孟山都：让员工成为公司的主人

与公司一起成长，分享公司的成就。
    2009年初，在慎重考察了多家公司后，从美国康奈尔大学博士毕业的张勇飞决定加入孟山都（中国）公司，担任中国区玉米育种总监，“在这里领导一个团队探索全新业务的增长”，他说。加入公司短短几个月，他就得到充分授权，破格提拔两位员工到重要的岗位。这件事让张勇飞感触颇深：一方面，孟山都充分挖掘每个人的潜力，只要优秀，就会有成长的机会；另一方面，这是一家充分授权、极大调动管理者能动性的公司。
    作为全球领先的农业技术解决方案和农业产品提供商，孟山都管理者相信，为员工创造卓越的工作环境，是公司文化中最核心的元素。而在中国也不例外。孟山都为员工提供免费健身卡，每天早晨提供水果，鼓励应聘者与老员工交流，分享对公司的感受。“无论是上下级之间，还是跨部门的同事间，我们希望他们都能充分沟通，共享公开、透明、尊重、轻松的工作环境。”孟山都大中国区人力资源总监刘瑞丰说。
    在孟山都（中国）公司，由来自各部门的员工志愿参加的“创造卓越环境工作小组”定期组织“头脑风暴”，针对员工的意见，讨论如何在内部实行改进，不断提升员工对工作环境的满意度。每两年，孟山都会进行全球范围的员工调查，通过调查员工的敬业度，了解“卓越工作环境”在不同国家文化中实施的情况，分享全球先进的卓越工作环境经验，吸引和留住人才。在2007年的调查中，中国员工敬业度为4.22（全球敬业度为4.20）。
    这个高分来自公司管理层的积极推动。作为孟山都大中国区总裁，麦克凡（Mike Frank）倡导“opendoor”行动，鼓励管理者敞开办公室大门，员工们可以随时带自己的想法与管理者交流。“分享和倾听员工的建议，是我们的重要工作。”麦克凡说。不仅如此，每隔三个月，孟山都就会举行“Town Hall Meeting”活动（恳谈会），利用一天的时间，与员工分享公司发展情况，并且针对如何不断努力创造卓越工作环境、提高安全工作生活意识、提高员工满意度等进行分组讨论。
    “我们会记录那些更持久、易执行、高价值的建议，并将其尽快付诸实施。”麦克凡说。在7月底结束的Town Hall Meeting中，管理层听取了员工的建议——“公司应该更多地关注员工家属”。很快，公司的经理就给每位员工的家属寄出了感谢信，并在周末递送给他们一份小礼物，感谢家属对员工多年来辛勤工作的支持。
    积极推动建设卓越工作环境的努力，正越来越多地得到员工的认同。“员工所具备的主人翁精神，是弥足珍贵的。”刘瑞丰说。在孟山都，公司最大程度地与员工分享信息，倡导公开透明的公司文化。2008年，孟山都中国区从亚太区分离出来，变成独立的大区，直接向美国总部汇报，许多与员工相关的政策都面临重新调整。在制定员工手册时，人力资源部门就意见稿与员工反复沟通了四次，公布了员工集中反馈的意见，并提出修改方案。几轮沟通后，管理层同意了员工的建议，为中国员工制定了灵活的工作时间。
    事实证明，即使在如此宽松的环境中，赢得充分信任的员工同样可以创造出高效的文化，并且获得奖励。公司一直以来都执行针对管理层的员工股票激励计划，并自2008年6月起开始实施面向非管理层员工的股票激励计划，所有于2011年6月15日或之前加入的非管理层员工均有资格参与。“员工是孟山都的主人。他们与公司一起成长并实现目标，也将分享公司的成就。”麦克凡说。除了长期奖励之外，孟山都还为做出卓越贡献的员工提供即时的一次性奖励（Rapid Recognition Award），每年的销售冠军都可以与家人一起前往夏威夷度假一星期。
    作为一家学习型组织，孟山都为员工提供各种类型的培训，并且倡导员工之间的通力合作及知识分享。公司的“cropteam”（作物小组）包括了来自市场、销售、制造、育种、财务、技术发展等各个部门的代表。这个小组在推进业务的过程中，协调各种合作并就同作物有关的重大业务事项作出决定。每两个星期，公司会组织管理部门的会议，分享来自各个部门的建议。