如何进行人力成本的优化？（下）

崔伟：我认为，福利政策的改进其实也属于人力成本优化的范畴。
    十年前，我们公司是给每位员工发放1200元年作为医疗包干费，规定如员工在当年没有向公司报销医疗费用，则该笔钱奖励给员工；如有报销，则在1200元内抵扣一直到用完，然后才能报销。从效果看，这些钱真正用于医疗的效果并不明显，对于需要看病的员工，1200元并不够用，往往是1200元被用完，公司仍需继续支付高额的医疗费用；而对于没有医疗报销的员工，1200元是笔固定支出，公司并没有达到减少开支的效果，而且在某种程度上会误导员工有病不看，于健康有损，违背了公司的初衷。
    因此，我们更改了做法，将钱用于购买商业医疗保险，员工看病自负部分在保险公司处可以获得90%的理赔。由于分散了风险以及合理利用资源，成本大幅降低，即便以2011年的价格计算，人均保费在650元年左右，大大低于2000年的1200元。在现时的医疗服务价格下，员工获得的保障大大高于1200元年。这个措施在降低支出的前提下反而提供了员工的福利，受到普遍的欢迎。
    主持人：非常精彩的案例！崔先生讲的是一个从公司内部福利政策改进的案例，是一个花钱少但效果反而更佳的案例，很有说服力！裴女士，您将跟我们分享些什么呢？
    裴凤：我非常认同前面嘉宾们的观点，我也觉得崔先生分享的案例确实很精彩。我也来说一个案例，这个案例也同样可以帮助说明人力成本优化这个话题，而且更适合那些小企业。
    我们有一个针对经销商的管理支持项目，其中包括了人力资源管理的支持。我们会选择一些有意愿的经销商，派出专人对这些经销商进行人力资源诊断，从组织架构、招聘政策、薪酬福利政策、绩效管理等各个方面进行诊断，诊断的方法包含了对老板本人以及各个层级员工进行访谈的方式。
    例如，有一家经销商，我们诊断的结果发现，这家经销商存在着诸多问题。比如公司的职权体系不清晰，有问题总是直接由老板自己来面对，而不管这些问题是否都应当由老板来决定。又如，公司实际给员工的待遇并不低，但员工的满意度却比较低，忠诚度更低。原因在于公司对业务人员实行的是低底薪、高提成的薪酬政策，业绩较差的员工自我感觉风险过大、压力过大，而绩效较好的员工并不认为是公司给的多，而是认为一切都是自己辛勤工作的结果，是自己应得的。所以员工的流动率一直都比较高。
    为此，我们有针对性地给出了建议，针对第一类情况，我们帮助经销商完善了公司的职权体系，梳理并明确了每个人、每个层级的职责和权力，从而帮助老板从繁琐的事务中解脱出来。针对第二类情况，我们帮助重新设计了薪酬和激励机制，将业务人员的底薪提高，重新设计提成比例。这样一来，公司总的人力成本并没有增加，但是员工的安全感和满意度增加了，员工的忠诚度增加了，流动率则降低了。同时，我们帮助设计的激励机制还对员工超出绩效指标的部分给出更多的奖励，以鼓励员工更加努力地工作。如果员工的绩效超过业绩指标，员工自己可以得到更多的收入，经销商自己其实也从中得到了更大的利益——因为公司得到的总是大头。
    这个案例说明，一家公司在初创时，他的管理松散一点、粗糙一点，是大部分公司都会经历的一个过程，也是可以容忍的状态。但是当一家公司开始初具规模时，维持原先的管理模式，其结果实际上往往会制约公司的进一步发展。我们很多经销商初创时也就是几个人，但是当他们达到一定的规模，人数达到几十人时，管理的变革必须要同步跟进。事实上，我们做的这种项目中，经销商的内部管理已经由人管人进化到了制度管人，使得经销商有更多精力拓展业务，增加效益。而薪酬、激励机制的改造，是在基本没有增加公司人力支出的情况下加强了激励的效果。这其实就是一种人力成本的优化。
    主持人：又是一个精彩的案例。我们谈论人力成本优化，从人力资源从业者的角度看，其实是一个系统的概念，就是说，优化人力成本的努力，应当是覆盖到人力资源的各个模块，以及这些模块相互之间的牵连，并且在这些模块的各个方向上都可以延伸。史女士，我们圆桌谈话栏目经常有你的精彩发言，你就这个话题有什么见解？
    史庆新：前面嘉宾已经说得很精彩了，我这里也有一个案例，和大家分享一下。
    我们公司曾经有一位员工，在我们公司工作了五年之后，产生了去外面闯荡、到其他企业寻找不同体验的想法，于是就离职了。作为人力资源部门，我们对那些表现一贯较好的离职员工仍然会保持跟踪、联系，并且我们公司也一向欢迎那些素质比较好的离职员工回到公司工作。三年后，我们得知，该员工春节期间回故乡待了一阵子（其故乡是沿海地区某省的省城），发现其故乡的经济、社会也已经有了很大的发展，当地的职业发展空间也日益宽广当地同级别职位的薪酬待遇也已经达到了有一定吸引力的程度，而当地的住房以及其他消费的水准则低于上海这个城市，并且其在当地的一些同学故旧的个人职业也都发展得不错，所以就有了回故乡发展的想法。而我们公司在当地的业务也同样获得了长足的发展，原来由业务督导代为管理的管理模式已经不能适应发展了的业务规模，需要设立办事处专门进行管理。但是，几经挑选都没有合适的人选。
    而这位员工，也希望能够进一家本部在上海且在当地有业务的企业工作，原因是其已在上海工作生活多年，已经适应并且喜欢上海企业的主流文化。而我们公司正好符合该员工的条件，该员工也完全符合我们公司的用人要求—一本来就是在我们公司有过多年的工作经历，并且表现一向不错，和我们公司在文化和价值观上的契合没有任何障碍。于是，我们直接向该员工发出了回到公司担任其所在省城办事处负责人的邀请，该员工也非常乐意接受这一邀请，双方可以说是一拍即合。现在的情况是，该员工自身的愿望和价值都得到了满足和体现，工作热情很高，能力也充分得到体现，在其领导下，当地的业务有了明显的提升，给公司也创造了更多的价值。
    在这个案例中，我们所付出的，只是平时保持跟踪、联系的成本，省下的却是不小的招聘成本（猎头费用）和对新员工培训的成本，就像前面王桐先生和苍松女士所提到的那样，避免的是另行招聘时因相互不了解而产生的用人风险，得到的是公司在用人之际快速有效的人才配置，实现的是公司和员工个人双方利益的最大化，获取的是公司业务和绩效持续增长。从人力成本优化这个角度看，在这个案例中，人力成本可以说得到了充分的优化。
    我想表达的是，任何一家公司，只要还在发展之中，对于人才的需求总是存在的。那么，跟踪、关注那些离职的优秀员工的动态，保持跟他们的联系，在恰当的时机邀请他们回到公司来，可以省却很多的招聘成本和用人风险，既起到了优化人力成本的效果，也能更加有效地满足公司发展对人才的需求。
    主持人：非常感谢史女士！相信嘉宾们深刻的阐述和精彩的案例一定会带给大家很多的启发。我们在思考人力成本优化这一话题时，是不是也需要考虑所有做法在法律上有没有风险？请郭老师谈一谈在人力成本优化的思考中，有哪些法律因素是我们不可忽视的。
    郭文龙：谢谢主持人！我先向各位嘉宾致敬！为什么呢？因为嘉宾们在谈论这一严峻的话题时，传递给我们的信息不是说要如何去降低人工成本，简单地以牺牲员工利益的手段来帮助企业应对人力成本快速攀升的困局。他们所思考并实践的，是如何在不损害员工利益的前提下，让企业的人力资本投资具有更佳的效益，这需要负责的工作态度和高度的智慧。我愿意相信他们之所以殚精竭虑地思考并实践，不仅仅因为他们都是善良的职业经理人，也因为他们知道，靠损害员工利益的方式，是不能维持企业健康长久发展的。他们的思考和实践，向我们展示的是他们的职业素养和专业能力，他们的睿智，他们对企业高度的忠诚、对员工的真切关爱和对社会的高度责任感。面对这样的企业、这样的HR，我不能不肃然起敬。
    话说回来，正如主持人所说，我们在做这些思考和实践的同时，法律因素确实是我们不能忽视的，否则，我们良好的愿望就可能仅仅因为忽视了法律的因素而不能实现。法律就是法律，不管法律的具体规定是否科学、合理，不管法律是否对你实践良好愿望构成不构成妨碍，遵守法律是你做所有这些努力的前提，也是考验你的智慧和综合能力的一个标尺。换句话说，除了要考验你正向激励的能力之外，也要考验你适应反向压制的能力。
    具体到人力成本优化努力中所涉及的法律因素，仅以嘉宾们所分享的思想、经验和案例来看，就有不少方面涉及法律的规制。
    例如，前面主持人谈到的通过组织架构的优化来优化人力成本，即纵向上，精简机构，裁掉不必要的中间层，采用更加扁平化的管理模式；横向上，将内部机构缩减、合并。这就涉及内部机构裁撤、缩减后相关员工劳动合同的变更，这种变更按照法律规定是需要通过协商达成一致才能实现的。又提到，如果所有的努力仍然不能帮助企业消化快速上升的人力成本，那么，企业就应该考虑搬家，将企业搬迁到人力成本相对比较低廉的地区。对于单纯的制造型企业来说，这一点也是可以考虑的。但是，企业搬迁涉及相当数量员工的劳动合同能否在变更了的地点继续履行的问题，由此将要面对的，可能是《劳动合同法》第四十条第三项或者第四十一条（关于裁员的）规定。
    又如在讨论中，嘉宾王桐先生、苍松女士都提到了如何利用好薪酬工具的问题，其中似乎包含着应当根据企业的实际情况不断调整、优化薪酬制度，这属于薪酬制度修改的范畴。由于企业的薪酬制度不属于劳动合同约定内容的范畴，而属于规章制度的范畴，但它又会反作用于双方原先订立的劳动合同对劳动报酬数额、结构或者计算方式的约定，在劳动法上，这叫做规章制度的修改。按照《劳动合同法》第四条第二款的规定，是需要经过民主程序的。同样，崔伟先生分享的那个案例，涉及的是公司福利政策的调整，这也同样属于规章制度修改的范畴，也同样要经过法律规定的民主程序。裴凤女士所分享的案例将会面临的，也是同样的问题。
    因此讲，在企业人力资源管理中，劳动法律几乎是无处不在，忽视不得。