服务型领导与变革型领导的异同辨析

   【作者简介】邓志华，四川大学工商管理学院博士研究生，研究方向为企业组织与人力资源管理；陈维政，四川大学工商管理学院教授，博士生导师，加拿大约克大学亚洲研究中心客座研究员，研究方向为组织行为学与人力资源管理。
    一、问题的提出
    以网络社会为标志的信息时代正快速走向每一个企业和企业领导者，知识和信息在组织中正快速的传播和普及，导致了诸如组织扁平化、业务外包、工作柔性化等新现象的出现和发展，使得企业和企业领导者面临着越来越复杂的环境，传统的领导方式受到了极大的挑战，企业领导风格和管理方式的调整和转变就成为必然的选择，服务型领导和变革型领导的出现即是这一变化的产物。
    从实践上看，一方面我国是社会主义国家，各类企事业领导者——尤其是党员领导者必须“为人民服务”，都应该成为服务型领导，社会上广泛认同的领导方式也是服务型领导，很多领导者亲身实践服务型领导风格也赢得了社会的认可。另一方面，我国企业目前正经历着深刻的变革，客观上要求企业领导者具备求变、求新的变革性思维和素质，也造就了一大批变革型领导。因此，服务型领导和变革型领导在我国企业实践中都广泛存在。
    从理论上看，变革型领导已经发展成为一种成熟的领导理论，而服务型领导的相关研究还不够充分和深入，加上二者在领导基础、构成内容等方面存在一些相似之处，以至于有学者认为服务型领导不是一种独立的领导方式，与变革型领导没有什么本质区别，甚至认为服务型领导是变革型领导的一种特例。而学术界对二者的关系也鲜有深入细致的讨论。
    因此，对服务型领导和变革型领导进行有益的比较研究，能够澄清二者的理论边界和内在联系能为我国广大的服务型领导者和变革型领导者，以及我国的企业管理实践提供必要的理论依据和指导。
    二、服务型领导与变革型领导的内涵
    美国电话电报公司(AT&T)前领导和管理研究总监Robert. K. Greenleaf(1970)在其《服务型领导》一书中提出服务型领导概念以应对组织环境的变化。他根据自己在美国电话电报公司近40年的领导、管理和研究提出了服务型领导概念。他认为“服务型领导首先是一名服务者，他始于乐于服务的天性，仅仅是去服务，然后才是有意识的选择去领导他人。检验一个人是否是服务型领导者的最好办法是，在他的领导下，得到他服务的人是否真正在进步？是否变得更健康、更自由、更聪明和更加自主？”。“这种领导者不同于那些想要通过成为领导者而获得超凡权力或物质财富的人，因为后者会在建立起自己的领导之后才会选择去服务”。之后，服务型领导思想和理论迅速成为学术界和企业界共同关注的话题。20世纪90年代，Laub建构了比较规范的服务型领导理论，经过Spears，Farling et al，Winston，Patterson，Sendjaya等众多学者的发展，服务型领导在概念、特征和纬度、测量量表开发、前因及结果、跨文化研究和运用等方面取得了很多有益成果，目前已经成为西方领导学研究的主要热点之一。
    变革型领导几乎是和服务型领导同时提出的领导概念。Burns于1978年在研究政治领导人时提出了变革领导(Transforming Leadership)的概念，Bass于1985年建构了比较规范的变革型领导理论。变革型领导理论关注领导者激励追随者完成目标远景，领导者通过改变下属的价值观与信念，提升其需求层次，使下属能意识到工作目标的意义与价值，通过清晰地表达组织的愿景以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力去实现更高目标。后经Bennis，Avolio，House等众多研究者多年的深入研究，变革型领导的概念、维度、测量及相关研究方面都已经发展得非常充分和完善。
    三、服务型领导与变革型领导的内在联系
    无论是什么样的领导风格，肯定都具备一些共通之处。服务型领导和变革型领导具备一些相似之处也就不足为怪了，这些相似之处实际上是一个领导者具备的基本素质。并且，科学理论的发展都有其内在的继承性和连贯性。Washington(2007)的实证研究发现雇员感知的主管的服务型领导风格与变革型领导风格显著正相关。
    1.领导基础
    两者都需要具备较高的领导魅力。Smith et al(2004)认为服务型领导和变革型领导都根植于魅力型领导。魅力型领导起源于马克斯·韦伯的研究，指的是通过权力的使用使下属对其人格产生信任和认同的有魅力的领导者。服务型领导和变革型领导都不是强迫式和独裁式的领导方式，这就都需要领导者具备相应的领导特质，用自己的人格魅力对下属产生吸引力和感召力，从而形成自身特有的领导魅力，这样才能使下属对其领导方式产生信赖，对领导者产生自觉的服从和追随。
    2.领导方式
    两者都采用以人为中心的领导方式。领导四分图模式和领导方格模式都表明，领导方式主要有两种，一种是以人为中心，以关心人为主，为建立满意的关系而关心员工的需要，从而建立一个友好舒适的组织气氛。另一种是以工作为中心，以任务为导向，通过相应工作条件的安排来降低个人因素的干扰，从而使工作最有效率的进行。服务型领导和变革型领导都是通过激发、诱导、激励的方式，通过调动人的积极性来实现对员工和组织的领导，都不是采用压制员工和控制工作条件等方式来实现领导。
    3.构成维度
    Smith et al(2004)认为服务型领导和变革型领导都具有个性化关怀、动机激励和魅力领导3项因素。变革型领导中的理想化影响与服务型领导中的愿景、信任、角色模范内容相似，激发动机纬度与服务型领导中的目标承诺、沟通内容相似，智力刺激与服务型领导中的理性精神和问题解决者内容类似，个性化关怀与服务型领导中的关注个体、倾听等内容相似。其各自的维度也具备内在的联系，如展现真诚与魅力领导都需要对他人负责且保持正直，重视人和激发动机都需要信任他人，建立团队和个性关怀都要重视不同个体的差异，提供领导与智力激发都需要领导者采取主动等。
    4.领导结果
    无论是在主观意愿和客观结果上，服务型领导和变革型领导的领导结果都具有相似性。在主观上，两种领导方式都鼓励员工创新，注重激发员工的主动性、积极性和创造性，培育员工的创新意识，在组织中营造创新氛围，使组织成为创新型组织；在客观上，实证研究结果表明，服务型领导、变革型领导对员工的工作满意感、组织承诺感等工作态度都起到正向的促进作用，二者在对员工的整体满意感和异常行为的预测效果也基本持平。
    5.理论性质
    服务型领导和变革型领导都属于规范性理论，都对特定的领导风格作出特定的限定，而不同于领导成员交换理论的描述性性质，领导成员之间无论是交换内容还是交换形式都属于客观事实，理论对此不能作出特定的规定，作出特定的规范也会被事实打破，因此只能对领导成员间的交换作出客观描述。
    四、服务型领导与变革型领导的差异之处
    虽然有以上这些相似之处，服务型领导与变革型领导还是具有本质的根本区别，是两种不同的领导方式，其差异之处表现在以下几个方面。
    1.理论起源不同
    变革型领导理论源于政治领导，服务型领导理论源于宗教领导。变革型领导是Burns在研究政治领导时提出的领导概念，并把领导人分为变革型领导者和交易型领导者两种，后经学者借用到管理领域中。服务型领导概念虽然最早是由企业管理者提出(提出者自身是一名宗教信徒)，但后来的研究发现，服务型领导的最早渊源和典范在于基督教中耶稣基督的教导和实践。随后，学者们发现服务型领导风格在盈利性的商业组织，非营利性的教育机构、医疗卫生和公共服务等领域也广泛存在，服务型领导概念因此受到各界关注，并逐渐发展为成熟的领导理论。
    2.领导动机不同
    服务型领导的领导动机是服务于人，变革型领导的领导动机是领导他人。二者在领导动机和领导出发点上具有根本的差异。虽然二者都有领导和服务，但在服务型领导中，领导者本着服务的意愿和决定，其首要的意识和行动是去服务，在服务的过程中实现领导，有服务才谈得上领导，服务在先，领导在后。在变革型领导中，领导者是为了领导而服务，其首要的意识和行动是去领导，在领导的过程中带来服务，没有领导就没有服务，领导在先，服务在后。
    3.关注焦点不同
    服务型领导的关注焦点在于员工，变革型领导的关注焦点在于组织。服务型领导为跟随者的利益服务，以员工的发展和成长为己任，做对跟随者来说最好的事，服务型领导站在利他主义和平等主义的立场，因而更为关注员工的福利。而变革型领导更受组织成功的推动，领导的重点在于为组织利益服务，执行组织使命，实现组织目标。Parolini(2009)的实证研究证实了服务型领导的领导焦点在于促进个体成长，而变革型领导的领导焦点在于促进组织发展。
    4.构成维度不同
    首先，服务型领导的内容非常明确地包括道德成分(如诚实、正直、重视伦理等)。对于变革型领导，变革型领导的最初提出者Burns(1978)认为变革型领导包含道德伦理的成分，而变革型领导理论的重要奠定者Bass(1985)认为变革型领导不包含道德伦理要求。有的学者也认为变革型领导对道德要求未作明确限定。总之，目前学术界对变革型领导的道德要求还没有形成共识。而从一开始至今，没有研究者会否认服务型领导要具备道德伦理，这不是作为个体意义上的道德约束，而在其理论构架和内容维度上，对道德原则提出了明确的要求。其它内容维度也有所不同。服务型领导具备某些变革型领导不具备的内容，变革型领导具备某些服务型领导不具备的内容。例如，服务型领导没有变革型领导内容中的智力刺激维度，而变革型领导也不具备服务型领导内容中的关爱、利他、谦卑等维度。
    5.领导—成员关系不同
    服务型领导的角色首先是去服务，努力实现下属的利益，在服务的过程中成为领导。其跟随者的角色是成为服务者或服务型领导，自己变得更加自主、更智慧、更自由。并且，领导者和成员之间除了有领导和被领导的关系以外，领导成员之间的关系更多的是领导者服务员工、员工服务领导者的彼此服务的关系。而在变革型领导中，领导者的角色首先是领导，在领导的过程中产生服务，其领导角色是激发、转化跟随者以追求组织利益和组织目标，其跟随者的角色是追求组织目标，成长为领导者，且对领导者更为依赖，对组织和组织目标更加忠诚。
    6.领导过程不同
    服务型领导在领导过程中是以服务他人为核心，通过非传统的服务于人和使人自由、自主的方式实现影响力和领导力。变革型领导仍然是以传统的以权力为基础、展示和运用权力为核心的领导方式。服务型领导在领导的过程中会重视人、发展人，建立共同体，展现真诚，提供领导和领导共享等过程来实现领导，而变革型领导在领导过程中，通过理想化影响、激发动机、智力刺激、个性化关怀等职能，形成传统的领导魅力和领导感召力，进而通过领导控制的方式实现领导。
    7.适应环境不同
    服务型领导更适应于静态环境，变革型领导更适应于动态环境。领导权变理论认为，并没有万能的、放之四海而皆准的领导方式，领导的有效性受到领导情景的制约。服务型领导是以员工为中心，需要和员工建立长久而牢固的关系才能展开领导，并且通过激烈员工，充分发挥员工的主动性、积极性和创造性的领导方式，因此，服务型领导在稳定、静态的环境内更有可能取得成功。变革型领导是在变革和动荡的环境中实现领导、带领组织适应或改变环境的领导方式，在静态的环境下就失去挑战的机会和动力，变革型领导需要变化的、动态的环境才有用武之地，更容易实现其有效性。
    8.影响结果
    (1)对员工的影响不同。服务型领导成功的一个衡量标准就是“使他人成为服务者或服务型领导者”，即组织中的每个人都成为他人的服务者，整个组织转化成服务型的共同体。员工通过领导者对自己的服务，自身会得到成长和发展，服务型领导的下属会成为自由的、自主的、自立的服务型领导者；并且员工还会形成对顾客、领导者和组织的服务承诺，从而产生社会责任感，为创造更美好的社会而努力。在变革型领导主导下，员工组织目标清晰，组织愿景一致，员工工作投入更多，促进组织生产力和组织收益的提高。变革型领导的下属依赖于领导者和组织的领导者，受到领导和组织的约束和控制。实证研究发现，在控制变革型领导的情况下，服务型领导行为对下属的社区公民行为、角色内绩效和组织承诺具有显著的增量预测效果。孙健敏、王碧英(2010)的研究也发现，服务型领导对周边绩效和异常行为的单独预测效果要优于变革型领导，在控制变革型领导的情况下，服务型领导对员工周边绩效、异常行为具有显著的增量预测效果。
    (2)对团队、组织和社会的影响结果不同。由于服务型领导和变革型领导在领导动机、关注焦点、道德要求、构成维度等方面存在差异，因而对团队、组织和社会的影响结果也就显示出不同的效果。服务型领导以团队和组织成员的需要为领导重点，并且培育团队和组织的社会责任感，力图为社会带来积极的正面影响，为创造更美好的社会努力。变革型领导通过整合团队和组织的资源，激发跟随者追求团队目标和组织效益，以实现团队目标和组织效益为己任，并且通过激发一个组织去追求清晰的愿景和目标来实现对社会的影响。
    五、结语
    通过以上的比较分析，在理论上对两种领导方式都有更为清晰和深入的认识，澄清了服务型领导和变革型领导的内在联系和差异之处。可以看出，服务型领导和变革型领导在理论上虽然具有内在的逻辑联系，但却是有本质区别的两种领导风格。在现实中，领导实践是复杂多变的，领导者只有根据具体的实际情况对两种领导方式的不同优点进行权变选择和应用，才能使企业的领导风格能够适应环境的变化，从而提高企业领导者的领导水平和管理能力。