并购后企业流程再造研究

摘要：现实中并不是所有的并购都是成功的，“管理熵”等理论可以对其进行解释。管理熵理论认为，任何企业系统中都存在“熵增效应”，这将降低并购后企业的绩效。并购后的企业作为一种耗散结构组织，管理层可以适当为企业引入负熵流，以减少“熵增”。“企业流程再造”可以成为并购后的企业引入负熵流的一条途径，虽然其在短期内可能会引起企业熵增，但从长远看，这可以成为企业的负熵流，使并购后企业的总熵流逐渐减少，从而在整体上提高并购绩效。
    关键词：管理熵，并购，企业流程再造
    从1984年我国第一个企业并购重组案例开始，我国有近30年的企业并购史。但并非所有并购企业都能取得理想的绩效，其受并购企业的产业类型、并购类型、并购的支付方式、企业的文化、成长性、并购动机、交易特征等多方面因素的影响。本文将以管理熵理论为切入点，探寻一些企业并购绩效不理想的原因，提出以“企业流程再造”作为一种解决的对策。
    一、“管理熵”及相关理论
    （一）“熵”与“管理熵”的提出
    
    “熵”的概念是从热力学第一定律中提出来的，即世界上的能量是守恒不灭的，其从一种形式转变到另一种形式。此定律并没有将能量传递的方向、条件和深度进行说明。为了说明此问题，由德国物理学家克劳修斯提出的热力学第二定律应运而生。该定律认为：每个不可逆的过程都会使得越来越多的热量变成不能做功的能量，但这些热能并没有消失，而是以一种无用的形式存在。“熵”指的是在相对封闭的不可逆的组织运动过程中产生的无效能量，如果没有外界的干预，它是一个不断增加的不可逆的过程。此后，“熵”被引入很多研究领域。将“熵”引入管理科学的学者是四川大学的任佩瑜教授和河北工业大学的宋华岭教授，他们于1999年首次提出了“管理熵”的概念，认为：“管理熵”是在相对封闭的组织运动过程中，有效能量逐渐减少、无效能量不断增加一个不可逆的过程，这也就是组织系统中的管理效率递减规律。任何企业的发展过程都是不可逆的自然状态，而人类加于其上的行为（人类的干预）使其不可逆的过程发生了改变：或是延缓其不可逆的过程，或是缩短其不可逆的过程。究竟是延缓还是缩短其过程，则取决于该系统是否是耗散结构，以及人类干预行为的性质和方式。
    （二）耗散结构理论
    
    耗散结构理论是由物理学家伊里亚·普里戈金于1969年正式提出来的。他认为，耗散结构就是一种有序结构，它远离平衡态，具有非线性和开放性的特征。该结构可以不断地与外界进行信息、物质和能量交换，当系统内部的某个参量变化达到一定的阈值时，该系统可能会发生非平衡相变，使其转变为一种在时间上、空间上或功能上的有序状态。这种新的稳定的宏观有序结构，不断地与外界进行物质和能量转换，并表现出稳定性的特点，不受外界的变化影响。普里戈金将这种有序结构称为耗散结构。一个系统是否是耗散结构，必须满足以下三个条件：具有非平衡态、非线性特征和开放性。所谓非平衡态指系统内可测的物理性质极不均匀的状态。非线性意味着某个系统的一个变量最初的变化所造成的此变量或其他变量的相应变化是不成比例的。开放性指系统可以不断地与外界交换信息、物质和能量，从而达到改变自身的目的。
    （三）“熵”与耗散结构理论的关系分析
    
    在标识系统有序程度的高低时，可以用总熵流、正熵流与负熵流三股熵流来表示。正熵流（熵增）表示系统有序性降低，负熵流（熵减）则指系统有序性增加，总熵流是二者之和。一个相对封闭的系统结构，会出现正熵流和总熵流不断增加的趋势，只有当系统为耗散结构时，才可以通过对系统负熵流的引入，降低总熵流的值。
    （四）并购后企业可能的耗散结构
    
    企业在并购前处于一个相对平衡的状态，制度、组织、文化都处于一个稳定的状态。并购将会打破原有的状态，因企业并购后需要组合并购双方企业的资源、信息、组织、文化等。换言之，并购能促使企业系统进入一个新的非平衡状态中。而耗散结构只要在这种非平衡态下就有可能出现。企业都是以效率和盈利为目的，因而效率或盈利就是企业利益函数的因变量。而自变量非常多，包括成本的控制、管理效率的高低、市场营销状况的好坏、企业制度和文化是否先进、人才是否充足等，这些因素对因变量的影响不是固定不变的，而是随着企业面临的环境、经营目标、所处生命周期阶段的不同而变化，这些因素与因变量的相关性就会不同，况且各自变量之间也是互相作用的，故并购后的企业是一个非线性的系统。
    并购后的企业能维持企业系统的开放性。并购后企业的建立、产品的生产、服务的提供以及销售和售后服务，无不需要企业具有开放性的特点，不断与外界环境进行信息、物质和能量交换。通过并购，企业可以吸收一些有利的因素，如资本、技术、人力资源、市场乃至信息，以实现企业的协同效应，提高企业的并购绩效。当然，也存在一些负面的影响因素引起并购后企业熵增，如，并购双方在制度、文化上的冲突；双方的人力资源调配的冲突；双方或许存在的企业所有制性质的冲突；双方的组织形式的冲突以及新的寻租行为的出现等都会使并购企业处于混乱无序的状态，使企业的管理效率降低，给企业带来熵增，增加总熵流。并购企业应充分了解并购双方企业以及市场环境，进行企业流程再造，尽量为企业引入负熵流，减少熵增。
    二、企业流程再造的内涵及对策
    
    并购双方企业的核心生产能力、产品生产流程、组织结构、人力资源状况、企业制度、企业文化等方面都存在差异。并购后双方企业必须对这些差异进行融合，而融合的过程就是一个熵增的过程。由于并购后的企业是一个耗散结构，可以通过外界的干预引入负熵流，改变其总熵流值，使总熵流不断减少，使并购后企业融合的过程更短。并购后企业进行流程再造，可以充分结合双方的优势，对并购后企业的业务流程和财务流程进行重新设计，对企业的组织进行彻底的改造，对企业的人力资源进行整合，对企业的制度进行创新设计，并融合双方企业的文化，从而塑造新的文化内涵。
    （一）企业流程再造的内涵
    
    企业流程就是企业完成业务获得利润的过程。企业的利润是依赖流程来完成的，如生产流程、营销流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程等等。所谓企业流程再造，是对企业的整个流程进行根本性的重新思考，并采取行动加以彻底的改革。其目的是为了改善企业在成本、质量、服务等方面的重大问题，使企业的产品能够更好地满足用户的需求，更有优势地与对手竞争。企业流程再造是对企业进行根本性的变革，以满足不断变化的用户需求。企业流程再造包括企业的业务流程再造，财务流程再造以及制度文化、组织结构、人力资源管理等方面进行配套的流程再造。并购后企业进行流程再造，目的是改变传统的企业管理方法和市场营销方式，而采用更加实用和流动的管理体系，以期实现较好的并购绩效。
    （二）并购后企业进行流程再造的步骤
    
    并购后企业流程再造的步骤如下：企业以顾客的需求和行业标准为出发点，发现现有流程中存在的问题，再根据企业设置的远景目标，对现有流程进行修改和替换，最终检验新流程是否满足顾客的需求和行业的标准。在企业流程再造过程中，关键步骤是对现有流程进行修改，或者设计一个新的流程对原有的流程进行替换。
    （三）并购后企业流程再造的主要内容
    
    1.基于企业核心能力的提高和顾客需求的满足，再造企业业务流程。企业并购后应以顾客的需求为终极目标，在现有核心生产能力的前提下，对企业的各业务流程进行全方位思考，大胆取舍，以期形成具有核心产品和核心竞争力的立体式、网络化业务流程体系。具体包括企业供应链流程再造、生产流程再造、品牌的整合等。首先是企业供应链流程再造。按照并购所追求的协同目的，再造过程应包括重新进行供应链的整合和运作规划，包括合并市场、调整供应商和分销商、改变生产和配送计划等，从而实现并购协同效应。其次是生产流程再造。由于并购（尤其是横向并购）后的两企业，其生产线、车间和生产技术等都会出现不同程度的关联，并购后的企业应该整合和优化生产流程，使企业的生产过程实现产品的规模经济效应。再次是品牌的整合。目前常用的四种品牌整合战略为：一是选择战略，即将原来多个品牌组合起来形成一个统一的品牌，淘汰存在重叠的产品和品牌。二是协同战略，即依靠规模经济效应实现成本节约以及管理上的改善，对原有品牌进行融合。三是增长最大化战略，即合理调整存在重叠的品牌，保持被并购品牌的独立性。四是重建战略，即基于原来的品牌重新创立一个新品牌。
    2.以建立现代企业制度为目标，再造企业制度基础。企业并购后，可以建立现代企业制度为目标，再造企业制度，实现并购后企业的管理整合。首先，加强企业制度的市场强制力，与传统的企业制度再造不同，市场经济条件下的并购企业进行制度再造侧重于加强市场对企业的影响力，在流程改造时以行业标准为出发点。其次，进行企业的物质、信息、能量交换和补偿机制的制度基础再造。再次，新的制度应确保企业能成为新型的学习型组织，加强企业的组织学习与个体学习互动。
    3.与企业业务流程紧密结合，再造并购后企业的财务管理流程。并购后的企业尤其要做好企业财务管理再造，为取得较好的并购绩效提供保证。企业财务管理再造是以财务管理理念和文化再造为基础，对企业财务管理流程、财务管理体制与财务管理机制等方面进行重新协调和配置，完善财务管理方法，以期更好更快地实现财务管理目标。财务管理流程再造是对财务管理过程进行重塑，以提高财务运作效率的过程。企业财务管理流程再造对于提高企业的运作效率、建立和完善现代企业制度具有十分显著的现实意义。财务管理流程再造的中心思想是将财务管理作为企业管理的核心，将财务管理活动嵌入企业生产经营活动的每一过程中，并借助计算机和信息设备，使企业在执行业务活动的同时，将业务数据输入管理信息系统中，通过业务规则和信息处理规则，生成集成财务信息。财务流程的再造就是将财务工作与业务流程紧密结合，使财务流程的运作过程如同生命体的血液循环系统一样，渗透到企业整个业务流程当中，使财务的预决策成为企业业务流程中的关键环节。谭智俐（2010）将这种财务流程再造称为仿生性财务流程再造。并购后企业进行财务流程再造，目的是将财务流程渗透到企业的业务流程中，使财务管理思想在企业的购、产、销各环节得以体现，并借助计算机网络技术，使业务流程的各个环节实现成本控制，财务资金链周转畅通，整合优化财务职能，构建有效的财务风险防范机制，实现利润的最大化，从而有效的实现和保证并购后企业各利益相关者的价值最大化。
    4.并购后企业的组织结构再造和人力资源整合。当代企业组织结构大部分仍然是建立在亚当·斯密的劳动分工原理上的金字塔型的传统的组织结构。传统的企业组织结构形式，大致经历了直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制、事业部制、矩阵制等不同的形式，它们的共同点是都按职能的不同划分部门形成的垂直型组织结构形式。并购企业在进行组织结构再造时，要使新型的组织结构能快速适应顾客和市场的需求变化；要便于管理层从全局出发来考虑和处理问题；要能够充分发挥每个员工的作用，尽量做到将企业组织结构扁平化，即通过减少行政管理层次，裁减冗余人员，从而建立一种紧凑、干练的扁平化组织结构。组织的再造其实就是企业人力资源的再造过程。企业并购后，应根据企业的新的组织结构，对双方的管理人员和员工进行重新安排，尽量做到人尽其才、才尽其用，并避免出现人员冗余的情况；另外，在进行人力资源再造时，还应对企业的薪酬制度进行重新设计，从而有效激励员工。
    5.以企业的业务流程再造为基础，进行企业的文化再造。由于业务流程再造是企业再造活动的基础，要从根本上保证业务流程再造的效果，必须对企业文化进行再造。由于并购前，双方企业的文化有差异甚至存在分歧，并购后，企业对文化的再造就应该摒弃双方的分歧，尽量做到双方的融合；或者可以将旧的企业文化都摒弃，取而代之以全新的、被双方企业都认可的企业文化，为企业业务流程再造提供良好的保证。
    以上的再造过程要取得良好的效果，除了与企业管理层的决策和全体员工的共同努力之外，还受到外部环境的影响，如国家经济发展状况、产业政策、供应商和销售商的努力程度等。另外，随着社会的信息化和网络化发展趋势，并购企业需要加大对信息化基础设施的建设，为企业的流程再造提供基础设施的支持。企业流程再造是企业管理层作用于并购企业这个耗散结构的行为，其目的就是为这个耗散结构引入负熵流，以降低总熵流。并购企业如果能从以上这几个方面进行企业流程再造，从长远来看，可以使并购企业的总熵流逐渐减少，从而在整体上提高并购的绩效水平，实现并购的“协同效应”。
    企业进行并购是为了提高效率，增加盈利，试图实现“协同效应”。但现实情况并不乐观，一部分企业进行并购后绩效不佳，有些企业甚至亏损和破产，出现这些现象的原因可以部分通过“管理熵”理论进行解释，即在任何企业系统中都存在“熵增效应”。并购后的企业作为一种耗散结构组织，共存在着三股熵流，通过对并购后企业的干预可以实现总熵流的减少。并购方应该充分了解引起企业管理熵增加的因素，并充分利用企业内外部有利的因素，对企业进行有效的流程再造。对企业进行流程再造，在短期内可能会引起企业的熵增，但从长远来看，这可以成为企业的负熵流，最终使并购后企业的总熵流逐渐减少，从而实现并购后企业产品的升级，核心竞争力的增强、经营风险的降低和实现可观的并购收益的目的。
    参考文献：
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    [7]谭智俐.仿生性企业财务流程再造机理探索[J].会计师，20lO，（7）.
    作者简介：李田香（1979-），女，广西资源人，四川大学工商管理学院博士研究生，广西民族大学管理学院讲师。研究方向：公司治理、企业重组并购、公司财务管理。
    （作者单位：四川大学工商管理学院 广西财经学院教务处）