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会员注册【内容提要】任何企业在实施管理信息系统的时候都有可能面临系统与组织不接轨的问题。本文通过案例研究，深度解析一个企业资源计划(ERP)系统从近乎失败到圆满成功的实施过程，从中归纳出不接轨和调适的丰富内涵及其动态演变机制，并建构出既有现象解释力，又有理论抽象性的过程模型。主要结论包括：信息系统与组织的不接轨可以通过在实施氛围、认知、技术和组织4个方面的调整和适应过程来消除。这4个方面既不是完全孤立的，也不是分阶段依次进行的，而是交织在项目实施的动态过程中。任何一方面没做好，都不利于不接轨的消除。强有力的氛围调适有助于解决组织成员在认知上的不接轨，进而尽早准确识别各种技术不接轨，再通过技术和组织调适最终实现系统和组织的有效接轨。
【关 键 词】管理信息系统 组织不接轨 调适过程 动态演变机制
一、引言
任何管理信息系统(下文简称IS)都有可能不被组织成员认可(Liu et al.，2011)，出现系统的数据、功能、流程、输出等与组织的不匹配(Soh et al.，2000；Strong & Volkoff，2010)，或者没有实现业务与系统的融合等问题(Wagner & Newell，2007)。我们将这些问题统称为IS与组织的不接轨(misalignments)，它是影响项目成败以及后续使用效果的重要因素(Strong & Volkoff，2010)。对于复杂的IS——比如企业资源计划系统(ERP)和供应链管理系统(SCM)等，不接轨问题表现得更为突出，而且对于项目的影响更为深远(Sia & Soh，2007)。
以往大部分研究只是总结了不接轨产生的部分原因及表现(Heeks，2002；Sia & Soh，2007；Soh et al.，2003；Soh et al.，2000；Soh & Sia，2004；Strong & Volkoff，2010)，建议从需求分析、风险管理、项目管理等具体策略入手来解决不接轨(Liu et al.，2011)。然而，这些研究基本上将不接轨看作是静态的“问题清单”(Light，2005)，忽视了不接轨问题在项目过程中的动态演变性(Yeow & Sia，2008)，及其多层次性和复杂关联性(Ho et al.，2004；Liu et al.，2011)；所给出的建议通常是孤立的系统定制(Haines，2009)或组织变革(Davenport，1998；Lapointe & Rivard，2007)，类似于“头痛医头，脚痛医脚”，无法从根本上解决不接轨。此外，以往研究缺乏对不接轨现象的共识和理论层理解，因而没有提出一般性的解决方法。与以往大多采用的因素研究不同，本文采用过程理论导向的案例研究方法，选择了不接轨表现最为复杂的ERP实施项目为研究对象，通过丰富且深入的过程分析，深化我们对不接轨问题的认识，进而构建面向解决方法的过程理论。
我们具体研究了某跨国公司在其上海制造工厂(简称KS)的ERP实施项目。该项目的初始条件优于一般企业——母公司已经有过成功的实施经验，系统解决方案已经成功应用于国外一家与KS非常类似的工厂，顾问团队都是由母公司挑选的内部专家；KS的高层领导对项目也非常支持，还精心挑选了实施团队成员。但是，项目仅仅开始几个月后，便因为顾问与用户之间的矛盾而陷入停滞，上线计划也被迫推迟了3个月。在项目遭遇困境之时，KS高层领导亲自介入，采取了一系列措施、推动项目重新步入正轨，最终成功上线。这是一个非常具有启示性的案例，本文借助它首先回答“为什么系统与组织会产生不接轨”，然后再分析“如何才能有效地消除系统与组织的不接轨，以及为什么这样做是有效的”。
二、文献回顾
(一)以往研究
在组织和战略管理学中，IS与组织的接轨(alignment)包括了战略、结构、社会和文化等维度的内容(Venkatraman，1989)。很多研究从宏观角度研究了IT战略与组织战略的接轨(Chan & Reich，2007)。在具体的项目层面，关注特定IS是如何与企业接轨的研究就少了很多。本文聚焦于后者和项目实施过程，不涉及战略层面以及IT职能部门与业务的接轨问题。
然而，以往研究并没有清晰地给出不接轨的定义和范畴。有的将其看作是系统提供的功能和组织的需求之间的不匹配(Soh et al.，2000；Wang et al.，2006；Wu et al.，2007)，有的将其看作是系统与组织在制度结构上的冲突(Sia & Soh，2007；Soh et al.，2003；Soh & Sia，2004)。不少研究将不匹配和不接轨等概念替换使用(Liu et al.，2011；Wang et al.，2006；Wei et al.，2005)。本文暂时不区分这些不同的概念，而是将实施过程中系统与组织出现的冲突与不匹配统称为不接轨(Liu et al.，2011)。
以往的很多文献都分析了“系统与组织可能出现哪些不接轨”(Soh et al.，2003；Soh et al.，2000；Strong & Volkoff，2010)，关注点在不接轨的问题现象，侧重从企业需求与软件包的技术特性之间进行比较分析(Soh et al.，2000；Wei et al.，2005；Wu et al.，2007)。比如，Soh等(2000)发现不接轨表现在数据的格式和数据间的关系，流程和控制方面的功能设计，输出的格式和内容。Soh等(2003)发现不接轨出现在数据所有权、数据录入、工作流程、工作职责、报告、财务处理等方面。Strong和Volkoff(2010)指出，不接轨可能存在于功能、数据、可用性、角色、控制和组织文化六方面。
也有研究从IS与组织在内嵌结构要素上的冲突入手，分析了“为什么会出现不接轨”(Sia & Soh，2007；Soh et al.，2003；Soh & Sia，2004；Strong & Volkoff，2010)。ERP内嵌的结构强调整合性、流程导向、灵活性和特定领域的规则、管制和相关假定；组织内嵌的结构则侧重组织的差异性，职能导向，刻板性和组织特定的规则、管制和假定(Soh et al.，2003)。两者在内嵌结构要素上很容易出现冲突(Strong & Volkoff，2010)。而不接轨之所以难以解决的原因有两方面：一方面，IS的创建者(比如程序员、IT专家)和系统的使用者是相互独立的两个群体，系统内嵌的流程、功能、管理理念等与企业的实际使用情境不能完全契合(Heeks，2002)，这种内嵌要素的冲突很可能需要对系统或组织进行结构上的变革(Volkoff et al.，2007)。另一方面，IS实施不仅仅是安装新软件，而且伴随着大量的组织学习、业务方式改变、组织再设计等观念和实践上的变革(Davenport，1998；Wagner & Newell，2007)，在“人-工作任务—技术—组织结构”的任意两者之间都可能产生不接轨(Lyytinen et al.，2009)。
在如何解决不接轨方面，先前的研究大多采取“具体问题具体分析”的策略——先分析和总结出特定类型的不接轨，然后提出针对性的应对措施。比如，Soh等(2000)建议，关键用户、IS部门、ERP供应商等实施参与者在实施前期共同进行不匹配分析。后来的很多研究都沿用了这个“预先进行不接轨分析，预防不接轨出现”的逻辑。然而，不接轨受到相关群体的观念、态度、知识学习、利益诉求及社会互动过程等因素的塑造(Lapointe & Rivard，2007；Tyre & Orlikowski，1994)，会以各种形式不断涌现(Light，2005)。Luna-Reyes等(2005)发现，组织调适和技术调适都处于迭代式的循环过程中——组织和系统的调适都随着组织对IT实践的应用和理解而不断深化。Liu等(2011)发现，用户与IT人员的认知差异随着知识的转移而不断改变，业务部门对系统可用性的感知随着领导的宣传和教育而不断改变。在上线之前，系统开发和需求分析工作往往是由实施方主导的；用户只有在使用系统进行实际业务操作之后，才逐渐发现各种不接轨问题，进而提出大量需求让实施方解决。总之，不接轨问题的形成受到组织情境的明显影响(Sammon & Adam，2010)，哪些问题被看作是不接轨，以及不接轨如何被解决并不是一成不变的，高层领导、用户、实施顾问、供应商等实施参与群体都能对不接轨的形成和演变产生较大影响(Liu et al.，2011；Yeow & Sia，2008)。
由于缺少对不接轨的一致性定义和理论性解释，以往研究并没有提出有效解决不接轨的一般性方法。归结一下，以往研究认为解决不接轨要么从组织情境切入，要么从项目情境切入。前一种认为组织可以对自身现有条件进行预先判断和分析，尤其是组织文化、项目准备度等因素(Sammon & Adam，2010)。组织不仅要关注项目带来的技术变革，也要重视业务流程和组织文化等范围的变化，保证高层领导充当项目的推动者(Whelan-Berry & Somerville，2010)，宣传新系统的功能特点和益处，并且创造有利于实施的环境(Kemp & Low，2008)。第二种则重点关注项目过程中的关键因素。比如，需求分析的开展和实施(Light，2005)，高层领导的参与(Liang et al.，2007)，用户的参与(Wagner & Newell，2007)，跨部门的沟通与协作(Akkermans & van Helden，2002)，培训与用户学习(Yamauchi & Swanson，2010)，以及系统定制(Rothenberger & Srite，2009)等。
无论从哪里切入，系统和组织都需要进行调整和适应——即相互调适(mutual adaptation)来实现接轨(Leonard-Barton，1988)。技术调适指的是在项目过程中对系统进行配置、定制和扩展(Rothenberger & Srite，2009)。组织调适指的是流程变革、组织再设计等(Davenport，1998；Lapointe & Rivard，2007)，可能在项目之前已经开始，也可能在项目结束之后一直进行下去(Davenport，1998)。但是，这些研究并没有充分考虑实施参与者、系统与组织在实现接轨过程中的动态演变(Boudreau & Robey，2005；McLeod & Doolin，2012)。
(二)理论背景
为了弥补以往研究在理论上的缺失，我们在组织管理研究中找到了两个比较有启发性并且对我们的研究现象有一定解释力的模型。
第一个是Klein和Sorra(1996)提出的创新实施模型。该模型强调创新实施氛围和员工的价值观与创新理念的匹配是影响实施有效性的两个最重要的影响因素(见图1)。创新的价值观匹配情况较差时，如果实施氛围较弱，员工在实施中的参与较弱，可能没有真正采纳创新；如果实施氛围较强，员工则可能反对和抵制创新，对创新的采纳也可能流于形式。创新的价值观匹配情况较好时，如果实施氛围较弱，员工容易有挫败感和失望情绪，对创新的使用要么较少，要么非常随意；如果实施氛围较强，员工则热情较高，会坚持使用创新，甚至进行创造性应用(Klein & Sorra，1996)。相比而言，IS兼具流程创新、技术创新和管理创新的特征(Cooper，1998；Davenport，1998)，实施时涉及的组织动态比一般创新更为复杂。虽然这个模型后来也被应用于检验IS实施的有效性(Dong et al.，2008；Klein et al.，2001)，但是只强调了实施氛围和员工价值观的作用，丢失了IS的结构性约束(Strong & Volkoff，2010)，不能充分揭示IS实施过程中接轨是如何实现的。因此，这个模型只是为我们理解IS项目实施过程中的组织现象提供了借鉴，特别是实施氛围、员工价值观与系统内嵌理念匹配的重要性，以及对员工技能与对项目的承诺的关注。这几个构念对IS项目实施也可能具有重要作用。
图1创新实施模型(Klein & Sorra，1996)
值得注意的是，情境化学习对实施氛围和提升员工技能具有重要影响。近年来，情境化学习在知识学习过程中的重要性得到了越来越多的关注(Yamauchi & Swanson，2010)。情境学习理论认为，学习不仅是个体性的意义建构的心理过程，更是社会性的、实践性的、以异质资源为中介的参与过程(Lave & Wenger，1991)。学习者应该在要学习的知识、技能的应用情境中进行学习(Lave & Wenger，1991；Wenger，1998)。这种学习方式有助于改善用户的学习效果，加快用户掌握必要的IT知识，提升员工技能，从而更有效地解决不接轨问题(Yamauchi & Swanson，2010)。
第二个相关理论是实施六西格玛的调适过程模型(Yu & Zaheer，2010)，产生于针对某韩国企业实施六西格玛的案例研究。该模型将实施六西格玛这种复杂的组织实践所需要的调适分为概念、社会和技术3个维度：概念维度表示给定的实践指导原则，比如公开阐明的目标，期望达到的收益，以及采纳实践的合理性。例如，六西格玛隐含着顾客导向、战略导向和业务流程改进等理念。社会维度则主要涉及如何管理员工和任务单元之间的互动。例如，跨模块团队合作、高层领导参与、挑选和激励合适的员工。技术维度指的是用户应该采用的技术、方法、实践和指导工具等。例如，基于事实和数据的方法、预定义的方法步骤、具体的统计工具等。
实施六西格玛时，国家情境和组织情境的差异导致了企业很难照搬六西格玛的理念，企业根据自身情况改变了原有的概念维度内容，即首先进行了概念调适。之后，企业又无法完全遵照六西格玛在社会维度上的要求——跨部门团队合作难以执行，仅仅激励优秀员工也是远远不够的。因此，企业又进行了社会调适：各部门内跨职级协作，鼓励全体员工都参与，并将六西格玛的目标与管理层的关键绩效指标相挂钩。最后，企业在进行了社会调适后，发现某些部门不能完全应用六西格玛的技术操作方法，企业此时又根据不同部门的需要，修改了原有的技术方法，进行了技术调适。在经历了概念、社会和技术调适之后，企业成功实施了六西格玛。
实际上，在IS实施的研究中，也存在着与认知(概念)、社会和技术这3个维度调适相对应的关键概念(见表1)。与认知维度对应的有用户对实施团队能否成功地完成实施工作的主观判断(Choi & Chang，2009)，以及感知到的系统价值和感知的系统特性(Kim & Atreyi，2009)。社会维度涉及组织在实施过程中的社会过程和活动，比如被广为认可的两个因素：高层领导支持(白海青、毛基业，2009)，和用户参与(He & King，2008)。技术维度的调适则可以看作是修改系统的技术体系(Rothenberger & Srite，2009)，并且在IS使用中进行用户行为上的调适(Boudreau & Robey，2005)。
由此可见，IS与组织的接轨过程同样涉及这些维度，而且内涵有一定相似度。因此，本文将Yu和Zaheer(2010)的调适过程模型引入不接轨问题的研究具有一定的适宜性。这个框架和之前讨论的创新实施模型共同成为了我们分析数据、归纳结论和解释现象时的“理论透视镜”(Orlikowski，1993)，并给出数据分析中应该关注的关键构念。
三、研究方法
本文的研究问题要求我们关注事件参与者的看法、时序事件、情境因素、因果逻辑以及它们之间的关系，因此，采用单案例研究方法具有相当的适宜性(Yin，2008)。同时，为了深入揭示“如何消除不接轨”的过程，我们采用了过程研究的视角，研究的重点是揭示结果是如何随着时间而产生的，以及为什么产生这些结果(Boudreau & Robey，1999)。研究过程中，我们始终保持研究思路的开放性，并遵循了案例研究步骤和规范(Eisenhardt，1989；Yin，2008)，以及解释性研究的原则(Klein & Myers，1999)。
(一)案例概况
K公司是一家总部位于美国的大型跨国公司，在中国拥有10家工厂。K公司在其总部及几家海外工厂成功实施了SAP之后，决定将SAP推广到上海工厂(下文用KS代替)。2006年2月，KS的SAP实施项目正式启动。项目的执行负责人由KS的副总S担任，超级用户基本上都是职能部门的经理或主管，关键用户也是由各业务部门的业务骨干组成。项目进行到第二轮测试时，用户①抱怨系统出错太多无法使用，顾问则十分不满用户前期表现，并向K公司的亚太区总部进行了投诉。项目面临的巨大困难使得原定于2007年7月份上线的计划被推迟了3个月。
在这种情况下，KS总经理发起了一场持续一个多月的“头脑风暴”运动——具体形式是在每天午饭后的一个小时左右时间里，召开全体管理人员参加的例会。每次安排若干名用户上台讲述自己对SAP项目的体会和思考、实施中的经验以及遇到的难题和挑战。听众也包括管理人员以外感兴趣的一般员工，顾问在旁辅助解答问题并进行一些必要的补充讲解。会议被称作“头脑风暴”是因为总经理定下了“鼓励交流，禁止批评”的原则，鼓励自由发言，任何人遇到问题都可以提问。
此后的实施工作进展顺利，但随后的两轮测试仍然暴露出了许多问题。7月中旬，KS成立了“三人决策小组”，由项目负责人副总S以及负责物流与生产计划模块和负责财务与成本模块的两名超级用户组成。10月，系统终于顺利上线。到了2008年年底，KS几乎所有的业务流程都已融入系统，在各方面都实现了与SAP的接轨(整个过程见图2)。
(二)数据收集
按案例研究惯例，数据收集与分析重叠进行。我们先后在2008年1月、2008年12月和2011年11月前往KS，对16名用户进行了26人次、近20个小时的访谈，涉及了所有的ERP模块。我们在访谈前都准备了一系列开放式问题。每轮访谈都至少有3名研究人员参加，一人主问，两人辅助提问。我们采用了半结构化的访谈方式，一方面根据事先准备的访谈提纲提问；另一方面顺着被访谈人的思路提问，尽可能不打断其思路，目的是获得尽可能真实的信息，寻找偶然的发现。所有的访谈都有笔记和录音，我们还将所有的录音听译成了20多万字的文本以进行分析。
除了正式的采访，我们也与KS员工进行一些非正式的交往以获得更多的见解。举例来说，我们有机会参观KS的设施，更重要的是还旁听了一次每天早晨的SAP例会。我们还从该公司网站和其他公共资源中收集了相关的背景资料和文件，用来增强我们对该企业ERP实施活动的理解。
(三)数据分析
我们采用了数据编码和理论框架相结合的策略，既借助理论来诠释现象，又基于数据对理论进行丰富和情境化(Orlikowski，1993)。首先，我们尽可能忠于原始数据进行初始编码，对访谈材料“自底向上”的分析和归纳(Strauss & Corbin，1998)。然后，我们对初始编码进行汇总和归纳。在此过程中，我们不断寻找相关理论中，与数据最契合的概念和关系，在概念化编码基本稳定之后，再寻找合适的汇总概念，将概念化编码归纳到更为抽象的概念中。概念化和汇总概念经历了若干轮的迭代，直至在与理论保持对应和与数据保持紧密联系之间达到平衡(Langley，1999)，形成较为稳定的编码结果。最后，我们进一步借鉴相关理论中的概念之间的关系，尤其是创新实施模型和调适过程模型，对编码结果进行分析和解释(Klein & Myers，1999)。
图2KS的项目主要事件及过程
在使用和解读数据时，我们尽可能遵照解释性案例研究的原则(Klein & Myers，1999)，以实施中的组织实践为参考的时间轴，确定概念之间的关系(Orlikowski & Yates，2002)。为了保证解释的效度，我们采取了以下措施：(1)尽可能借助已有的理论框架，在数据和相关文献之间迭代对比，寻找最具有解释力，同时又有理论根基的概念与关系；在原有理论框架不能涵盖数据的丰富信息或不能解释现象之间关系时，再尝试用研究者的视角添加合理的解释。(2)两位作者分别进行数据编码，在对编码结果进行组织和分析时，其中一名充当挑战者，一名充当辩护者，挑战者不断对结论进行质疑，辩护者则依据数据和理论进行解释，讨论一直进行到双方意见统一。(3)将重新演绎的案例故事(论文草稿)反馈给企业相关人员，根据反馈调整和修改内容。
四、研究发现
经过分析，我们发现项目前期之所以遭遇危机，主要原因是实施团队的认知和参与问题；而高层领导通过“头脑风暴”例会创造了一定的变革驱动力和情境化的学习，推动KS先解决了氛围层面和认知层面的调适问题，从而为解决技术难题创造了有利的情境，便于及时准确地识别各种技术不接轨。最后，KS在不断的磨合和使用中完成了技术和组织层面的调适，从而实现了系统与组织的接轨。以“头脑风暴”例会为界，我们将KS的实施过程划分为两个阶段进行分析。
(一)为什么KS在实施时会遭遇危机？
相比一般的IT项目，KS的这个项目有一定的实施基础。首先，系统与组织匹配度较高，“做了很多不同程度的模拟测试之后，觉得我们这边很多流程确实是和美国一样的”②，认为“至少百分之六七十是一样的”。其次，实施团队成员都是母公司挑选的内部专家，“他们有一整套的经验，已经在新西兰和澳大利亚实施了”。并且，这些内部顾问对实施比较投入，“他们顾问也是比较尽心尽责的”。最后，KS在宣传动员、人员和资源配置上都表现出对项目的极力支持，“我们每个人的电脑不是都换过了嘛，就是它把你要的资源都给你，人员也会给你”。然而，这么多有利条件并没有减少KS遭遇的不接轨问题。
项目初期，顾问开展了大量的培训工作。但是，用户实际的知识学习和参与都非常有限。首先，KS的各部门在前期按照实施安排，分部门进行学习，用户之间、用户与顾问之间、部门之间的沟通都非常有限。“我们没有一个很好的模块之间的学习机会”，“有一个问题大家是各自作战的，就是每个人按照自己的进度来做”。培训时涉及大量的概念知识，用户被动接受顾问的概念知识灌输，实际的培训效果也较为有限。“讲得太深奥，不是那种简单化的，大家都听不懂”，“只是几个命令，这样进去那样出来，那有啥意思呢”。
其次，用户表面上一直在参与培训学习等活动，但盲目性较强，感觉“跟任务似的”，心理投入和实际的参与都非常有限。同时，用户并没有理解数据整理等工作的重要意义，也没有尽心整理基础数据，“刚开始的时候，不知道(这么做是)为什么，就是那个master data，然后觉得很烦。然后后面他们发给我们的数据，我们就是看看发给他们，或者有的就是不看”，“他们不是给我们发一万条材料的记录来，让我们整天填这个、填那个吗？我们说我们本职工作也很忙，我们很多东西就不填，或敷衍他们一下，填完发给他们，许多东西还缺的”。
最开始，用户都满怀期望，希望赶紧用上更好、更先进的系统，对于实施工作的难度和工作量没有清醒的认识。过少的氛围调适直接导致了认知不接轨的涌现。首先，用户对系统的理解不足。用户对系统有一些盲目期望，“大家就是说老是在想着我手里的工作以后到SAP怎么套用过去，就是说能把我现在的工作变动得最小，就是说不影响我现在的工作，所以给SAP的团队提了很多要求”，“那个时候老外也是抱怨，说你们老是固执着你们现在手工的很多落后做法，SAP先进的做法你们都不要”。同时，培训、准备数据等实施工作给他们带来了相当大的任务量，而模拟练习的情况也并不理想，用户逐渐对ERP的概念知识和实施要求产生了大量的负面认知，集体实施效能明显降低。“刚开始我们可能都有一种排斥的感觉。为什么要上SAP?那么烦，前期会有很多很多数据要录进去，我们都做得很苦的”，“那时候给我感觉就是很重要、蛮繁琐的，就觉得怎么这么麻烦，以前好多事情就是打一个电话，什么东西都解决了”。其次，许多用户都缺少足够的信心，相应的集体实施效能也不断降低。“我因为之前都没接触过SAP，我觉得好难啊，这个东西好像要我学的东西要好多很多”，“有时候甚至会觉得不一定会做得好，有种怕的感觉，自己不一定能用得好，就觉得这样上班太累了”。
这些氛围和认知上的动态并没有得到足够重视，所有隐藏的问题都在测试时才逐渐暴露出来。用户的学习进展不理想，而且没有认真准备基础数据，测试时很容易遇到各种系统问题。看到这种情况，用户产生了各种舆论，“第一次测试好多东西不对，可能大家情绪就出来了，什么‘SAP Team搞的那个系统一塌糊涂’，大家的抱怨情绪就出来了”，“(系统问题)一多嘛，大家也很抱怨就是说不太愿意花很多精力去做，那时候和他们老外的矛盾也很大”。个别用户的负面情绪逐渐熏染出了一种消极的氛围，“当时是对系统有一片反对声”。这种情况下，顾问对用户的工作态度和工作质量方面的不满终于转化为了实际冲突。他们最终选择了向KS的总经理投诉，导致了冲突的公开化。整个过程可以总结为图3。
(二)以实施氛围和认知为切入点的接轨过程
面对危机，KS的总经理发起了持续一个多月的“头脑风暴”运动，直接创造了调适的驱动力，推动了KS的实施氛围调适和认知调适，从而一步步推动着项目走向了成功。整个过程见图4。
1.调适驱动力
KS高层领导的驱动作用主要通过两种形式体现出来。首先，高层领导的参与。在“头脑风暴”之前，总经理形式上非常支持ERP项目，但并未参与实际的实施活动，既不了解实施团队的工作状态，也不清楚项目的具体进展。然而，在“头脑风暴”运动期间，他不仅深入参与每天的学习活动，“老板每次都来参加的，没有一次不参加的”，而且，“很多问题都是他在问的，所以大家也很紧张”。除了正式参与之外，领导还以非正式的形式参与实施团队的活动，“有过几次，大家在一起吃饭，大家在做沟通，就是所有在学的人到外面吃饭。由杨总和S带着”，“(总经理)经常会把我们几个叫过去，就是super user，问问这段时间弄得怎么样，有什么问题没有”。
其次，对学习和变革的推动。总经理要求全体管理层都参与每天的学习大会，而且参与实施的用户要轮流上台演讲，接受听众的提问。他还十分重视资料在用户中的共享，“杨总让HR专门抽了个人，让他把所有的PPT文件都整理起来放在一个公共盘上……有时候还会把重要的发E-Mail给大家”。他还在现场鼓励听众尽可能提出问题，提倡自由讨论，“领导经常讲一些话，‘我就怕你们都默默无闻，一团和气，这就不好了。希望你们有些想法有些争执，不是争斗。这说明有一些问题存在，在寻找问题解决问题……’”。此外，他还直接和间接地推动了实施团队的整合。“头脑风暴”期间，不同用户的态度、能力和学习成效得到了集中展现，总经理借机挑选和激励更称职的用户，调整实施团队。比如，财务部经理前期工作表现不佳，总经理就挑选了表现突出的用户接替了财务部经理的超级用户角色，并特别批准其“全脱产”参与实施。再比如，将生产计划模块从原定的生产部门换到更积极开展实施工作的物流部门。
图3遭遇冲突的过程
图4成功接轨的调适过程
2.氛围调适
在上述两种形式的驱动力作用下，KS经历了三方面的转变：首先，将之前限定式的培训学习转变为了情境化学习。其次，有效地进行了实施团队的整合。最后，成功地增强了实施的氛围。
首先，KS逐渐形成了情境化的学习，实现了“整个KS的意识形态的一个沟通”。一方面，以用户为中心的学习增多。前期用户学习的都是顾问安排讲授的内容，用户只需要听讲，并在电脑上进行模拟练习。但正如前面的分析，这种以顾问限定好的学习并未取得理想效果，“在头脑风暴的时候，大家都在想，SAP到底是什么样的，只是介于这个层面”。“头脑风暴”期间以用户为主的学习成为主流。由于总经理要求所有用户轮流上台演讲，许多人被迫提前自学ERP，“更多的是让我们的人去讲，他一去讲就不一样了；他跟我档次差不多的，他讲了一点点他懂的东西，所以大家慢慢不断在学在懂”。到了演讲的时候，演讲者并没有像顾问一样重视概念和系统操作等抽象知识，而是结合自身的理解，讲解业务与系统的关系。而且，听众几乎都是基于自身最关心的业务问题提问，因此紧密围绕KS实际的业务场景。“他(用户)放在上面来讨论的必定是在本身工作当中、ERP当中碰到的问题，或者是他发现好的学习方法，所以跟直接的生产会联系紧密一点”，“不需要很那个冠冕堂皇的，需要你实际操作当中的一些东西拿出来，然后通过这个方法来领导别的人共同学习”。现场旁听的顾问处于辅助角色，只纠正一些错误的观点，必要时进行补充讲解。这样，“头脑风暴”期间的培训学习虽然没有前期那么系统、科学，却激发了用户的学习热情，学习结果也有了明显的改善。另一方面，KS的集体学习也越来越普遍，而且得到了用户的自发响应。ERP实施需要学习大量的知识，用户很容易面临学习瓶颈，产生负面情绪。集体学习则将学习融合到集体活动中，拉近不同用户的学习进度，“头脑风暴的一个比较好的切入点就是，那些操作的员工已经掌握到一部分知识了，但是每个人的进度可能有快有慢，通过这个头脑风暴他们距离可以拉近一点，会后的话他们可能不懂的还会问，问自己内部的，问这个做PPT的人，会问他那块的”。这种集体学习还促进了大量的跨模块沟通，“我们现在的super user还是在不断地学习和解决问题的过程当中，更多的是模块与模块的沟通，我一直坚信SAP必须要进行跨模块的沟通”。
其次，KS在高层领导的带动下，进一步进行了实施团队的整合。在实施前期，参与实施的用户只能称作是一个群体，并没有真正形成一个团队。上面提到高层领导在“头脑风暴”期间对团队整合起了一定的推动作用。从“头脑风暴”活动开始，KS的超级用户尤其感受到进行团队沟通和协作的重要性。后来，他们有意识地挑选和激励合适的员工，“我们把专业的人员安排在这里(数据中心)，年头也比较长的一点的换过来，然后给他们升了职，进行升职加薪的”。而且，他们自发成立了“三人决策小组”。“除了头脑风暴之外，我们后面又成立了三人小组，又搞了每天的例会SAP的例会，这个例会就比头脑风暴更进了一个层次”。“三人小组”成为整合KS内部知识，进行集体讨论和共同决策的重要依托。在此之后，用户除了从顾问那里寻求帮助之外，还可以反映给内部团队③。
最后，KS前期积累的消极氛围有了明显转变，积极的实施氛围越来越强。用户积极参与学习提问，甚至不参与实施的一线员工也都参与到学习和讨论中，“ERP实施成为全厂的大事”。之所以出现这种氛围，主要源于高层领导的直接推动，“我们总经理绝对是鼓舞整个工厂SAP Team的士气”，“从两个比较高的Level管理层给我们的感觉就是对SAP是非常支持的，而且我们这次肯定会成功的”，“管理层的重视是很要紧的，否则你永远在挑错。后来形势马上就转了，我们是最积极的”。
3.认知调适
随着氛围调适的进行，KS也开始了认知调适。一方面，随着沟通的增加，用户意识到ERP并不是那么的高深复杂，不同的用户以不同的方式表达了实施效能上的转变，“从头脑风暴，从什么都不清楚介入SAP到现在，至少我自信心还是得到锻炼了，虽然还有很多不懂的地方，但是现在有的了，有靶子了，我知道怎么去打了”，“这次头脑风暴建立了一个自信心，让大家整个Team团结在一起，想把这个SAP搞好”。可以说，经过较长时间的氛围调适之后，用户的集体实施效能有了明显增强。
另一方面，用户对实施的共同理解也越来越多。这主要体现在两点。首先，用户对系统知识的理解加深，“越到后面越清楚，但是越后悔当时没有把有些东西准备好，这个感觉很强烈”，其次，用户对系统的好处有了普遍共识。“SAP用好了确实能够帮我们在工作中解决首先这个效率问题”，“确实会给我们带来很多方便，给公司也会提高一些收益”。
对于ERP这种复杂的IT系统来说，系统上线前的基础数据准备、流程配置、系统测试等准备工作都是必不可少的，且对系统能否顺利上线有至关重要的影响。而这些工作大多都需要用户完成。随着集体实施效能的增强和用户对系统认知的增加，KS的认知调适对接轨成功发挥了至关重要的作用。首先，认知调适保证了用户群体的动力、态度、信念和知识，从而促使用户积极有效地参与到实施活动中。“了解得越多越想去做事情。一开始出来的时候，我没有目的性的，我不知道这样做了是干什么的。了解的多了，深入了，就知道了这样做是有原因的。就是说工作有积极性嘛”。到了上线前后，用户对其ERP的理念和功能、流程都有了一定认识，经常自发进行跨部门沟通，寻求其他部门的支持和协作。其次，认知调适为用户识别和解决技术问题提供了有力的保障。严格来说，没有最优的ERP软件配置方案，企业和ERP“谁向谁靠拢”都可能解决技术上的不接轨问题。有了一定的认知调适作为基础，用户在上线前的测试中就发现了许多系统问题。到了上线后，KS自主建立的每日晨会在这方面的作用表现得也非常突出。比如，各部门用户使用系统时遇到的问题在晨会上被汇总之后，进行充分的集体讨论，最终由“三人小组”达成共识后做出决策。再比如，随着实施团队处理问题的经验不断增加，用户对ERP的理解越来越深入。这时候，如果顾问拒绝针对KS非常重要的需求进行定制开发，“三人小组”会代表KS坚持与顾问进行博弈，直到找到合适的解决办法。
4.技术调适与组织调适
随着氛围调适和认知调适的深化，KS发现了越来越多的技术不接轨问题。这些技术不接轨主要表现在功能、输出和控制三方面。首先，ERP软件仍然有一些重要功能上的缺失。比如，KS的保税业务每年都有可观收益，但顾问认为这不是一种正常的商业模式。顾问选择遵守最小定制原则，尽量不主动改变系统，“因为所有增加的这些模块都要他们重新开发，又要加费用的”。其次，系统的处理输出方面无法完全满足KS的管理需求。“他们把税可能就打一张纸就出来了，那我们要有税，各种各样的税，有运输发票的税是不一样的，废品也是不一样的”，“销售出来后我必须打印发票，打印的发票必须跟我们的金税系统进行连接”，“美国要的分析报告系统可以出来，中国(总部)我不要这样的，我们要更Detail的”，“刚开始，拉个搪瓷报废，很累的。你要系统里拉出来，再做到Excel里面。你拉出来不是我们平常能看得懂的报表，后来我们又做了很多(手工工作)”。最后，KS由于不适应ERP带来的严格控制，在使用系统时也导致了大量技术问题的出现。比如，用户手工作业时可以随意操作，“比如这个螺丝，它有十的、十二的，我十的也能扭上去，十二的也能扭上去，工人用的时候，他可能没有完全按照BOM……所以库存现在是一塌糊涂”。而且，用户在旧系统里可以方便地更改数据，在ERP里则必须完全遵守软件内置的规则和步骤。比如，“以前没系统时候，很简单，每个月底盘一下点。不行把期初期末减一减嘛，就变成是你中间消耗掉了，可以不断地去调整库存。现在不是了，一直到年底才发现，系统里有的ERP有的，但实际上没有。所以后来很痛苦”。
最终，技术不接轨是通过技术调适和组织调适共同解决的。顾问对KS特别必要的需求进行了定制开发，“他觉得可以做的，那就我这边靠拢，尽量不去改变我现在的工作流程”。比如，顾问专门找第三方公司开发了与增值税相关的接口。同时，KS也进行了两方面的组织调适。首先，KS进行了业务流程和组织设计上的变革，新增设了数据中心部门专职收发货时的数据处理，还在顾问的帮助下重新设计了许多业务和管理上的流程。比如，“总经理就敲定下来，预测以后不用KC来做，就是我们这里来做”。而更多的组织调适体现在KS围绕IT建立的组织实践上。比如，“我们现在成本分析是两套，我把SAP里要的数据可以搞出来，我Excel可以计算。美国要的报告直接可以出来”，“增加了一个3050的库位。所有的保税的东西进来了，我们收到3050的库位，成品也入到这里面去，等到发货的时候，我们手工把它移出去，这样流程有保证了，系统里面改动得最小”。此外，基层员工还改变了扫描和核对的流程，财务部改变了盘点工作方式，生产和计划部门形成了独特的差异分析工作流程。总之，技术调适对系统的技术体系进行了改变，组织调适对组织的结构和业务惯例进行了改变，两方面相互配合才最终消除了技术不接轨问题。
5.系统与组织的成功接轨
2007年10月系统顺利上线后的初期一个月，顾问在工厂里提供直接的技术支持。再后来，系统已基本不需要新的定制性功能开发，KS主要是解决使用过程中的问题，顾问只在非常必要时才进行现场支持。KS自主发起了“三人决策小组”的每日晨会制度，会上各部门的用户讨论系统使用时遇到的问题，共同讨论解决方案。当KS内部不能解决问题时，就集中交给顾问解决。2008年1月我们进行第一轮访谈时，ERP已在KS运行了3个月，其间关键用户与最终用户一起解决了各种各样的难题。
到了2008年7月，系统使用中出现的大部分问题都已经解决，每日晨会逐渐改为每周召开一次。年底第二次访谈时，KS在ERP里实现了几乎全部业务流程，员工普遍非常认可ERP的价值，“现在说话，你不会说ERP的话就是外行了呀”，“我觉得这是一种非常好的系统，就关键靠人怎么去做”，“(系统)确实帮公司做到了很多管理的细化，节约了很多成本”。2011年11月第三次访谈时，KS已经基本解决了系统使用时的各种问题，“(三人小组)一年做个一两次决定就最多了，因为基本上都很顺”。KS的生产流程自动化有了明显提高，财务工作效率大幅提升，库存大幅降低，库存的周转率提升了37.7%，准时交货率由实施前的92%～95%增加到98%。无论是用户对系统的满意度，还是ERP与系统的融合，或者系统的运行绩效等方面都体现出ERP与企业实现了成功接轨。
五、讨论与结论
(一)IS实施的调适过程
如果我们将IS实施看作是设计活动和使用活动交杂的过程(Leonardi，2009)，我们可以借此更加深刻地理解IS实施过程中的不接轨和调适现象。在实施前期，IS需要进行大量的参数设置、功能配置和定制，用户通过培训和模拟练习来学习新知识，配合顾问做好系统设计工作，因此，实施前期以设计活动为主，使用活动为辅。但是，对于ERP这种复杂的IS，用户需要学习大量的新知识，尤其是许多概念性知识(Yamauchi & Swanson，2010)。前期，用户貌似一直在参与需求分析、数据整理等实施工作，但他们大部分人很难有效理解新系统，而且，前期准备工作任务量越大，培训周期越长，用户的实际参与程度越难以保证(Wagner & Newell，2007)。而且，用户很可能因为前期工作进展不顺利，而怀疑自身的胜任力，降低对实施成功的信念，进而导致集体实施效能的下降(李锐、凌文辁，2006)。集体实施效能和用户对IS知识的理解又会进一步影响用户在IS设计中的影响力，以及他们对IS的使用学习。KS之所以在项目前期爆发冲突，原因主要在于：组织的氛围调适非常有限，导致用户出现了明显的认知不接轨，认知不接轨又进一步制约了氛围调适的进行。这种情况导致了系统配置设计时，用户参与不足，顾问忽视了大量的本地需求；用户在使用系统时，盲目操作，缺乏有效的学习，自我效能不断下降。最终，冲突的爆发在所难免。
面对认知不接轨导致的一系列后果，KS经历的一系列转变给了我们很好的启示。高层领导充分发挥调适驱动力的作用非常必要(Whelan-Berry & Somerville，2010)，可以有力地推动氛围调适的进行，还有助于用户在认知上的调适(Choi & Chang，2009)。由于认知调适类似于一个渐进的组织学习过程，很难通过高层领导的推动一蹴而就。因此，高层领导的支持作用除了体现在尽量参与项目方面，还应该体现在推动实施氛围的增强(Choi & Chang，2009)、推动情境化学习(Yamauchi & Swanson，2010)和推动实施团队的整合(Sarker & Lee，2002)三方面。这些改变会影响到用户对系统和实施工作的认识(Jones et al.，2008)，以及对集体实施效能的感知(Choi & Chang，2009)，进而有利于用户进行认知上的调适。最后，认知调适成为识别技术不接轨，进行技术调适和组织调适的有利基础。组织在认识调适上进行得越充分，用户对系统的使用越深入，技术不接轨也就暴露出来得越早越充分。相应地，组织就可以尽早进行技术调适和组织调适(Wagner & Newell，2007)，避免留下硬伤和未来隐患，为系统上线后的使用效果奠定基础，实现最终接轨(白海青、毛基业，2009)。
总之，为了实现IS与组织的成功接轨，组织需要将实施项目看作是社会技术体系的变革过程(Lyytinen et al.，2009)，不能只关注功能实用性、系统开发与定制等技术匹配问题，也不要以为保证了培训和用户参与，就很容易实现接轨。组织需要借助氛围调适、认知调适、技术调适和组织调适，克服认知不接轨和技术不接轨两方面的挑战。
基于以往文献和本文的分析，我们给出以下定义：氛围调适指的是调整实施企业内部的社会结构与社会动态(DeSanctis & Poole，1994)，以及相关人员的态度，营造有利情境。具体体现在团队建设(Sarker & Lee，2002)、学习和协作活动(Akkermans & van Helden，2002)、实施氛围(Chen & Huang，2007)等方面。认知调适指的是用户在对实施团队操作性能力的感知和对系统的认知等方面的改变，具体体现在集体实施效能(Choi & Chang，2009)、对系统和实施工作的共同理解上(Jones et al.，2008)。技术调适指的是根据组织需求对系统进行配置、定制或扩展的技术性调整(Rothenberger & Srite，2009)。组织调适指的是针对系统功能对组织进行适应性设计和改造(Luna-Reyes et al.，2005)，以及在系统使用过程中形成的新的组织惯例(Boudreau & Robey，2005)。而且，这些调适和不接轨都能在以往研究中找到概念支持(见表2)。
我们进一步定义认知不接轨指的是实施团队在集体效能和对IS的理解方面遭遇的认知困难和挑战。技术不接轨指的是实施企业在建立可运行的IS以及使用IS时，在实践中遭遇的IS与组织的具体冲突。自此基础上，我们将IS与组织的不接轨定义为认知和技术两方面的不接轨，以及二者相互作用的动态结果。
值得强调的是，氛围调适、认知调适、技术调适和组织调适是处于环环相扣的动态链条之中，这四方面不是完全孤立的，也不是分阶段依次进行的，而是在实施的进程中交织在一起，共同作用形成了企业所经历的各种现象。正是由于不接轨的存在，才需要进行大量的调适。随着调适活动的进行，不接轨问题才逐渐暴露出来，并不断被化解。尽管图4中的过程模型为表达简单起见，显示的是近似线性关系的模型，但实际上4种调适有一定重合和迭代。特别是认知调试和技术与组织调适是高度重合和相互促进的，在图中以虚线反馈箭头表示。因此，我们不能断言某一时点下某种调适已经彻底完成，我们只能通过衡量组织在这四方面的动态以及组织内的涌现现象，采取措施推动相应层面的调适，最终实现实施的成功。
(二)研究的贡献
本文主要有三方面的理论贡献。首先，我们归纳出了IS与组织的不接轨与调适的定义，为以后研究提供了更加清晰的指引。以往研究总结了很多的不接轨，但是，大多都将其看作功能或结构上的不匹配(Sia & Soh，2007；Soh et al.，2003；Strong & Volkoff，2010)；对应过来，只类似于本文提出的技术不接轨。我们认为IS实施不仅涉及系统与组织在结构安排上的整合，伴随着整合过程的还有一个社会认知过程。除了很容易观察到的技术不接轨，还可能隐藏着认知上的不接轨。相应地，为了解决这两种不接轨及其相互作用，组织需要进行四方面的调适——氛围调适、认知调适、技术调适和组织调适。其中，本文归纳的氛围调适和组织调适的内容对调适概念做了有益的扩充和延伸。
其次，本文采用了解释性案例研究方法和定性数据编码技术，归纳出一个实现IS与组织接轨的动态调适过程模型。我们根据数据和相关文献，在创新实施模型(Choi & Chang，2009；Klein & Sorra，1996)和六西格玛实施的调适过程模型(Yu & Zaheer，2010)基础上，针对IS实施项目的特性进行情境化，增加了情境化学习、团队整合、集体实施效能、对实施的共同理解和IT实践的形成等更符合IS研究的概念，而且详细地展示了高层领导如何采取有效措施，推动了氛围调适和认知调适的进行，进而推动了接轨的实现。它清晰地展示了消除不接轨需要经历的4种调适，以及通过这些调适有效解决不接轨问题的过程，弥补了这个领域的理论空白。
最后，本文还有助于对高层领导支持、用户参与、组织氛围等现象的研究。比如，“什么属于高层领导支持”，“高层领导的支持作用到底发挥在哪个范畴”一直没有达成共识(白海青、毛基业，2009)，所以才会出现有的研究并没有发现高层领导对实施成功有明显影响(Law & Ngai，2007)。我们发现高层领导的支持虽然可能表现为参与、推动学习等形式，但是其核心是推动组织在氛围和认知层面的调适。借鉴我们总结的相应的调适内容，后续研究可以更准确地定义和测量高层领导在实施项目中的支持作用。再比如，用户参与对实施的重要作用毋庸置疑，但是，个体参与和群体参与的程度和质量很难统一，也很难有效测量，用集体效能和认知来测量和预测用户的表现有明显的优势(李锐、凌文辁，2006)。再比如，我们发现消极氛围或抵制可能在部分群体中以短时的状态出现，但只要采取适当的措施，这种现象可以很快被改变。我们可以推断，在新的创新或变革到来时，企业仍然有可能涌现消极的氛围。因此，如果将组织氛围或用户抵制看作组织变革过程中的既定变量，很可能得到似是而非的结论(Laumer，2011)。
此外，我们的研究还为实践领域提供了一定的启示。首先，本文的研究发现有助于企业高层领导更有针对性地参与实施活动，以推动项目一步步走向成功。在实践中，高层领导只需要重点提升实施团队的信心和实施氛围，推动实施团队的整合和团队学习的顺利开展，并不一定需要投入大量的时间和精力，同样能充分发挥对项目的积极影响作用。但是，高层领导忽视在这些方面发挥支持作用的话，用户参与的程度和工作质量都可能大打折扣，为接轨成功埋下隐患。
其次，本文的研究发现有助于企业更有效地开展实施活动。比如，情境化学习采用的具体方式包括：以用户为主的培训、从用户最关心的问题开始学习、形成集体学习机制，这些方式可能与实施方遵循的标准方法论有所出入，但是可能更有利于用户学习新知识。再比如，实施方应密切关注用户团队的工作状态、知识学习情况和实施工作表现，如果这些方面出现了问题，应该尽早采取措施影响调整培训方式，增进自身对业务知识、用户对系统知识的理解，寻找共识。同时实施方也应及时寻求高层领导的支持，避免用户因为概念认知上的困境，影响到需求分析、基础数据整理、系统测试等实施工作的质量，为后期系统的可用性和用户满意度带来风险。
(三)总结与展望
本研究也有一些不足之处。比如，研究对象的特殊性——焦点企业的组织结构较简单而且规模较小，只有600多名员工，整个实施项目规模不大。此外，我们采用的数据基本都是对企业成员的访谈记录，其他类型的数据(比如项目文档)只是辅助我们认识和理解研究现象，并没有成为直接的证据。而这些访谈数据会受到被访谈人事后反思和记忆衰退等各种因素的影响，与真实的项目过程可能有些出入。这些问题为我们的研究带来了一定的挑战，因而，我们也期待着本文的研究发现能在更多的研究中得到检验。
而且，我们关注的是团队层面和组织层面的概念，从数据到概念化编码的过程可能存在一定的缺陷。比如集体实施效能、对实施的共同理解等概念，我们在衡量时使用了对个体用户的访谈数据。这种做法达到的概念和概念之间的关系还有待于大样本研究进一步细化和发展。
此外，本研究也能够为实施管理信息系统导致的组织变革研究提供重要的参考。首先，我们提供的过程模型能够帮助研究者更加全面理解不接轨的动态过程，为后续研究提供全景式分析框架，更加准确地定位不同因素之间的关系。其次，我们只是提供了较为粗略的关系框架，每个维度内部要素之间是何种关系，不同要素发挥的作用有何差异，对调适过程各有什么影响，这些都是有待进一步研究的重要问题。
注释：
①除非需要区分，下文将“超级用户”和“关键用户”统称为“用户”。
②本文将原始数据穿插在正文中，引号内的内容是对数据的直接引用。为了增强说服力，部分观点给出了多条引用。下同。
③一般来说，实施团队指的是参与实施工作的项目经理、关键用户、顾问等。这里的内部团队特指由KS内部超级用户组成的团队，不包括顾问和KS的总经理。
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【作者简介】毛基业，王伟，中国人民大学商学院(北京100086)。
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