别让战略剑走偏锋

    细心的管理者也许会发现，新的失败的战略常常可以在一堆堆往日的案例中找到原型。不管战略管理这门学科多么富有神话色彩和指导意义，也许最具挑战性的不仅仅是创造新的理论和思想，而且要让管理者知道如何才能不重蹈覆辙。让管理者深深疑惑的是我们并不是对曾经的失败无动于衷，而是在战略的规划和实施过程中存在一种内在的驱动力量让我们欲罢不能。这种驱动力量源于糟糕的战略共识和心智模式。
    糟糕的战略共识
    成功的战略成就了通用电气这样伟大的企业，同时塑造了杰克·韦尔奇这样英雄般的人物。许多组织的管理者，尤其是高层领导，对战略都有着近乎神圣的崇拜。日积月累，形成了管理理论和实践中的战略共识。哈佛商学院罗伯特·西门子教授曾指出：关于战略的定义最为重要的一点是，战略是达成的一种共识。共识是糟糕的，因为其作为共识已经很少有人质疑他们。即使像亨利·明茨伯格这样杰出的战略学家都无力改变他们，明茨伯格戏谑地称“他们当时怎么做，现在还是怎么做。”
    战略共识数不胜数，因为众多的共识，战略才成为一门科学。世界各地的商学院和管理学院的学生们顶礼膜拜地学习战略是什么，战略应该怎么制定和执行，并逐渐达成共识，日益形成了一种有关战略的心智模式。共识被当作自然科学中的定理和定律被人们遵从。SWOT分析对于战略规划者可谓人尽皆知，可是当其被作为定理来遵循的时候，结果就像希尔和韦斯特布鲁克的调查结果一样：调查的50家公司有20多家进行过SWOT分析，然而没有一家按照分析结果制定战略，因为他们相信这样的战略必然是失败的。计划学派、定位学派、结构学派、企业家学派、认知学派、学习学派等此消彼长，各成一家之说，却助长了管理者日趋一致的战略共识。共识正在朝着一种僵化的心智模式转变，它使管理者们朝着一个共同的方向前进却忽略了四周的景色——企业采用同质战略进行同质竞争。
    战略共识存在的本身，尤其是当战略共识被阐述得清清楚楚的时候，就很容易扼杀创新性的变革。只有在面临危机处于崩溃的边缘，我们才会真正静下心来思考变革本身，否则宁愿躺在书面战略上睡大觉。因为质疑公司战略的人会被当成异类甚至是破坏者。
    日趋一致的战略共识挤满了人们的大脑，战略共识指导下的常规思维和常规工作排挤了创新性的非常规思维和工作。未来成功的企业是领导者领导企业独辟蹊径走差异化发展道路的企业，只有与众不同才会成为耀眼的明星。
    城市乃至国家的发展似乎也没有逃过战略共识的干扰。自20世纪90年代末，无论是我国的内陆城市，还是沿海城市，无论是资源城市，还是旅游城市，无论是外向型城市，还是较为闭塞的城市，几乎在相同的时间内表现出惊人的趋同化现象：城市发展目标趋同，城市管理的政绩趋同，失误趋同，城市产业结构趋同，相互竞争手段趋同……
    彼得·德鲁克曾说过，“过去的50年大抵是集权当道，是讲究统一和一致的时代。在这种独裁政体下，服从至上，大家行事、思考都一样，连写的文字、画的图都如出一辙，完全被一个中枢严密控制，也就是纳粹所说的依同一轨道而行”。在战略规划中，这种轨道也日渐形成。
    糟糕的战略心智模式
    战略一旦形成，公司的高层领导就一劳永逸了。战略共识让90%以上的公司战略从书面化的一刹那就成了摇旗呐喊的口号。糟糕的战略共识悄然形成了更为糟糕的战略心智模式!
    连世界上最为著名的公司也不例外。作为一家品质优良的汽车制造商，德国大众集团在世界上一直享有盛誉。大众汽车发展成为一个真正的跨国公司得归功于“甲壳虫” ，然而半个世纪的足迹却形成了大众公司的“甲壳虫式心智模式”，直到丰田汽车夺去了其半壁江山，才从睡梦中惊醒——甲壳虫也许早该退伍了。可是发现的时候为时已晚。丰田送去美国测试的第一辆小轿车样车简直就是一场灾难，像个方盒子的外壳，整个汽车缺陷严重，发动机开动起来像卡车一样响，内部装修既粗燥又不舒服，灯光也暗得通不过加利福尼亚州的行车标准，然而就是这样一辆车售价高达2300美元，而大众的甲壳虫售价仅1600美元，大众最终输了，而且输得一败涂地，到1990年甲壳虫在美国的市场份额不足1%。今天，不幸的是战胜的一方——丰田汽车又演绎出了让世人瞩目和竞相模仿的丰田生产方式，这种“丰田心智模式”，会不会在若干年后重蹈覆辙?
    心智模式总是建立在一系列的基本假设上。新的战略无法付诸实践，往往是因为它和根植在人们心中的心智模式相抵触，却没有人质疑心智模式后面隐藏的这些假设是否合理。
    尽管战略心智模式如此重要，基本假设如此具有破坏力和影响力，可是能够认清企业心智模式和自身心智模式的管理者寥寥无几。究其原因在于战略制定中存在一个根本性的矛盾，即必须在稳定力量和变革力量之间寻求一个平衡，进行调和，结果就是一个不伦不类的结局。
    有学者研究500强企业中销声匿迹的企业，发现90%以上缘于失败的战略。究其根源在于企业糟糕的心智模式。随便问问几个企业的高层领导，他会津津乐道公司的战略、过去的辉煌成就或者未来的美好愿景，但是滔滔不绝的描述下唯一能表现的就是他们个人和企业的心智模式是如此的糟糕。哲学家们谈论心智模式起码有两千多年。韩非子曾经写过《宋人疑邻》的故事，说宋国有个有钱的人，有一天下大雨，把他家的墙壁冲塌了一块。他的儿子说道：“不赶快修补起来，一定会有小偷爬进来的。”邻家的老大爷也这样警告他。当天夜里，他家果真被盗贼偷走了大量的财物。这个有钱人全家都夸他的儿子有先见之明，却怀疑邻家的老大爷可能是个盗贼。
    典型的战略心智模式是其一成不变的基本假设，这些基本假设反应了他们对公司前景的预测(预测总是过于乐观)和对竞争对手的估计(估计总是过于简单)，而糟糕透了的是这些基本假设总是错误和不全面的，就像盲人摸象的故事，尽管多数情况下他们都是部分正确的。
    在制定战略的过程中，企业家们偏向于寻找有利于支持自己倾向的战略信息，对对立的事物很可能忽略或者视而不见。这些错误的基本假设指导着企业按照错误的方向前行。
    纠正战略共识和战略心智模式
    公司的高层管理者作为战略分析家必须认清公司的战略心智模式，踩着过去的脚印重温一遍。战略心智模式不仅仅影响了过去的几十年几百年，而且会影响到底，稍不留神你就会成为固有心智模式的延续和继承者。一旦寻着过去的脚印走下去，那么你注定尽多只是一个守成者。同时，作为公司的高层领导，战略一旦形成，千万不能认为是一劳永逸了。战略总是建立在一系列的基本假设上，环境也不会总是稳定或者渐进的，作为公司的高层领导最为重要的事情之一就是把握公司战略赖以建立的基础，洞察环境的变化，总是在基本假设无法立足之前重新思考和制定战略。最为糟糕的事情不是那些基本假设错误的战略，错误的基本假设总是在战略执行之初就很容易被人发现，最为可怕的是那些正确却不全面的基本假设。这样的战略一旦执行下去，明知不可为却不得不为之，组织在错误的战略下只能是步履蹒跚。
    作者无意批判战略管理这门学科，作者批判的是把战略管理当作教条进行设计和管理的管理者。战略管理作为一门科学形成一些理论和工具是必然的，但是战略共识如果转化成为一种僵化的心智模式那就不可取了!战略管理作为一门学科不仅仅教给人们做什么和怎么做，更要教给人们为什么这么做，从而更为科学地制定和实施战略。