企业战略转型的思维突破与路径依赖超越

       【作者简介】徐礼伯，管理学博士，南京审计学院管理学院副教授；施建军，对外经济贸易大学校长、教授、博士生导师；张雪平，江苏经贸职业技术学院工商管理学院副教授
    路径依赖与企业战略转型困境
    企业的竞争力源于战略，与环境相适应是战略的生命力。一个既定的战略不可能持续适应不断变化的环境，在复杂动态的环境下，企业需要根据环境的变化对战略做出适当的调整，在环境发生重大变化或者对环境的认识发生深刻变化的情况下，还需要对战略进行变革性调整，也就是战略转型，以保持或提升竞争力。进入21世纪以来，无论是企业的竞争环境，还是企业对环境的认识，都发生着越来越深刻的变化，企业必须通过战略转型跟上时代的步伐，维持与提升竞争力，实现可持续发展。然而，企业在战略转型中往往很难超越路径依赖，从而使战略转型陷入困境。
    企业战略转型中的路径依赖(Path-Dependence)是指企业战略的演进或变迁类似于物理学中的惯性，即一旦进入某一路径就可能对这种路径产生依赖，一旦企业做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让企业轻易走不出去。路径依赖的存在让企业在实施战略转型的过程中，面对着一对似乎很难调和的“矛盾”，使许多企业陷入了战略转型困境。一方面，企业要培养并提升核心竞争力，建立别人难以模仿的竞争优势，在发展的过程中就必须注重知识、经验、能力的积累，尤其是难以传递与模仿的“诀窍”性的隐性知识，它是企业竞争力的重要来源，企业的可持续发展对此有较强的依赖；但另一方面，前述诸要素的积累会形成路径依赖，已有的经验在构成企业宝贵财富的同时也可能形成思维定势，从而阻碍战略的转型。也就是说，企业的可持续发展必须要依赖原有的知识、经验和能力，但又可能受“制”于这些知识、经验与能力。
    实践中许多企业由于不能处理好这对“矛盾”，导致了转型失败。如曾经的“中国鞋王”森达集团，因在转型中采取非相关多元化投资，最终“不得已”将其核心业务与品牌出售，被迫放弃了成为“世界鞋王”的梦想；曾经在空调行业占绝对领先地位的春兰集团，因试图转型进入高能电池、摩托车、电动车、中型卡车等产业，结果不仅新的竞争优势没有形成，原有的优势也一点点失去，连在空调行业的市场地位都被边缘化。这些企业正是“回避”了客观存在的那对“矛盾”，割裂了现有能力与期望能力之间的关系，想绕过路径依赖，进入与现有主业不相关的领域，试图“凭空”形成一套新的体系，才导致了转型失败。实践证明，路径依赖是客观存在的规律，超越而不是“回避”路径依赖才是战略转型成功的关键。但是，如何超越路径依赖的确是一项难题，现有的理论几乎无能为力。
    学者们围绕企业战略转型问题进行了大量研究，在理论上不断取得创新和进步。但现有的研究主要集中在战略转型的能力、战略转型的影响因素、战略转型的类型与模式等方面，只有少数学者关注到战略调整的路径依赖超越的问题。可喜的是，虽然理论研究关注很少，但实践却走在了前面，部分企业通过开拓创新实现了路径依赖的超越，取得了战略转型的成功，为我们的研究提供了实践基础。那么，到底是什么原因导致了战略转型路径依赖超越难呢？如何才能有效实现路径依赖超越呢？本文拟对这些问题做出理论回应。
    思维僵化：战略转型路径依赖超越难的深层根源
    造成企业战略转型路径依赖超越难的原因是多方面的，但根源在于思维的僵化。现有战略转型的思维远滞后于市场竞争环境变化，僵化的思维带来了一系列问题，它制约了对战略转型本质的认识、战略转型理论的创新及企业能力的提升。
    1.战略转型的本质
    企业为什么要进行战略转型？根本目的是为了适应不断变化的环境，在动态的环境中不断提升竞争力，因此，竞争力提升是战略转型的本质，成功的战略转型都应围绕如何提升竞争力来进行。企业需要进行战略转型的原因在于原有的知识、经验与能力不能适应环境变化的需要，因此有的企业试图通过对新产业的投资来实现所谓的战略转型，误认为进入新领域就可以“空降”新的知识和能力，但实际上在新领域的投资形成的主要是生产能力，而不是竞争力。思维的僵化导致企业对战略转型本质的认识存在误区，造成了许多企业仍在坚持“价格—数量”型竞争模式、多元化模式，甚至在没有任何技术积累的前提下就进入不相关的产业。前面提到的春兰、森达等企业无不如此，这些企业脱离自己现有的知识、经验与能力，进行所谓的战略转型——盲目多元化，试图分散投资风险，拓展所谓的发展空间，误认为“东方不亮西方亮”，追求所谓的综合优势，结果却是“东方不亮，西方也没亮”，所有产业被各个击“破”，甚至包括本来具有优势的领域。
    随着竞争的加剧，许多行业的平均利润率水平呈现下降的趋势，故很多企业都想进入有前景的、高技术含量的、高利润率的行业，把进入这些行业作为企业未来发展的方向与增长点，以实现所谓的战略转型。我国企业普遍认识到自己技术水平的不足，也都意识到这制约了企业盈利能力的提高，故比较注重转入技术水平相对较高的行业，这本是符合逻辑的思维，但实践中却盲目进入自己没有任何基础与知识经验积累的领域，不仅很难形成新的竞争优势，反而分散了资源，使自己的优势项目失去优势。从逻辑上看，在自己熟悉且有经验的领域内进行升级，提升核心竞争力，远比在没有任何基础的新行业建立优势要可行，那些多元化尤其不相关多元化的转行行为无异于建一座“空中楼阁”，自然很难取得转型的成功。
    企业之所以通过战略转型实现其战略逻辑的转变，是因为新的战略逻辑能更好地适应环境，更好地为消费者服务。笔者并不反对企业考虑进入新的产业，但要思考企业是否做好了进入新产业的准备与积累，是否具备进入的条件，是否能比原产业做得更好，这些才是转型能否成功的关键，而与所进入行业本身的特点没有必然的联系。蒂芙妮、LV、香奈尔分别属于小五金、小皮革、小化工行业，并没有多了不得的科技，但都是世界著名品牌，产品具有较高的附加值和相当的竞争力。相反，光伏产业虽是战略性新兴产业，但由于近年来大量企业一窝蜂地涌入，这些企业不仅没有实现成功的转型，而且整个行业还面临着巨额亏损。
    实际上，不转行同样可以实现战略转型，从某种意义上说，在原有行业进行的提升才是真正意义上的转型，战略转型是战略思维、框架、逻辑、模式的转变，并不是行业的转变。世界上有很多优秀的企业，长期以来一直抵挡住外部的诱惑坚守本业，多数企业认为饮料不好做，却有可口可乐、百事可乐、娃哈哈；多数企业认为餐饮不好做，却有肯德基、麦当劳；多数企业认为保健品不好做，却有安利等。这些企业一直坚守本业，紧扣战略转型的本质，围绕行业本质进行竞争力要素投资，虽身在传统产业，但却实现了一次次成功的战略转型，并且成为所在行业的代表。
    2.战略转型的理论创新
    为什么现有的理论在指导战略转型方面力不从心？理论创新的不足是造成理论滞后于实践的重要原因，但理论创新不足的根源在于思维的僵化，僵化的思维导致在战略转型的理论研究中存在“盲区”或“误区”。现有的研究普遍重视探索影响成功转型的因素，普遍认为能力是一个重要因素，但研究仅仅停留在强调能力的重要性上，而对于如何提升能力，如何在现有资源与能力的约束下实现成功转型则很少涉及。
    处理好知识、经验、能力等方面的积累与突破的关系，是实现路径依赖超越的关键。但现有的理论未能有效将原有战略逻辑与新的战略逻辑、原有的知识与新的知识、原有的经验与新的经验、原有的思路与新的思路融合在一个框架内，从而使得在实践中普遍存在着新旧知识、经验、能力的割裂问题。从表现形式上看，企业要么困守在价值链的低端，长期处于代工地位，积累了很多代工经验但不能突破，从而制约了向产业链中上游延伸，当金融危机发生时，这类企业大多数措手不及；要么盲目进入所谓的高新技术产业或政府鼓励发展的战略性新兴产业，表面上看着眼点很高，但并不具备进入这些领域的基础与条件，并不能带来竞争力的根本提升，如当欧美对我国光伏产品进行双反调查时，我国光伏产业似乎一夜进入寒冬，从而大呼政府救市，启动国内市场。可见，企业实践中的关键问题就是不能在原有知识、经验积累的基础上进行突破，要么有了积累但困守其中，要么过于强调新的战略或思路但脱离原有积累，而不能有效将积淀的传承与发展结合起来。
    3.企业能力的提升
    企业战略转型失败是因为现有的能力弱吗？不少文献专注于转型能力的研究，提出能力是战略成功转型的重要因素。毫无疑问，现有能力是影响战略转型的重要因素，但不是主要因素，更不是决定因素。任何企业在长期的经营过程中都会积累起自己特定的知识并形成独特的能力，在任何条件下，这种能力都是有价值的，关键看怎么运用。企业的能力是相对的，让一个造空调的企业去造手机，它的能力肯定是不足的，但绝不能因此否定现有造空调的能力。部分企业过分强调从低利润的产业转到高利润的产业以实现战略转型，但实际上任何行业都有很成功的企业，也都有不成功的企业，同一行业内企业之间盈利能力的差距远大于行业间利润水平的差距，在高利润行业并不一定能取得高利润。在这种思维模式下，企业能力的提升没有经历一个从量变到质变的过程，自然不能胜任战略转型的需要，这能说是因企业的能力不够造成转型的失败吗？我们不能否认有很多优秀的企业，在长期的发展中多次经历主营业务的变换，但要强调的是，我们不能光看到其进入新产业的一面，更应看到其进入新产业前的积累、对拟进入新产业与原产业关系的处理等方面。实际上，这些企业在进入新产业前都有一个与之相关的准备过程，既要考虑进入新产业的积累，又要考虑原产业的低成本退出，还要考虑原产业利益相关者利益的平衡，绝不是简单的高歌猛进甚至运动式的进入，甚至还要考虑履行原产业的社会责任。因此，企业关键是要把现有的能力用对，做与能力相称的事，在将擅长的事做专、做精、做优的过程中再产生、发展新的能力，在此基础上再对业务或经营模式进行调整，以使其再与现有的能力相适应，如此循环往复，企业的业务会不断得到优化，竞争力也会不断提升。
    可见，战略转型的起点，并不是提升了的能力，而是现有的能力。但僵化的思维阻碍了对这个过程的认识，将能力用到不恰当的地方，致使期望的能力始终难以形成。其实，任何企业的现有能力相对于战略目标而言都是有“缺口”的，但这个“缺口”应在对能力的正确使用过程中逐步缩小。正确使用能力的过程，是提升能力的过程，也是战略转型持续实施的过程。以华为为例，20世纪80年代，相对于几乎完全垄断电信设备市场的跨国公司而言，华为的资源与能力是相当有限的，但其以自主研发和市场营销为重点，从不为跨国公司所重视的农村市场起步，历经多次战略转型，成长为一个世界级的企业。相反，20世纪90年代的春兰是空调行业的领军企业，应该说在空调行业具有相当强的竞争力，但由于不当使用已有能力，反而造成现在的窘境。可见，企业的能力不是天生的，现有能力的不足不是转型不成功的理由，关键是如何通过转型逐步提高能力。随着环境的变化，企业的能力需要不断提升，已形成的路径依赖也会在一定程度上制约企业能力的提升。但同时更要看到，超越路径依赖的前提是要准确认识、把握路径依赖，企业无论如何发展都离不开已形成的知识、经验与能力，绝不可能凭空“跳跃式”产生某种新的能力，企业学习新知识的速度可以快一点，超越的速度也可以快一点，但一定是在现有基础上的提升。
    超越战略转型路径依赖：思维突破的方向与内容
    前面的分析表明，思维僵化是造成企业战略转型路径依赖超越难的根本原因，它全面制约了理论创新与实践探索。可见，企业要成功实现战略转型，必须实现思维的突破性转变。那么企业的思维应向什么方向突破呢？应实现哪些转变呢？
    1.从强调现有知识、经验的制约性转向注重其支撑性
    企业战略转型既要依赖于现有知识、经验的积累，又会受制于这些积累。传统思维更多看到前期积累的制约性，总是“回避”制约方面的问题，表现为偏重另起“炉灶”，通过对有形资源的投资直接进入新的产业，以摆脱过去的知识与经验形成的制约与“阴影”。这实际上是一种消极的思维模式，不敢直面问题就不可能有效解决问题。而新思维则更多看到前期积累对未来发展的支撑性，或未来发展对过去积累的依赖性，它敢于直面问题又有信心和决心解决和超越问题，是一种动态积极的思维模式。
    企业的战略转型必须建立在现有知识、经验、能力等无形资源积淀的基础上，这是战略转型的起点与保证。尽管这种积淀会在一定程度上形成固有思维，但正是这种积淀增加了企业的个性与内涵，才使企业的竞争力有了独特性，也使企业的战略转型与可持续发展有了根。如果抛弃宝贵的积淀，战略转型一定会成为“无源之水、无本之木”。超越路径依赖与突破思维定势的有效途径是在尊重企业发展历史的基础上客观分析战略变化与演变过程，不断学习，不断进行新的知识积累，用新的积累来审视原有积累，从而使得对企业战略的认识不断深化。强调依赖无形资源的积淀与强调创新是不矛盾的，战略转型成功一定要建立在创新尤其是自主创新的基础上，但创新的基础是创新资源的积累，尤其是知识的积累，这也是我们强调依赖积淀的原因。现在转型中突出的问题并不是创新意愿不足，企业都想创新，但对创新依赖无形资源积淀的前提认识不足，打通两者之间的联系是当务之急。
    要强调的是，无形资源本来是依附于有形资源而存在的，但在知识经济条件下，无形资源在企业竞争力中发挥着越来越重要的作用，甚至是决定性作用。无形资源主要是在长期经营中积累而来的，在网络经济时代，有了无形资源很容易整合到有形资源，而仅对有形资源投资并不能保证获得无形资源。许多企业通过大规模投资进入新的领域，但却成了拥有无形资源的其他企业整合的对象，结果成了别人的生产工具。实践证明，传统的思维导致了投资的盲目多元化，但并没有取得关键的知识、经验、技术、能力等无形资源，并没有带来竞争力的提升。我国大多数企业分布在传统产业，总体上处于价值链的中低端，需要进行转型升级，但不应简单以抛弃现有传统或低端业务的方式进行所谓的升级，传统产业或低端产业内的企业完全可以也应该通过依赖积淀转型向中高端延伸。三星电子1969年进入家电与电子行业，从低端的12英寸的黑白电视机做起，把坚持“一步一个脚印”与做高端的愿景相结合，注重通过恰当的途径进行技术的积累，在积累的基础上开发，再积累，再开发，坚持持续转型、渐进转型、主动转型，坚持自主创新，逐步从拷贝者到模仿者到跟随者直至现在的领先者。低端企业应从三星的战略转型实践中获得启示与信心，这些企业完全可以成为优秀甚至一流企业。从低端做起是没有更好选择的最好选择，没有低端的积累，想做高端是好高骛远。
    综上所述，任何转型都不可能凭空产生，它必须建立在扎实的积累基础上，尤其是“诀窍”型的隐性知识，企业越是长时间专注地积累这些知识，就越有可能建立别人难以模仿的竞争优势，任何一个具有标志性“独门绝技”的企业都有长期积累的过程。
    2.从注重战略的跨越式调整转向注重渐进式调整
    战略转型意味着战略的重大调整或战略逻辑的重大改变，但这种改变并不是一步实现的，而是渐进调整、逐步实现的过程。首先，企业的未来发展到底往何处去，决策者应该有清晰的目标，但决策者的认识能力是有限的，不可能一次看清未来环境变化的所有问题，也很难准确判断环境变化对企业的影响到底如何，所以企业对环境的认识、分析与决策需要一个过程，在这个过程中可能需要连续分析、多次选择、多次试验并逐步修正判断。其次，即使企业可以一次对战略转型的方向与目标做出正确的判断与决策，决策方案的实施也需要一个过程，企业系统的演变会呈现出渐进性的特征，企业的战略逻辑不可能一夜之间就发生根本改变，企业的思维、习惯、文化、规则等都是缓慢向前演变的。即使企业的战略管理者意识到自己的思维必须转变，也知道应该转变成什么思维，但由于惯性的存在，思维的真正转变也需要一个过程。因此，企业应将战略目标上的长远性与实施上的渐进性结合起来，充分尊重战略演变的规律，注重持续地进行无形资源的积累，不断通过新的积累实现对原有知识、经验的超越。实际上，原有知识、经验的积累与新知识、新经验的关系是辩证统一的，突破原有知识、经验的束缚在于不断吸收新的知识，而新知识在吸收后随时又变成了已有知识，突破企业经验与能力限制正是在这种积累的过程中不断实现自我否定与超越的渐进过程，是传承与创新的统一。
    从长期看，战略转型是为了实现根本性的战略转变，但企业是一个复杂的系统，战略一方面牵引着这个系统向前发展演变，另一方面又依靠这个系统来支撑管理者的战略意图和抱负。任何一个系统的发展都是从平衡到打破平衡，再到高一级的平衡，再到不平衡，再到更高水平平衡的循环往复的过程。在这个过程中，每次打破平衡的程度应有一定的限制，如果程度过大，会使系统的机能损坏，失去恢复平衡的能力，具体表现就是企业的大起大落，这是非常不利于企业的可持续发展的。因此，过于追求跨越式转型是十分有害的，它往往试图通过投资获得核心无形资源的“空降”，如前所述，在这种思维下企业的改变在本质上已不是战略转型了，它没有围绕核心能力的提升做文章，也就很难取得预期效果。虽然无形资源积累需要时间，但渐进转型并不意味着慢速转型，企业做好能力积累的基础，到了一定程度会从量变到质变，反而可能会实现跨越式的转变，但这个转变恰恰是渐进式转型思维的结果。实践证明，核心的无形资源是很难通过市场转让获得的，企业的投资方向应该不言自明。实际上，任何高端技术、高端产业都是建立在坚实的基础之上的，都离不开长期的知识积累，没有这个基础，自主创新就不可能产生，核心竞争力也无法形成。一个国家的技术发达是靠扎实的基础研究做支撑的，同样，一个企业的技术领先也离不开基础知识的积累。那些创业型的高科技公司，看上去是“无中生有”的，好像直接进入了某些产业的高端，实际上这些公司的起点是建立在创业者自己的自主知识产权基础之上的，它们是靠技术知识而不是资金进入这些产业的，而这些自主技术的产生，也是它们持续探索和积累的产物，是长期的知识积累促进了“突破性”创新的产生。
    因此，强调转型的渐进性与不思进取、随遇而安、目光短浅、墨守成规等是毫无关联的，坚持渐进转型的战略管理者更不是“温水里的青蛙”，相反，这是主动了解、适应环境的一种方法，是一种主动适应事物演变规律的战略智慧，是企业逐步试探性地了解与适应环境的过程，表面上看每一步都是被动性的，但实际上是在主动试探环境之后再做决策，如果没有这个过程就贸然行动，其结果可想而知。
    3.从注重单轮性转型转向注重持续性转型
    战略转型是渐进的，是由许多小的调整累积而成的，故企业的战略转型应该在坚持渐进转变的基础上持续进行。一轮战略转型的成功，只能说明适应了当下变化的环境，但环境的改变是不会停止的，一轮成功的战略转型又是下一轮战略转型的开始，企业就是在不断总结过去成功经验与教训，并在不断展望未来的过程中不断实现升华。如前所述，即使在稳定的环境下，随着各种内部条件的改变，企业对环境的认识也是一个不断深化的过程，认识的深化同样也是战略转型的开始。在许多环境相对稳定的产业中，不同企业的竞争地位也是在不断改变的，这就与企业对环境的认识不断深化有关。反过来看，当行业内企业都不断深化对环境的认识，都在现有环境的基础上进行战略转型，用更好竞争模式参与竞争，企业这种行为的累积实际上又构成了环境的因素，推动了环境的变化。可见，企业与环境是相互作用的，这种相互作用增加了环境的复杂性与把握的难度，更要求企业必须持续关注战略与环境的适应性，持续推进战略转型。
    需要说明的是，这里谈的单轮性战略转型并不教条地指转型只发生一次，而是指企业在传统思维下的眼光相对比较短浅，一般只思考企业的一轮发展或转型，它较多强调战略逻辑改变的结果，即强调一轮转型中新战略逻辑与原战略逻辑的不同，但对旧逻辑是如何转变为新逻辑的过程则思考较少。更重要的是，它只看到某一轮转型或发展，对一轮转型达成目标后的再转型与长远发展问题则基本不会考虑到，这实际上是一种静态的思维，不能适应动态的环境。而新战略转型思维不仅强调在持续的变化中逐步累积到目标战略状态，还会思考本轮转型与下轮转型以及未来若干轮可能转型的内在联系。
    4.从被动适应性转型转向主动创造性转型
    被动适应性转型一般在环境发生较大变化后才采取行动，应对相对仓促，采取的措施也以短期应付为主；而主动创造性转型强调未雨绸缪，它在环境变化前就进行超前性谋划，一般在环境发生较大变化前就会采取行动，而且立足于从根本上提升企业的竞争力。在主动创造性转型思维的驱动下，会比较注重对环境的跟踪和研究，注重对环境细小变化的捕捉，并根据这种变化研判可能的演变趋势。环境的重大变化一般也是由许多细小变化累积而成的，故对环境细小变化的捕捉实际上就是为预测可能发生的重大变化进行数据的收集，这是科学判断的重要前提。即使在环境没有发生变化的情况下，具备主动创造性转型思维的企业也会注重对环境的研究，从而使得对环境的认识不断深化，以便不断发现新的机会。
    被动适应性转型思维比较注重回避危机，注重采取短期应对措施处置危机，注重短期利益尤其是经济利益的回报，不能立足于长远考虑竞争力提升的问题。我国汽车产业的许多大型国有企业在竞争的压力下，纷纷与外资企业合资，在短期内都取得了很好的经济回报，但却没有形成自主研发的能力，甚至还丧失了本来具有的研发能力，结果对外方技术形成长期依赖，其结局只能是听候外方企业的“发落”。主动创造性转型思维比较注重直面危机，它反对疲于应付“危”，而强调创造性地抓住“机”，在这种思维下，危机不仅是危险，更是机会。作为民营企业的吉利从低端起步，在非常恶劣的环境下，始终立足于长远竞争力提升，坚持自主创新，从造“老百姓买得起的好车”到“最安全、最环保、最节能的好车”，从“价格优势”到“技术吉利”，再到下一步追求的“品质吉利”，一路走来，在几乎没有任何国家支持的情况下，在夹缝中生存，却成为中国汽车产业的希望。可见，被动适应性转型结果必然是丧失长远发展的能力，而主动创造性转型的要义正在于立足长远竞争力的提升。
    特别要强调的是，盲目多元化投资从表面上看，是企业主动出击、寻求发展机会、拓展发展空间的结果，但本质上却是对环境变化的被动反映。事实上，多数多元化的战略决策是不符合理论逻辑的，原因就在于这种战略决策没有经过合乎逻辑的推理与分析，更没有经过科学的市场调查与环境研究，它一般是在原有业务遇到危机时仓促做出的，通常是一种“慌不择路”的选择，其结果可想而知。
    5.从注重成本降低转向注重价值创造
    由于我国技术水平比较落后，低成本成为企业竞争力的重要来源，我国企业一直重视成本管理，企业的成本水平呈现持续下降趋势。但随着市场竞争愈演愈烈，传统的成本管理在指导企业实践方面捉襟见肘，成本的进一步下降遇到“瓶颈”。2008年金融危机爆发以来，我国许多以出口为主的中小制造企业受到极大的冲击，这些企业虽然很擅长成本管理，但随着成本降到了极限，而产品的价格又持续走低，最终还是走向了绝境。因此，企业必须转变战略思维，从注重成本降低向注重价值创造转变，通过创新提高产品的附加值，发展创新型经济。发展创新型经济必须改变对低成本战略的认识，在创新型经济中应减少物质资源的投入，但要增加创新要素，尤其是人力资本的投入，低价位的薪酬只能吸引低素质劳动力，只有高价位的薪酬才能吸引高端人才。可见，企业要改变的是投资的结构，而不是减少投入的数量，通过对创新要素的大力度投入获得高附加值。只有高附加值才能承受高成本，故企业应从根本上追求价值创造，让价值创造的幅度大大高于成本增加的幅度，从而使相对成本降低。本文前面强调应注重无形资源的投入与积累，强调依靠积淀并进行超越以提升竞争力，实际上就是追求价值创造的体现。
    渐进决策理论：思维突破的理论依据
    前面论述了战略转型思维突破的五个方面，实际上也是从五个方面论述了为什么思维突破会有助于战略转型路径依赖的超越，即思维突破是如何对路径依赖产生作用的。那么，必须要进一步思考或论证的是：本文为什么提出思维突破的这五个方面？为什么不提其他方面？这是头脑风暴的结果，还是经过较严密的理论分析推论出来的？它的提出有没有成熟的理论背景做依据？这影响到思维转变研究的科学性。
    战略转型思维突破的理论依据是行政学领域的渐进决策理论，是在其核心思想的基础上结合企业经营环境的新变化做出的拓展。该理论由美国学者林德布洛姆(Charles E. Lindblom)建立，它一直被视为西方国家行政决策的基本模式。它的核心观点是决策应建立在原有政策的基础上，对其进行修改使之适应新的社会状况，从而在保证社会稳定的前提下逐渐实现政策目标。企业战略转型的过程实际上就是一系列战略决策的过程，企业必然要根据环境的变化在原有战略的基础上，对其进行调整以适应新的环境，在保证企业稳定发展的情况下实现战略提升。可见，企业转型中的战略决策与渐进决策理论是“隔行不隔理”的。渐进决策理论为本文提出思维转变提供了启示与依据，其三个主要原则支撑了本文提出的思维突破的五个方面，从而使得本文的研究基础扎实可靠。在林德布洛姆看来，渐进决策必须遵循三个原则，而这三个原则恰恰是企业战略转型必须坚持的，也是传统战略转型理论没有解决好的。第一，循序渐进原则，林德布洛姆认为政策的制定应在过去经验的基础上，采取渐进的方式对现行政策进行修改；第二，量变到质变原则，林德布洛姆认为渐进决策过程行动似乎缓慢，但它实质是决策效果累积的过程，是量变到质变的过程，其变化的速度往往要大于一次重大的变革；第三，稳中求变原则，林德布洛姆强调决策的稳定性和连续性，欲速则不达，应避免政策的大起大落，防止引起社会的不稳定。笔者提出的前三个思维转变是这三个原则的直接体现，对于主动创造性转型思维与注重价值创造性思维，表面上看渐进决策理论似乎并不支撑，实际上该理论与这两个思维之间存在着内在的联系，这两个思维是对渐进决策理论的拓展。首先，渐进决策理论中隐含着主动创造性转型的思维，循序渐进是认识事物以及事物演变的规律，它的目的是为了主动、动态、科学、准确地认识环境，这是创造性地利用环境变化的重要前提；稳中求变并不是裹足不前，更不是思想僵化，而是为了防止企业大起大落，给战略转型提供更好的支撑条件，是为了更好地创造。其次，渐进决策理论中隐含着注重价值创造的思维，依赖过去经验是为了更好积累价值创造的条件，量变到质变并不是强调量变，量变是手段，质变才是目的，科学的手段才能更好达到价值创造的目的。^