企业并购重组的再思考

摘要：通过列举实例，证明了并购重组在企业发展过程中的重要性，分析了并购重组过程中应注意的问题，提出企业要以提高核心竞争力为目的，在慎重与果断中选择并决策并购。
    关键词：并购重组，企业，发展，核心竞争力
    自工业企业诞生以来，企业间的并购重组就一直伴随着企业的成长与发展，特别是随着企业规模地不断扩大，跨国公司间的并购重组就更为突出。许多案例表明，企业每进行一次并购重组就像人体注入一次新鲜血液，会带来新的生机，市场占有率就不断扩大，核心竞争力也会大大提升。无论是洛克菲勒、摩根、西门子、阿尔科特、波音；还是我们熟悉的石油化工领域，如：埃克森美孚、BP、巴斯夫、杜邦、ICI、拜耳、陶氏等，特别是罗地亚、朗盛、先正达、赢创更是并购重组后新生的跨国公司。
    随着我国经济的不断发展和对外开放的不断深化，国内企业对并购重组的认识也在不断深化。越来越多的企业家认识到：并购重组是企业做大做强的重要举措；是企业调整结构的重要方式；是企业实现世界一流目标的重要途径。特别是随着中央为鼓励企业提出的“走出去”战略的实施，国内企业的并购重组活动日益活跃。据统计，新公布的中国500强公司中，有182家企业在2010年进行了并购重组活动，比2009年增加了28家，比五年前增加了约50家：这182家企业共并购重组了1 112家企业(平均每家并购重组6家以上)，比2009年增加了255家，比五年前增加了700多家。
    1 并购重组是企业做大做强的重要举措
    做大与做强存在着辩证关系，也是一个相互联系的统一体，做强是关键，做大是基础。“没有数量就没有质量”，企业的做大做强是一个有机的整体，当然，不顾核心竞争力的单纯追求规模的做法也是不可取的。
    很多跨国企业都是通过并购重组实现做大做强的，从世界500强企业的发展过程看，就是一部不断并购重组而走向世界市场并确立所经营领域霸主地位的发展史。以我们都熟悉的拜耳公司为例，拜耳公司成立于1863年8月1日，在近150年的发展历程中，经历了一次次的并购重组，每次并购或重组都使拜耳公司的业务登上一个新高峰。特别是近20年来：1990年，拜耳并购诺瓦公司在加拿大的合成橡胶业务，成为世界最大的合成橡胶供应商；1994年，拜耳并购美国制药公司莱昂戴尔的非处方药业务；2000年又并购了莱昂戴尔下属的多元醇业务，成为世界最大的聚氨酯原材料供应商；2001年又出巨资并购了安万特作物科学集团，成为世界作物保护领域的领先者；最近也是最大的一次重组是2003年拜耳将化学品部和聚合物业务的13合并成立了一家新公司，即朗盛公司。今天的拜耳核心业务集中在医药保健、营养品和创新材料领域，列世界500强第178位，全球化工100强第11位。朗盛是一家世界级的特殊化学品供应商，专业竞争力很强，销售收入达71亿欧元，列全球化工100强第43位。
    2 并购重组是企业调整结构促进发展的重要方式
    随着改革开放的深化，国有体制改革不断取得突破，企业自新世纪以来踏上了快速发展的轨道。企业建设速度不断加快、规模不断扩大，但是在投资建设的过程中，存在大量重复性建设的情况，造成我国企业布局不尽合理、产能过剩、产业集中度低；企业结构、产业结构以及组织结构也不尽合理；企业的生产方式和管理方式都比较粗放；经济发展中结构失衡、过度竞争、秩序混乱、资源浪费、环境污染、效率低下等问题比较严重，离资源节约型、环境友好型企业差距还比较大。所以，按照科学发展观的要求，加快推进“调结构、转方式”摆在了国内企业的面前，这是一个需要认真思考并认真践行的重大课题。如果还继续按照过去的模式，不顾资源、不顾环境、不计成本地继续沿着重复投资扩大下去，企业的核心竞争力是无从谈起的，企业将难以面对越来越激烈的国内外市场的竞争。
    很多企业家已经认识到这一危险的存在，近几年来特别是金融危机以来，都加大了结构调整的力度。按照市场规律，通过并购重组可以促进企业间的优胜劣汰，可以优化经济的布局，使结构趋于合理；可以提高产业集中度，增强企业的整体竞争力；可以完善产业链，提高企业的产品附加值；可以合理规划，有效地规避同业和企业间的竞争；可以提高企业的资源利用效率和经济效益。以我们熟悉的杜邦公司为例，杜邦公司成立于1802年，在近210年的发展历程中，始终将并购重组作为不断优化结构、提高整体竞争力的重要手段。当杜邦由一家最大的火药公司发展成为一家世界最大的跨国化工公司的时候，并购重组的步伐加大了。20世纪80年代，杜邦调整并缩减通用产品的生产，将经营重点转向高附加值、高收益的专用化学品领域。20世纪90年代，杜邦开始更大规模地调整重组，退出上游的石油业务，再次收缩通用化学品业务，加大并购、合资和创新力度来发展专用化学品、材料科学及生物科学，并将产业延伸到医药、电子化学品和生命科学领域。21世纪以来，杜邦再次加大重组和调整的力度，出售了医药业务，分拆了纤维业务，专注于电子和通讯技术、高性能材料、涂料和颜料技术、安全防护及农业与营养。今天的杜邦公司列世界500强第284位，全球化工100强第9位，是一个以创新为先导的高科技公司，是全球核心竞争力最强的化工公司之一，正在向第三个百年跨越。
    3 并购重组是企业实现世界一流的重要途径
    由于跨国公司在我国业务的不断开展与扩大，国内市场已经呈现国际竞争的局面。据统计，世界500强企业中已有480多家进入了我国，如果我们的企业只在国内从事生产经营，虽然面对的也是跨国公司的竞争，但对国际竞争的规则、发达国家的经济环境以及法律环境都难以熟悉，将难以成长为跨国公司，很难提高我们企业的国际竞争力。但是如何走出去，又是需要我们认真并慎重思考的问题。
    经过百年来的工业化进程，特别是二战以来的现代工业革命，很多行业都处于成熟期，在国外投资建厂、平地起建生产装置，在有些地区也就是不发达地区是可取的，但是在发达国家和地区就不适宜。要走进发达国家，在激烈并强烈的市场中练就自身的竞争能力和搏击市场的能力，就应抓住有利的时机积极地寻求国际并购与重组，这是企业打造国际竞争力和实现世界一流目标的重要途径，也是一条捷径。
    目前国内企业都在按照中央的部署，积极地走出去，像我们熟悉的中石油、中石化、中海油、中国化工、中国五矿、中国铝业等中央企业都有成功的海外并购经验，还有当年轰动效应比较大的联想并购IBM和2010年吉利并购沃尔沃等一些海外并购，以及海尔、浙江龙盛等。浙江龙盛是国内一家生产染料的企业，近两年染料产量一直是全球第一。而德司达是全球最大的染料供应商，约占全球市场份额的21%，在全球12个国家有18家工厂，拥有1800多项专利，是由德国拜耳、赫斯特和巴斯夫3家老牌染料生产部门重组而成的，技术实力相当雄厚。浙江龙盛并购德司达以后，完成了染料研发体系和销售网络的国际化布局，实现了染料产品附加值的提升。再如中国化工的海外并购，自2006年底提出“在做强中做大”的战略转移以后，并购重组的重点也由国内企业并购为主转向以海外并购为主，按照“老化工、新材料”的战略定位，紧紧围绕“化工新材料和特种化学品”的主导产业，在不到5年的时间内成功地在法国、英国、澳大利亚、挪威等发达国家并购了5家企业。2011年底海外企业的销售收入将占到中国化工集团总收入的近14，同时集团的主导产品有机硅生产能力跃升到世界第三位，国内一直靠大量进口满足市场需求的蛋氨酸产品的生产量跃升为世界第二位。随着新并购挪威埃肯公司的交割，有机硅产品的产业链将进一步延伸，市场竞争力将进一步提升。
    4 并购重组过程中应关注的几个问题
    并购重组既是企业发展的一种战略，也是企业发展的一种措施；既具有科学性，又具有艺术性。并购重组的对象如果选择得对、操作的好，就可以促进企业的跨越式发展，否则，不仅不能达到促进企业发展的目的，往往会使企业背上沉重的负担，更有甚者会把企业拖垮。所以，并购重组体现了企业家的战略决策能力：不仅需要在关键时刻大胆果断的决策，更需要全过程细致、谨慎地分析；同时并购重组也体现了企业家的运营管控能力：不仅买得对、买得来，还要整合得顺、过渡得平稳、运营得高效，这也是企业家驾驭能力的一种重要体现。
    并购重组不仅仅是促进自身企业的发展，目标企业被并购进来以后的发展更为关键，只有相互促进、相得益彰、“1+1＞2”的并购才是成功的。所以说，对并购重组以后的企业更负有一种责任，在并购重组工作中对目标企业，不仅要认真研究、分析，更要耐心跟踪、把握好机遇。
    并购重组过程中需要关注和研究分析的因素很多，但应重点关注以下几点：
    (1)关注是否符合自己的主导产业。企业的主业就像一棵大树的树干，树干强壮，任凭风吹雨打，大树都会茁壮成长。今天的企业，不能再向20世纪那样，只考虑大小与规模。今天发展良好、竞争力强的跨国公司，一定是主导产业清晰、主导产品竞争优势很强的企业。不能为追求数量和规模而并购，只有与自身的战略定位和主导产品相符的企业才能被锁定为并购目标，一定要为提高企业竞争力、打造百年基业而并购。
    (2)关注是否有协同效应。并购重组是为了优势互补、共同发展，特别是海外并购，不仅是为了面向两个市场，更是为了利用好两种资源；不仅是为了走出去参与竞争，更是为了引进来再度提升。尤其是发达国家在现代企业管理方面比国内企业具有明显的优势，需要我们借鉴的东西很多，国内需要提升的空间很大。所以在锁定并购目标和重组过程中，一定要认真研究在资源、技术、管理以及人才等方面是否与自己的企业有协同效应，协同效应明显的优先选择，协同效应小或没有协同效应的应果断放弃。
    (3)关注核心竞争力的提升。并购重组的关键与主要目的是提高企业的核心竞争力。考察指标时，不仅要看收入总水平、利润总额和净利润总额，更要注重人均销售收入和人均利润水平的提高。只有并购重组以后企业的市场占有率、生产效率和运营水平大幅提高，核心技术和创新能力大为提升，提高了企业的竞争能力，这才是并购重组的核心目标和落脚点。
    (4)关注并购后的风险有多大。由于被并购的企业地处不同的国家或地域，由于不同文化差异和环境的影响，企业特别是海外企业并购以后，不仅有整合的风险，日常的运营和管理也有风险，所在国的法律环境更为重要，文化融合也很重要。还有一种就是政治风险，在一个政局不稳、社会动荡的国家或地区并购和投资更要慎重，前一阶段中东、北非的政局变动和社会骚乱，使我国有的企业损失不小。过去，有些企业并购之后，但由于真正掌握现代企业经营管理的人才少，实际控制不了出问题的有；由于不能有效沟通，融合不成出问题的有；因为工人的理念和文化差异出现问题的也有。前些年上汽并购韩国双龙是一个案例；有些集团并购了南非的企业，由于南非政府对外国投资的特殊规定，投资风险一直难以消除。如此种种，有些企业确实交过一些学费，这些教训实际上对后来的海外并购也是一些宝贵的经验。中国化工在发达地区成功地开展海外并购，总结出了一个“三字经”：买得来、管得住、干得好、退得出、卖得高，不仅总结的经典，而且对海外并购也具有很好的借鉴意义。此外，我们还要加快培育和打造国际化经营管理的人才队伍，以适应我国企业国际化经营和走出去的步伐。
    5 结语
    并购重组活动是自企业诞生以来就始终伴其左右的，在企业的发展过程中起了很重要的作用，特别是对优胜劣汰、不断提高企业的效率和竞争力发挥了重要作用。近20年来，跨国企业间的并购重组越来越活跃，单笔交易额越来越大。并购重组自20世纪以来就已成为企业发展的重要举措，不同的时期有着不同的定位与重点。今天已经成为21世纪现代企业家战略、决策、管理以及驾驭和把握机遇能力的一种重要体现。在慎重与果断中选择并决策并购，在做强中做大，让我国企业走向世界，在国际竞争中搏击与成长！
    作者简介：傅向升(1960-)，男，山东省人，教授级高工，多年从事化工科技管理工作。
    （作者单位：中国化工集团公司）