管理好你的组织记忆（下）

●专家转移：一个遇到超出知识范围问题的个人或团队，在组织中寻求他人经验，比如很多企业建立了专家黄页、专家在线等IT支撑工具让员工迅速找到相关领域专家，并进行互动交流。
    最后就是组织记忆的利用和创新。这首先需要将那些零碎的显性知识进一步系统化和格式化。这样的知识在组织中传播起来就会更快捷，个人知识就彻底的上升为了组织知识，从而能更方便地为更多人共享。
    分布式文档管理、内容管理、数据仓库等都是有效工具。组织中成员接收了这些知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。团体工作、干中学和工作中培训等是实现知识内隐化的有效方法。如咨询公司通过应用已有的最佳实践知识，可以提供给客户一种新的知识产品——咨询报告，而同时咨询顾问在应用已有最佳实践知识解决新问题的时候，通过干中学也提高自身的隐性知识水平。目前，一些协作工具如电子社区、Elearning系统为人们体验更多的知识，并实现知识内隐化创造了更好的条件。
    难点攻关
    如何保证组织记忆的实施能够顺利进行呢？在“知识之轮”中我们看到有文化、管理和技术三个方面，而事实上很多企业在实施过程中最终出现了半途而废，费力不讨好的情况出现，究其原因有哪些？我们怎样去防范呢？
    首先，打破旧文化，建立新制度，以利于知识的共享与扩散。
    中国传统管理上常有“教会徒弟，饿死师傅”的情况发生，在这种顾虑下，企业里的能人，专家很难将个人的隐性知识贡献出来。而企业老板也担心把企业里的各种知识公开后，会被员工在跳槽时带走，造成企业知识的流失。因此他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终使得系统没有人用。
    ●激励知识分享。让那些提供自身先进经验的人有回报，用利益来驱动。首先提出公司明确的价值观，是非标准，主动提供知识的人在公司是好人，会得到重用和提拔。公司可以规定管理者和专家的主要职责是教课，把自己会的东西教给部下。如果你善于做这件事情，培养的人越多，你将不断的被提拔，这就能产生良好的示范效果。比如，惠普制定知识大师计划，鼓励人们，尤其是聪明的能干的人，把他的知识贡献出来，如产品知识大师，技术行业大师等。在每个领域挑选最出色的三个人，让他们去整理自己思路，把自己为什么做得那么出色的原因总结归纳出来写成五到十张的幻灯片，把这些分给公司所有人，让他们学习运用并考核。对那些贡献知识的人进行包括股票期权、晋升、薪资等方面的激励。
    ●监管知识外流。比如惠普为避免技术人员带走发明，就建立一套标准化的方法。科研人员有科研记录本，所有的科研人员把他的发明创造想法只能记录到这个本上，如果不记录内部审计会查出来。通过审计，通过科研记录本来保证所有的人必须写在这儿，离职的时候必须交接，不许缺页，不许损页，将来他真的复印一套拿走了，一打官司肯定输。
    ●减轻员工负担。如果你的员工经常在寻找重要信息方面遇到困难或者总是要付出额外的劳动去编写同样的信息，或者系统平台上就只有一些新闻、通知之类的垃圾信息，那么这只会增加员工负担，使他们的兴趣大为减低。因此，相对于怎样保存信息，你必须更加关心信息的价值和可靠性。一家全球公司的研发部门把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回就非常积极了，因为系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。
    第二，用“四统一”不断完善和强化组织记忆。
    “四统一”就是指统一流程，统一方法，统一工具，统一标准。
    通过这“四个统一”，很多隐形知识就会被提炼成显性知识，并逐渐得到强化，任何个人的离职和跳槽都难以使组织患上“健忘症”。
    公司每做一件全新的事情后，都由企业里这方面的专家建立一套统一的流程或标准，后来者就在前人的流程之上，不断的去优化，不断的去改进，把这个流程弄得非常的严密，没有任何的漏洞。就像第一次办展览会，涉及到的设备是几十套，涉及到的人是几千人，那就只能自己摸索。比如提前三个月要干嘛，要选场地，选完场地要看什么，要看配套设备，是否有220V的电源，电源够不够支撑十几套设备用，接下来看要看电源能不能拉到每一个桌子前边，这些东西，在搞完了活动之后，都变成了检查清单，然后整理完善后就成了流程标准。那些新进来的人员遇到再开展览会就按照流程挨个打勾，挨个做就行。所以一个企业聪明与否，看它做任何事情是否有流程，新员工招聘要有流程，面试要有流程，入职要有流程，离职也要有流程，培训也要流程。
    再就是要统一方法，比如做战略规划，它的方法整个公司上下必须是一样的，先做什么，后做什么，什么人参加，按照什么样的思路去做，个人没有选择，同样是规定动作，不能说你想怎么做就怎么做。第三是统一工具，做任何东西，包括做计划，做预算，它的表格，它的工具都是统一的，你没有任何的理由可以改变它，如果你认为这上面有不妥当的地方，你可以给制定工具的人提出建议，但是新的工具没有发布之前，无条件的用老的工具。第四、统一标准，衡量标准的尺度必须是统一的，这样的话你才能分辨出来，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一个工作，标准必须是统一的，这样的话企业才会有一种公平竞争的一种环境。
    上述“四统一”的工作，本质就是要规范化流程。目前国内很多企业已经历了规范化流程阶段，局部或大部分实现了流程电子化，也有些从优秀走向卓越的企业正向更高的阶段发展，即知识化流程，而知识化流程的真正实现需要借助必要的技术手段。
    第三，借助技术手段，实现信息知识化。
    如果一厢情愿的以为能买到一个现成的系统，或者以为要用最好的技术才行，那都是错误的想法。一家公司曾构建了一个劳斯莱斯级的豪华平台，是真正的技术极品。但是每个人都忙于开发这个系统却极少关注怎样去运营，系统可能遇到什么问题，怎样去集成整个系统。最后，系统跟不上快速变化的商业环境，不能适应个性化的用户需求，每次升级都变成了一场灾难。因此，针对不同的目的需要运用不同的技术系统。
    但从知识管理的最终目标来看，应该是要实现“在最合适的时间和场所，将最合适的信息和知识传送给最合适的人”，有效实现“信息和知识”和特定“角色”以及“场景”的关联，进而指导人们做出决策和行动。因此，从IT角度就意味着从传统的信息化系统建设模式到知识化系统的演变。具体来说，为实现从“信息化”演变到“知识化”的目标，对IT应用提出的第一个要求就是从“系统为主”到“以人为本”的转变，这是IT应用范式上的重大变化——在IT应用中不再是“人找事”而是“事找人”，也不再是“人找信息和知识”而是“信息和知识找人”。
    在这种新的IT应用范式下，将呈现出IT应用的新模式，其核心在于通过一个集成的门户架构，实现角色（Who）、场景（Where）、管理和业务流程（How）、数据信息知识（What）的统一。
    这种新的应用模式，将可以给企业创造新的IT价值模型，笔者称之为“VALUE”模型：
    ●View（获取）：每个员工都可以通过统一的知识门户，获取和其相关的信息。其核心是信息关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的信息，来有效地解决组织内“信息孤岛”的问题；
    ●Act（行动）：每个员工都可以通过统一的知识门户，使用相关的应用功能来进行业务操作。其核心是应用关联，整合来自诸如ERP、CRM、OA等系统的应用功能，来有效地解决组织内“活动孤岛”的问题；
    ●Learn（学习）：每个员工都可以通过统一的知识门户，进行知识求助和协作来增强其决策和行动能力。其核心是知识关联，整合来自企业内外的专家经验、最佳实践等，来有效地解决组织内“知识孤岛”的问题；
    ●Understand（理解）：每个员工都可以通过统一的知识门户，看到和其相关的关键绩效指标状况，理解其工作成效，并为持续改进指明方向。其核心是绩效关联，整合来自不同应用系统的数据，对关键绩效指标进行统计、分析和呈现，来有效地解决组织内“绩效盲岛”的问题；
    ●Earn（赢利）：通过给每个员工提供足够的信息、知识和工具支援，使其真正成为企业的“价值”创造者，最终帮助企业赢利。
    总结来看，要能有效管理和强化组织记忆，企业需要通过规范化流程、电子化流程到知识化流程来实现流程的三重境界，这是企业运营的基础。而知识管理则是有力的支撑，是灵魂所在！