管理好你的组织记忆（上）

要能有效管理和强化组织记忆，企业需要通过规范化流程、电子化流程到知识化流程来实现流程的三重境界，这是企业运营的基础。而知识管理则是有力的支撑，是灵魂所在！所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳。
    按理说业务增长快，老板应该是最高兴的。
    不过最近中天机械公司的王总却有点烦！经过激烈竞争，业务拉到手了，却经常遇到人手不够，心有余而力不足。
    仔细分析原因，一方面是传统上机械制造行业对实践经验要求高，没有个三五载，很多知识学不到，因此新员工上手很慢；另一方面，原来老的工程师都快退休了，新来的年轻人往往耐不住寂寞，要他默默学上个三、五年，很多都不愿意干，而有些员工刚一成熟立马就跳槽，这样一来隐性培养成本高了，但是见不到明显效果。
    这就是很多企业的通病，组织记忆缺乏延续，容易患上“健忘症”。而且往往集中爆发于企业人才更新换代，或者员工跳槽离职的高峰季节，后果非常严重。特别是在当今以人力资本为主的企业里。据管理大师艾德华·戴明的研究，公司的资产有80%是无法量度的。当这些无法量度的资产流失时，你也很难测算出公司受到的损失有多大。
    打造知识之轮
    对组织健忘的情况，很多公司采取了诸多的措施，比如有的企业销售人员规定每月递交两个分析案例，一个是成功的案例，一个是失败的案例；有的企业定期举办高层沙龙，请高层共享他们各自领域里的经验；有的企业开发数据库记录每一个员工过去的项目经验、专业特长等，以便员工遇到问题时知道能向谁求助……
    但是这些做法就如同零散的“珍珠”，虽然每一粒都光彩夺目。但是却无法系统串成一条完整的“项链”，收效甚微。那么什么样的方式才是系统地强化组织记忆呢？
    这就需要将组织记忆和业务开展紧密结合。为此，我们提出了如下“知识之轮”模型。
    所谓“知识之轮”，即任何组织中的知识都存在知识“沉淀”、“共享”、“学习”、“应用”、“创新”等运转环节，这些知识运转环节组合成一个螺旋上升的闭环。那么该如何驱动知识之轮呢？这需要从三个层面去进行：
    第一层面：针对企业（或部门、岗位），识别关键知识，并了解知识的现状和期望；
    第二层面：基于知识的现状和期望，结合业务过程中知识应用的特点，设计知识提升行为；
    第三层面：从文化、管理、技术层面设计相应的工具和机制去支撑知识提升行为的有效落地。
    梳理关键知识
    企业中最需要关注哪些知识？这些知识企业是否掌握了？这些知识是在员工的脑子中，还是已经写出来形成诸如企业方法论、操作规范、案例、FAQ、流程规范等文档？如果缺乏这些知识，应该采取怎样的手段和方法来弥补？这些知识只能在有限的范围里进行传播，还是需要在组织内最大程度地进行传播？如果这些问题还没有想清楚，那么在实施知识管理的时候，要么可能眉毛胡子一把抓，要么可能抓了芝麻丢了西瓜。在真正管理知识的时候根本没有了方向和目标。
    首先，寻找企业的“知识基因”。
    由于每个企业的业务运作模式不一样，每个企业的知识领域也不一样，也就是说每个企业都有自己的“知识基因”。所以我们必须要结合企业的战略和业务运作模式，将原来企业里那些无序的、零零散散的知识进行分类归纳，然后提炼出企业的一阶、二阶、三阶等各阶知识领域，同时梳理出整体的知识体系。如同一本书的目录一样，通过该知识结构，企业里的每一个员工都能最快定位所需要的知识，从而找到自己需要的知识领域。
    第二、梳理关键知识。对于组织记忆，我们照样不能平均主义，不能把时间、精力和资金平均投入到每个点上。因此，我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的，对企业未来的影响度是怎么样的。据此找出关键的知识领域（如K1、K2、K3），这些知识领域既是对当前影响非常大，同时也是对未来影响非常大的，所以是最需要关注的内容。
    第三、对关键知识进行PCD分析。将选出的关键知识按照掌握度（Proficiency）、编码度（Codification）、扩散度（Diffusion）进行详细分析。
    ●掌握度：是组织对该知识的最高掌握水平，一个企业高手的技能不一定被企业所有人知道，而这一两个高手可能决定了企业在该知识领域内的水平。像有的球队往往有一两个明星，但有明星就可以拿金牌。企业也要有明星式的人才，他往往代表着我们企业在这个领域内的最高水平。
    ●编码度：是用来衡量知识显性化的程度，知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳，总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。
    ●扩散度：是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的掌握水平，它反映了知识传播与扩散的程度。例如，某部门中5个人，1个人是入门水平，3个人是初级水平，1个人是专业水平，则其扩散度为初级水平。大到对于一个跨地域的集团性企业，如何实现关键知识在集团总部和各个分子公司间的互动就是很多企业头痛的一个课题；而同样，小到一个部门、科室内部，如何实现有经验老员工的知识在内部传播也非常重要。
    这样我们就要组织企业的中高管理层及骨干员工，一起通过研讨、问卷等形式对筛选的关键知识进行打分评估，看看企业目前各个关键知识的掌握度P、编码度C、扩散度D得分是多少，为了实现战略目标，这些关键知识未来需要的掌握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。
    做完上述PCD的分析，我们就知道组织内这些关键知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的掌握度很低（例如K3知识），有些重要知识的扩散度很低（例如K2知识），有些重要知识的编码度很低（例如K1知识）。企业基于现状和期望间的差距，来找到知识提升行为。
    使隐性知识共享
    在提升组织记忆过程中，对于掌握度的提高一般采取积累、培训和引进外部专家的方式，而强化组织记忆的关键在于如何使隐性知识显性化，并加强共享。我们以知识扩散度为X轴，以知识编码度为Y轴，并结合“知识之轮”可以建立如下坐标系进行深入分析。
    首先，提高记忆的显性程度。
    这就是指对现有知识进行收集、分类和存储的过程。这主要包括隐性知识显性化与显性知识整理两个过程，如营销部门按照一定的背景和条件对使用过的客户合同进行收集和分类，并据此整理成标准模式，就是整理显性知识的过程；营销部门根据过去的成功与失败经验修改客户合同，并开发出新的合同模式就是隐性知识显性化的过程。具体做法包括：
    ●一是隐性知识的挖掘，这就是组织记忆的难点所在。因为这些知识大都隐藏在专家和员工的个人头脑中，很多都是个性化的知识。比如工作经验、突发情况的处理、客户喜好等。这些必须通过一些知识外在化的形式，让更多容易理解并学会，一般可以通过建立专家目录的方式，并借助专家定位的手段使这种个人化的经验性知识能为更多的人分享。另外，如个人经验、专家技能、蕴涵在数据库和数据仓库中的知识，则可通过数据挖掘、知识挖掘、商业智能等技术将之发掘出来，从而提升企业整体知识的数量和质量。
    ●二是显形知识的整理。即零散在个人组织以及企业内外的各种资料和文档等显性知识，在这方面需要首先进行知识调查、确认，然后将其分类、整理并加以存储，比如，对产品信息、营销文档、建议书、竞争情报、客户信息、技术规格等显性知识可以按照一定的方法进行分类，并将其结果存放在计算机、光碟、手册、文件夹等存储器中。
    其次，共享组织记忆，以最快的速度传播关键知识。这主要是通过知识交流而扩展企业整体知识储备的过程。一般包括以下几种：第一种是人与人直接交流的方式，这也是最传统的知识交流和学习方式，如研讨会、学习会、企业培训等；第二种方式是通过网络进行交流的学习方式，如讨论组、聊天室、电子会议、电子邮件等等；第三种是利用利用知识库进行学习的方式，比如传统的利用图书馆的学习以及现代的Elearning等等。具体提升途径则有连续转移、近转移、远转移、战略转移、专家转移、导师转移等。