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会员注册克里斯坦森基本上否定了对领先企业创新的“组织和管理障碍”的一般性描述。在克里斯坦森之前，关于领先企业在组织上的创新障碍的分析，一般“浅止于官僚主义、傲慢自大、或者是‘风险规避’文化的简单理由。”
以客户需求为导向是几乎所有企业组织的核心价值观之一，但是客户需求与企业决策之间的关系究竟是什么呢？克里斯坦森对此的描述是，客户需求从本质上看是影响了企业的资源决策——决定了哪些项目和工作可以获得资源，包括人和钱。而企业的创新模式与资源分配模式是一个硬币的两面，只有形成了持续为破坏性创新项目投资的模式的组织，才有可能获得破坏性创新的成功。
克里斯坦森注意到，企业的项目决策（也就是投资决策）并不是一般人认为的是“自上而下”的过程。一方面，在高层经理进行创新项目的决策选择时，他们“看到的”其实只是组织中提出来的一部分（很可能是一小部分）的选择，其他的创新项目已经被各个部门的中层经理“筛选出局”了。另一方面，由高层经理做出的投资决策，也并非是完整的“全案”，还有许多与项目的资源分配相关的关键决策，需要由中层经理人员做出。由于中层经理获得奖励和升迁一般是由项目的成功，特别是获利水平来决定的，中层经理的“趋利避害”的态度，就往往成为决定破坏性创新前途的关键因素。
索奥（中国）CEO 李晨晔研究认为，创新让人感到模模糊糊，若即若离，有个视角的问题。如果把创新看作是组织要去做的“一件事”、是“一个职能”，自然就要去“管理这件事”，也自然要去 “做规划、建机制、定办法”。然而，如果把创新看作是组织成长本身，看作是组织生命本身，就会有很大不同。我们的视角决定了我们看到了什么系统（或者是系统的哪些特征），我们看到的系统决定了我们会采取什么行动。一个组织看待创新的视角、看到的与创新有关的系统，及其所采取的创新行动全部加起来，构成了这个组织关于创新的心智（系统）。反过来说，一个组织创新的成功与否，从根本上取决于这个组织看待创新的视角。如果需要对创新加以管理的话，对于组织创新的心智系统的形成和演化的把握，似乎就应该是所有创新管理活动的核心。
在智囊传媒总裁傅强看来，创新对于每一个管理者来说是一个既 “诱人”又“惧怕”的字眼儿。说到它“诱人”，是因为几乎所有的企业家（包括想成为企业家的人）都有一种创造未来的勇气；说它令人“惧怕”，是因为几乎所有的人都对于“不确定的未来”充满了恐惧！也许正因为如此，创新的过程才让管理者的内心更加“忐忑”和“纠结”。有管理实践的人都知道，创新的原始动力并不是来自于对未来的美好憧憬，更多的是来自于对现实问题的“不安”。管理者要想走上持续创新之路，改变“组织创新的心智”是必要的。
给创新一个空间
创造性的先决条件是环境，包括社会环境，还有空间环境。
人们知道，在这样的环境中，他们可以实验、冒险，并充分探索自己的能力范围。如果人们从一开始就不得不在注定白费精力的环境中工作，那么辨认出周围最聪明的T形人，将他们纳入跨学科团队，并让他们与其他团队建立联系，是没有多大用处的。组织的物理空间和心理空间协同作用，决定了组织中各成员能否成功。
一个以创新为“产品”的组织，应当培育能够反映并强化这一观点的环境，这就是一种明智的做法。放宽规定并不是允许人们毫无规矩地做蠢事，而是让每个人彼此相连，成为一个整体。
许多企业似乎并不愿意采用这种做法。实际上，员工个体的过于独立通常反映了组织本身的不足。据我观察，在很多情形下，那些所谓的富有创造力的设计师与企业的其他人是隔绝开来的。尽管他们在自己的工作室里很开心，这种孤单却将他们与外界隔离开来，而且从相反的角度来看，这会破坏组织的创造性尝试：设计师无法接触其他知识和特长资源，而其他人则被灌输了一种令人丧气的想法。
美泰公司与“鸭嘴兽”项目
身为美泰公司（Mattel）女童部的资深副总，罗斯意识到，美泰各部门很难进行沟通与合作。为了解决这个问题，她创立了为期12周、代号“鸭嘴兽”（Platypus）的实验项目，来自公司各部门的参与者需要搬到另一个区域，目标是创造出打破常规的新产品思路。
鸭嘴兽，它是不同物种的罕见组合 .的确，美泰公司各“物种”间的差别，几乎不可能再大了：人们来自金融、营销、工程和设计等各领域。该项目对参与者的唯一要求就是，参与者全职参与鸭嘴兽项目三个月。因为许多参与者以前从未参与过新产品的研发，而且也没几个人接受过任何形式的创新培训，所以项目的最初两周被用来举办“创造力新兵训练营”。在此期间，他们听各领域专家讲解从儿童成长到集体心理学的各类内容，并接触了一系列新技巧，包括即兴表演、头脑风暴和模型制作。在接下来的10周时间里，他们探索女童玩具的新方向，并提出一系列新颖的产品概念。最终，他们做好准备，将创意提交给管理层。虽然严格说来，鸭嘴兽项目是在位于加州埃尔塞贡多的公司总部进行的，但是该项目却创造了一个空间，对公司所有的规则都提出了挑战。罗斯定期召集新团队，使他们置身于一个特别设计的环境中，在这里人们可以进行各种实验，而在日常工作中这是办不到的。正如罗斯所料，许多鸭嘴兽项目的毕业生都在回到他们所在的部门后，决心采用学到的实践方法和观念。然而，他们发现，回到原部门后他们所面对的效率至上的文化氛围总是会使创新变得很困难。相当一部分人变得很沮丧。有些人最终离开了这家公司。
显然，仅仅将精心挑选出来的人注入为臭鼬、鸭嘴兽或其他愿意冒险的“生物”所设计的特殊环境中是远远不够的。也许他们的确会发挥创造性想象力，但是必须还有一个专门设计的计划，帮助他们重回组织。
宝洁与“陶土街”项目：在为宝洁公司设计“陶土街项目”时，克劳迪娅。科奇卡就知道有这种需求。这个项目是以辛辛那提市中心一座阁楼的名字命名的，在那里，项目团队可以避开日常干扰，像设计师那样去思考。陶土街项目的原理是，某个部门，例如护发或宠物护理部门，为每个项目出资并配备项目成员，鼓励那些创造出特别出色想法的团队将想法付诸实施，将产品推向市场。在这个创意的温床上，过时的草本精华品牌被转变为新颖、成功的新产品系列。经历过陶土街项目的人，带着新技巧和新理念回到原来的部门，在公司的全面认可下，他们可以将这些新技巧和新理念应用于实践当中。
从有等级、讲效率的文化转变成冒险和探索的文化是一种挑战，从中我们可以学到重要的一课。那些成功实现转型的人，很可能会变得更加投入、更有动力、更多产，而这对他们而言是前所未有。他们会早来晚走，因为在形成新创意并将其推向世界的过程中，他们获得了极大的满足。一旦体验到了这种感觉，就几乎没人会愿意放弃。
持续创新的七条法则
1.在制定创新战略方面显示出强大的领导力。企业高层应指明方向，激励、支持、奖励创新活动。
2.将创新融入企业的经营理念。创新不是企业经营中的一件附属品，而应是企业日常工作中的一个组成部分。
3.使创新与企业的战略相吻合。创新可能是、也可能不是导致企业经营战略获得成功的关键。应确定有助于经营战略获得成功的创新工作的种类和数量，而并不是越多越好。
4.处理好创新与获利之间的关系。企业应该具备这两方面的实力。如果只具备创造力却不具备将其转化为利润的能力（如实施的能力、获取价值的能力），这样的创造力固然很好，却是转瞬即逝的。而只能获取利润却不具备创造力，这样的利润即使可观，也是短期的。
5.削弱组织中的反对力量。创新意味着变化，而变化必将引发反对变化的习惯势力和文化的阻挠。
6.构建创新网络。成功的企业都擅长将其内部资源与全球经济中的部分资源融合在一起。
7.为创新制定正确的评估指标和激励机制。人们对正反两方面的刺激都会做出反应，对企业创新也是如此。如果员工没有得到相应的回报，你就无法得到你想要的创新成果。