基于组织理论发展史的组织脆性前沿探析（二）

经济学家用理性一词表示靠抉择过程挑选出来的行动方案的属性。西蒙认为“理性就是要用评价行为后果的某个价值体系，去选择令人满意的备选方案”。想要确定这一行为后果的某种价值体系，这需要掌握较为完全的内部信息与外部环境的变化趋势，这种行为后果的界定是在某种价值体系基础上进行的模拟分析，也即是西蒙对于自己管理实践经验的总结得出的分析，如果仅止于此的话，西蒙就还没有摆脱古典组织理论的束缚，西蒙在经验分析基础之上进行了有限理性的假设，完全的理性是不存在的，人是有限理性的，人们只能以更加理性的方式去思考问题。西蒙的有限理性人的决策理论实际上是对组织中存在的不和谐因素也即脆性因素进行的一种有限理性的裁决，给经理人提供了一种令人满意为原则的处理组织中各种矛盾的方法论。这里我们所说的不和谐因素以及矛盾，即是能够引发组织脆性的影响因素。
    西蒙认为，知识的不完备性、预见未来的困难性以及备选行为范围的有限性都使得经理人只能是有限的理性，而非古典经济理论中的“经济人”。从这里可以看出，他已经意识到了组织中的脆性因素的存在使得组织必须以一种更加理性的方式去解决决策中的问题，由此西蒙继承了古典经济学，并对组织理论进行发展，提出了有限理性人的假设。
    西蒙认为，人们在进行非程序化决策时通常所采用的传统技术是“判断”，而判断是通过某种不确定的方式由经验、直觉和洞察力来决定的，当围绕着一个重大难题进行非程序化决策时，或者说，当进行一项将会产生极为深远影响的决定性决策时，通常需要决策者发挥创造性。但是，在西蒙看来，非程序化决策所依靠的这些技术的心理过程至今尚很少为人们所了解，所以有关非程序化决策的理论也就显得比较空洞。不过，他认为，这类决策可以通过某种有条理的思考以及对管理人员的职前培训和在职培训来加以改进。尽管西蒙的组织决策理论对复杂的管理活动进行了高度的理论概括，并充分考虑经营管理的整个领域及其环境，使管理理论围绕着决策这个中心来发展，但是非程序化决策中所依靠的那些技术的心理过程上难以为人们所了解，这也是对于不断变化的组织内部信息与外部环境不确定性难以把握的限制，直接的展示出了由于难以把握的“麻烦制造者”所造成的问题或局面。
    在塞尔兹尼克看来，其强调的是组织表现出来的“矛盾性”（paradox），它一方面是“服从于可算计操纵的正式结构”，另一方面又是“不可避免地嵌入在制度矩阵中”的社会结构（Selznick，1948）。布劳（Blau，1955）集中关注科层制的“两难困境”，即它作为被设计为解决特定问题的正式结构又导致了其他问题的产生。在开放系统观点之前，组织研究学者已经关注到组织内部的行动者（工人、工作团体、经理）和过程（动机、凝聚力、控制），但对组织在其间运作的环境给予的注意力却很少。如果被提到，环境也是经常被描述为麻烦的来源。在卡茨和卡恩（Katz&Kahn，1966）、劳伦斯和洛尔施（Lawrence&Lorsch，1967）、汤普森（Thompson，1967）以及韦克（Weick，1969）等人工作的激发下，这种目光短浅的情况在20世纪60年代得以改变。更为重要的是，在从20世纪后25年至今的这段时间里，组织研究发展的大部分历史反映了环境对组织的构成、影响和渗透的不同方式的认识日益增多，而随之出现的主题便是越来越多地关注组织影响其他重要社会过程和社会系统的方式。
    （三）现代组织结构理论时期
    
    在明茨伯格看来，战略就是一种“简化的观念”，这也是组织需要战略的最清晰的理由。为了降低环境变化带来的不确定性以及信息不完全所导致的风险性，提供一致性（哪怕这是基于臆断的一致性），从而帮助人们思考，满足他们内心对秩序的需求，通过集中资源和利用过去的学习经验，在稳定的条件下提高效率，战略是必须的。一个没有战略的组织也会经历同样的困惑状态，集体思考的任务过于繁重，它的成员无法对经验进行统一的处理。战略是一种把所有外来信息和刺激进行整理，加以调配的分类框架。“战略的功能不是解决一个问题，而是把一个形式机构化，从而让涌现的问题变得可以解决”。组织可以利用战略来降低环境的不确定性以及信息不完全导致的风险性，排除意料之外的事情，同时还确定方向、集中力量、为组织定性。可以这么说，战略是拒绝而不是鼓励变革的力量。战略是“对由于复杂、不可预测和不完全的知识而产生的焦虑的解脱，所以，这里有一点强迫的成分”。战略就像数学里的“公理”和“定理”一样，人们需要记住它，并可以直接应用，而不用再推导了。战略作为一种心智模式，能让组织失明，无视于自身的守旧过时。总而言之，战略之于组织，如同眼罩之于马匹。只有这个时候，首席执行官变革家的作用才能一时的凸显，但也只是一时而已。明茨伯格认为，战略决策不可能是在企业家完美的设计出来之后按部就班执行的，而是在实行过程中通过本体与环境的互动逐步形成的，是根据组织管理实践与时间的推移而不断变化的，我们无法预知会发生什么，但是我们可以主导演进的大体方向。行动胜于意图，行动常常改变了意图。明茨伯格最后的结论言简意赅，一针见血：战略对组织生死攸关，没有战略是这样，有战略也是这样。
    彼得·圣吉在《第五项修炼》中指出，心智模式是根深蒂固于我们心中，并影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见、思维方式，甚至可以是图像或印象。在认知科学中，这个名词一方面是指人们长期记忆中隐含的关于世界的心灵地图，另一方面，也是指我们日常推理过程中一些短暂的理解。亚当·斯密曾在《心智的力量》中对思维模式有所定义“我们对世界认知的一种方式，就像水对鱼一般，思维模式所诠释的世界，帮助我们去预测他人的行为”。彼得·圣吉给我们总结出了组织的七项学习智障：局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极、专注于个别事件、煮青蛙的思考、从经验学习的错觉以及管理团体的迷思。心智模式四大“顽石：自我感觉良好——从来都是对的（归罪于外）；习惯成自然——一直这样做的（墨守成规）；局限思考——见木不见林（线性思维）；心态不正——五气并存（官、骄、娇、泄、不服气）。从系统的观点来看，我们大多数的心智模式都有许多缺陷：它们经常会忽视一些重要的回馈关系，或因滞延而判断错误，以及通常只把注意力集中于那些显而易见，但却未必是高杠杆点的变量。另一方面根深蒂固的不良的心智模式将阻碍系统思考所能够产生的改变，使系统的力量大为减损。将这两项修炼自然地融合成一体不仅对企业、对个人的成长发展是至关重要的，而且也是完全可能的，它有助于改善我们的心智模式和思考方式，从就事论事以事件为主导的心智模式，转变为扩展时空，适应变化形态的心智模式。
    如何适应组织内部和外部环境的变化是企业组织经营过程中永远重要的课题，特别是现在组织内外部环境变化的速度越来越快，适应内外部复杂环境变化的重要性也越来越高。沙因认为组织文化决定了组织价值观以及在此价值观之下的组织行为，而且深刻地隐含在组织深层的东西，要了解它是非常困难的。根据沙因的说法，如果我们不能够将组织文化作为应对变革的首要资源的话，所谓的组织学习、组织发展、有规划的变革，等等将无从谈起。而且，如果管理者对自己的组织文化无意识的话，他们将被动地为文化所左右。
    不确定性则意味着人类的无知，因为不确定性表示着人们根本无法预知没有发生过的将来事件，它是崭新的过去从来没有过的。《纽约时报书评》资深评论员海伦·费希尔在评论并推荐埃德加·沙因博士的书时写过一段话：“一座大厦能够百年屹立不倒，并不是因为它的高层建造的多么坚固，而恰恰是它的基底坚不可摧。事实上，我们总是关注企业中高级管理人员的素质，却忽视了基层员工的培训。这是非常可怕的事情，而伟大的旁观者埃德加·沙因博士却清楚地看到了这些，并给出了宝贵的建议。我想，任何一个有远见卓识的领导者都知道如何去做。”
    （四）后现代组织理论时期
    
    后现代管理，是指适应21世纪经济、社会环境巨大变化的企业管理。后现代管理思潮源于20世纪80年代的美国。虽然它迅速风靡西方，并向全世界蔓延，但后现代管理理论也同后现代社会以及后现代哲学、文化理论一样，充满着不确定性和歧异性。真正建立在后现代理论话语基础之上的后现代管理文献迄今为止尚属凤毛麟角，后现代管理既没有统一的理论，更远未形成完整的理论体系。后现代管理不满于“经济人”、“社会人”和“复杂的社会人”等假设，而将人看作是“符号的动物”（卡西尔）。后现代管理与后现代哲学和文化学一样，将现代社会对人本质的异化为颠覆对象，试图在管理中还原人的本质。后现代管理对人的看法无疑是源自后现代哲学的。后现代管理理论认为，现代社会结构中的人不是“真正的人”，而是社会结构的附属品，其存在的方式是权利。现代社会中的个人还被工业化文明的成果所压迫，人成为管理制度的创造物，是被现代文明的产品所异化而存在的。而在后现代社会，管理原则、管理艺术、管理制度的游戏规则已经完全不同于从前，知识变成一种“权力话语”。罗珉指出，后现代管理关于管理主体的观点和主张是多元的，它坚持认为理性的个人作为自治的管理主体并不存在。在资本主义社会里，由于现代主义哲学的主导作用，管理主体是被管理理论制造出来的。
    （作者单位：齐齐哈尔大学经济与管理学院）