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会员注册摘要：“十一五”期间，央企的综合实力和国内外竞争能力显著增强。但是在科技创新、国际化经营、风险管控、人才队伍建设等方面与世界顶尖企业仍存在差距。结合国务院国资委及其试点单位的前期研究成果，提出关于央企创建世界一流企业的几点思考，以期为央企更好地明确工作目标、细化工作措施提供参考。
关键词：央企改革，世界一流，对标
“十一五”期间，中央企业（以下简称央企）的综合实力和国内外竞争能力显著增强，逐步成长为国内同行业排头兵，在某些领域已接近或达到世界先进水平。但是，在科技创新、国际化经营、风险管控、人才队伍建设等方面与世界顶尖企业仍存在差距。国务院国资委针对央企的共性问题和不足，把培育具有国际竞争力的世界一流企业，作为“十二五”央企改革发展的核心目标，进而提出了“四强四优”、“五大战略”、“十三大特征”等基本要求和落实途径。这就需要每一家央企在科学分析、准确定位的基础上，适应经济全球化发展，及时把握机遇，查漏补缺，进行本地化的分解和贯彻。本文结合国务院国资委及其试点单位的前期研究成果，提出关于央企创建世界一流企业的几点思考，力求为央企更好地落实国务院国资委的新要求、新部署，明确工作目标，细化工作措施提供参考。
一、创建世界一流企业的意义
（一）创建世界一流企业是适应经济全球化、增强我国国际竞争力的迫切需求。当今世界，国与国之间的竞争主要体现于经济上的竞争，而经济上的竞争主要表现在大企业之间的竞争。央企关系到国家安全和国民经济健康发展，承担着提高国家综合实力，增强国家竞争力的历史使命。
（二）创建世界一流企业是进一步发展壮大国有经济、巩固基本经济制度的根本要求。央企作为国有经济的重要组成部分，目前无论其所占比重，还是涉及的行业与领域，对于国民经济的发展，都具有举足轻重的作用。2010年，央企实现营业收入、利润、所交税费分别占全部国有企业的63.3%、67.5%和75.35%.因此，完善社会主义市场经济体制，发挥国有经济的主导作用，必须创建一批具有国际竞争力的世界一流企业。
（三）创建世界一流企业是跻身国际先进水平的现实需要。央企经过多年改革发展，国有资本布局结构调整取得了重要进展，企业活力、综合实力和国内外竞争力显著增强，许多企业根据自身实际提出打造世界一流企业的愿景目标，这些为创建世界一流企业奠定了重要基础和有利条件。但从整体上看，央企与世界一流企业相比尚有一定的差距，主要表现在企业制度需要进一步完善、自主创新能力亟待提升、国际化经营能力和水平有待提高、全球知名品牌亟须建立等，因此，需要央企通过创建世界一流提升国际竞争力[1]。
二、创建世界一流企业的原则和方法
（一）创建世界一流企业的基本原则
创建世界一流企业要坚持四项基本原则：一是坚持求真务实。创建世界一流企业要以实际效果为基础，重在工作质量，关键在于能力的提升。二是坚持开放透明。创建世界一流企业要勇于暴露矛盾，敢于面对问题；培育分享经验，共享成果的氛围。三是坚持传承创新。创建世界一流企业要注重继承企业优秀经验和管理成果；同时，发扬创新精神，通过内生和外延两种途径寻求企业提升路径。四是坚持循序渐进。创建世界一流企业要从自身的实际情况出发，分阶段选择适当目标，遵循从企业一流到国内一流，进而实现世界一流的上升路径，循序渐进。同时注意巩固工作成果，防止出现较大的波动和反复。
（二）创建世界一流企业的工作方法
创建世界一流企业首先要明确工作方法，寻找提升企业国际竞争力的突破口。一是以对标管理为创建世界一流企业的实施手段。央企从自身实际出发，按照内部一流、国内一流、世界一流的工作顺序，分别以标杆企业为标准开展对标，找差距、定措施、补短板，赶超标杆企业，加快促进央企跻身世界一流企业。二是以能力建设作为创建世界一流企业的落地载体。通过对标改进，提高央企协同运营能力、资源配置能力、自主创新能力、风险管控能力、国际化经营能力等，提升央企国际竞争实力，确保在国际市场中立于不败之地。三是以全员参与作为创建世界一流企业的实现路径。树立“争创世界一流”的理念，动员系统内各级干部员工积极参与，培养主人翁意识，注重激发自下而上、自动自发的工作活力。
三、创建世界一流企业的指标体系
创建世界一流企业最重要的环节是建立一套指标体系，通过与同行业中世界优秀企业的指标进行对比，发现企业存在的问题，经过深入研究，剖析问题产生的原因并逐步改进，进而提升企业的核心竞争力。
（一）指标体系设计原则
一般而言，指标体系要体现可比性、独立性、通用性、代表性，力争较为全面地反映企业总体情况。
1.可比性原则。选择目标企业和指标时，应与本企业具有可比性，或经过技术处理后大致在相似的环境下。
2.独立性原则。各指标应相对独立，减少指标间的耦合现象和重复现象。选择指标时应尽量避免各指标间互相影响，降低指标间的相关性。描述一项特定的内容和对象，应尽量选择最能反映该项内容或对象特点，又不受其他指标影响的单一指标。
3.通用性原则。选择的指标应为业界所熟悉，是行业内通用的、常用的、易于获取数据的指标，指标值的计算应遵循行业统一和通用的标准、方法和口径，便于行业内各企业间的比对分析。
4.代表性原则。开展创建世界一流工作不宜设定过多的指标，应选择最有代表性的指标[2]。
（二）指标体系的设计
通过对高绩效企业领先实践的研究，分析其取得成功的关键驱动因素和主要特征，发现世界一流企业不仅要实现优秀的经营效益，而且要积极打造和发挥卓越的核心能力并切实践行社会责任。综合起来，经营效益、核心能力、社会责任是创建世界一流企业的核心指标，具体见下表。
四、创建世界一流企业的实施路径
（一）统一思想，营造创一流氛围
1.加强领导。成立组织，明确职责，落实责任。按照“统一部署、总体规划、分层管理、逐步实施”的思路，充分调动各层级、各业务条线的积极性。
2.动员发动。一是发出号召，提出倡议，明确重点工作任务。组织召开“创建世界一流企业”动员大会，统一思想，全面启动创建世界一流企业活动；制定各单位创建世界一流企业实施方案，定目标、定任务、定方法、定责任人、定时间，确保工作落到实处。二是建立宣传报道平台。通过网站、报纸、电视、杂志、简报等途径，对创建世界一流企业工作进行广泛宣传，营造“全员参与，争创一流”的文化氛围。
3.开展专项活动。与成本控制、“创先争优”等专项活动紧密结合，全面支撑创建世界一流企业工作。长期的垄断经营使部分中央企业缺乏有效的激励机制和约束机制，缺乏竞争活力和技术创新，缺乏追求成本最小化的外部压力，使成本控制始终处于被动，以致现实的生产效率低于在现代科技水平下可能达到的生产效率。中央企业应从整个企业成本控制的高度出发，建立和完善机构设置和制度配套，确立以市场为导向的模拟市场独立成本核算系统，实现生产领域和非生产领域的成本数据连接，制定整个企业管理流程各环节的成本控制指标。由此在成本控制管理中贯彻统一监控，分级实施，抓住重点，兼顾全局的方针，从而实现企业总体成本的有效控制。“发展是解决一切问题的总钥匙。”央企要以创先争优活动为载体，以建设学习型党组织为契机，努力用创新的理念谋划发展。围绕坚持科学跨越发展、优化结构质量效益的主题主线，央企党组织既要引领企业立足当前，抓好年度生产经营目标任务，又要着眼长远，注重培育核心竞争能力，努力为企业实现又快又好发展奠定基础。
（二）开展对标找出差距
1.搭建数据的收集与发布平台。统一考虑对标数据获取渠道建立工作，建立数据定期收集与发布机制，确保收集与发布的数据及时、准确。一是打通内部数据获取渠道，建立定期数据上报、汇总、查询机制，设计对标模板，逐步实现对标工作信息化。二是建立外部数据获取渠道，积极与外部单位建立合作，结成对子；依托行业协会，发挥中介机构优势，获取行业相关数据。
2.开展对标工作。明确具体对标方法、甄选标杆企业，制定详细的对标方案。按照“先内部，后外部”的对标思路，全面开展对标工作。一是内部对标。收集最近三年指标数据，进行数据分析，查找差距，形成各单位内部对标报告，评选出内部一流的车间（矿、厂），营造“内学先进”的氛围。二是外部对标。外部对标分为争创国内一流和争创世界一流两个层次进行。首先将评选出的内部一流的车间（矿、厂）同国内一流车间（矿、厂）进行对标，找出与国内一流企业的关键差距，评选出国内一流单位。再将企业整体及评选出来的一流车间（矿、厂）同世界一流企业进行对标，找出与世界一流企业的核心差距，形成“外创一流”的工作机制。
（三）发现“主要短板”，明确“关键任务”
1.提升能力。各单位分别总结出最核心的能力差距，以能力建设为落地载体，发现各型存在的差距和问题，抓住主要矛盾，提出“主要短板”与“关键任务”，制定切实可行的提升方案及下一年度工作计划，并逐步消除与世界一流企业的差距，渐进式地提升竞争能力。
2.总结经验。明确典型案例的申报、评选、奖励机制，鼓励各单位，积极总结先进经验，逐步建立典型经验库，并通过经验的推广，形成合力，达到共同提升的目的。
3.跟踪改进。不定期进行跟踪改进，督促改进措施切实落地，防止反复，巩固效果。
（四）健全机制，抓好考评引导
1.建立长效机制。健全对标一流、改进实施、过程监控、综合考评的闭环提升机制，发挥监督激励的引导作用。增设有关处室配备专职人员，分层级制定对标管理办法，推动创建世界一流企业工作深入到生产经营的各个环节，实现创建世界一流企业工作的常态化、规范化、制度化。定期进行对标管理总结考核，力求工作实效。建立对标管理工作的长效机制，针对每一项对标指标科学合理地制定改进措施，对照对标指标的完成情况，进行一月一分析，一月一对比，及时查找存在的问题和差距，找出产生差距的根本原因，限期制定有针对性的措施，实现对标管理的动态实时控制，使对标管理工作稳步走上常态化、规范化、制度化轨道，在企业可持续发展中发挥积极作用，成为促进企业发展的工作主线。在具体措施上采取走出去、请进来的方式，利用多种载体广泛深入发动全员，深入树立全员参与对标管理的意识，逐步形成创建世界一流企业文化。
2.突出过程监控。定期对对标管理工作进行检查；对对标过程中发现的重大问题不定期进行抽查，保证改进措施切实落地。找准要因，细化分工，严格责任落实。对标管理的关键在于找到落后的主要原因。在找到要因的基础上，要研究分析应对的办法和策略，将要研究的复杂问题，尽量分解为多个较为简单的问题，逐一地分开解决。在查找差距和问题背后的原因时，不能仅仅从事物外部还要从内部出发去查找。企业要从经济指标的变化追溯到生产经营指标的变化，围绕企业生产经营情况和存在的问题进行分析，用数字说话，用事实证明。企业要根据实际情况，明确部门分工，落实职责，做到职责分工明确，工作目标具体量化。将对标管理全面渗透到各项工作和任务之中，形成长效的管理机制和模式。要明确责任主体，将指标尽可能分解细化。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作，怎样提升个人能力。同时，要坚持全面对标、全员对标、全程对标的理念，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中。
3.树立正向激励的考评导向。积极鼓励组织开展创建世界一流企业活动，引导各级干部员工勇于暴露问题，营造共享经验成果的氛围，激励基层单位积极总结典型经验，逐步将追求一流的理念深入到每一个管理环节和企业文化中。坚持对标措施不细致不放过、对标措施实施不到位不放过、对标指标完不成不放过、原因分析不透彻不放过，真正实现“对标—分析—改进—提升”的良性循环，确保工作取得实效。突出抓好实施阶段的各项工作，统筹兼顾，相互促进，实现各相关管理工作的有效结合。一是与班组建设相结合。切实把各项生产、安全等指标分解落到班组、个人，将班组对标管理开展情况、指标完成情况纳入优秀班组考核，以班组对标工作的开展进而促进企业大指标的实现。二是与全面预算管理相结合。要以全面预算管理为基础，细分各项对标指标，逐项分解落实到各责任主体，使对标管理工作结果显性量化。三是加强与整体经营指标控制的结合。要加快对成本费用对标管理中暴露问题的整改，进一步完善成本费用对标考核体系，同时，加大成本费用对标指标完成情况与工资挂钩比例，将成本费用对标完成情况与工作业绩考核联挂，确保效益目标的实现。
4.依托绩效考评体系，发挥激励作用。针对创建世界一流企业过程中发现的主要短板，设置考核指标，探索对标业绩考评体系；针对组织领导、规划计划、实施效果、分析改进、总结交流等工作进行评价，结果纳入绩效考评体系。
总之，央企应以对标一流为实施手段，通过“内学先进，外创一流”的思路，逐步提升国际竞争能力，弥补管理短板，缩小硬件差距，借助国务院国资委大力培育世界一流企业的有利时机，赶超国外顶级企业，增强中国企业的影响力和话语权。
参考文献：
[1] 国务院国资委。推进央企做强做优培育具有国际竞争力的世界一流企业总体工作思路的意见（征求意见稿）[Z].2011-09-30.
[2] 熊华文，周伏秋，刘静茹。浅议能效对标指标体系的构建与应用[J].中华能源，2008，（11）：27-31.
[3] 藤本隆宏。能力构筑竞争[M].北京：中信出版社，2007.