会员登录
会员注册【内容提要】组织公正感理论近40多年的发展可以分为三大阶段，其侧重点分别是分配公正、程序公正和互动公正。本文就组织公正感维度划分及其相互间关系、组织公正感和组织承诺间关系、组织公正感和组织公民行为间关系等三大研究焦点问题的最新进展进行了梳理，并对未来研究方向进行预测。
【关 键 词】组织公正感 分配公正 程序公正 互动公正
公正是人类进行价值判断和行为判断的准则和理念。公正理论的研究始于1965年Adams对结果分配问题的开创性探索。学术界普遍主张，组织公正、组织公正感是组织中人们对公平的内心感受，也是组织和谐、员工满意感的基本需要[1]。经过国外学者多年的努力，组织公正感理论研究实现了从以质性研究为主向以实证研究成果为主的转变，其应用性研究领域也在不断拓宽，呈现出心理学、社会学、管理学和经济学等多学科同时将其视为研究焦点的局面。
一、组织公正感理论发展的三次浪潮
自从Adams(1965)在“社会交换中的不公平”中阐述了公平的概念以来，组织公正感理论经历了四十多年的发展，先后经历了三次浪潮。
第一次浪潮是分配公平(distributive justice)。公平理论是分配公正理论的基础，同时也是组织公正感理论的奠基石。Adams认为，公平是人们进行社会比较的结果，人们总是喜欢将自己获得的报酬(即从组织得到的回报)与自己投入(包括个人拥有的技能、努力、教育、培训、经验等因素)与参照对象相比，若两者比例相当，则会产生一种公平感，若两者比例不相匹配，则又会产生不公平感。他认为，如果员工感觉存在不公正现象，员工就会采取行动来减少这种不公正感，使其达到自我感知的公正感。这一理论后来被称作为“分配公正”或“结果公正”。
第二次浪潮是程序公正。程序公正(procedural justice)首次是由Thibaut和Walker[2]在研究法律程序问题时提出来的。他们认为，对公正感的认知不只是来源于分配的结果，操纵这种结果的过程也相当重要，“选择权”和“发言权”可能是程序公正的两个重要影响因素。研究结果发现，即便是人们在面对不利的决策结果时，哪怕涉及本人的利益得失，但如果决策过程能够体现公平性，人们对那些并不有利于自身的决策结果同样会感到满意。所以，在制定组织决策时，建立一整套被大家所认可的完备程序，可能会影响到人们对公正感的总体评判。
Leventhal[3]在1980年提出判断程序是否公平的六条标准，包括：(1)一致性规则。即在做出关于分配的决策时，无论涉及谁都应当持有相统一的标准，在不同的时间作出决策也应保持一致性。(2)无偏见规则。在制定分配决策的过程中，应该摒弃个人的私利和偏见，保持一种公开、透明性。(3)准确性规则。即关于分配的决策应该是依据准确而尽可能充分的信息来做出。(4)可修正规则。如果发现决策有误，也应当允许决策者有可能加以修正的机会。(5)代表性规则。在制定正式分配决策前，应当就决策程序广泛听取相关人员的意见，尽可能维护多数人的正当利益。(6)道德与伦理规则。分配程序须符合能够被多数人所接受的道德和伦理标准。
第三次浪潮是互动公正。自1986年起，Bies和Moag[4]开始从关注程序公正转向关注人际互动方式对组织公正感的影响作用。他们把这种公正性称之为涉及人际交往的“互动公正”(interactional justice)。国外学者Greenberg[5]还将这种互动公正进一步区分为两种情形：一是“人际公正”，主要是指在执行决策程序时，上级或者上司是否或者在多大程度上能够做到尊重员工的尊严，十分友善地对待员工；二是“信息公正”，是指上级是否或者在多大程度上能够把信息传递给组织内部的员工，或者向员工解释清楚为什么要用某种形式的程序或者执行该程序。
二、组织公正感的维度划分及其相互关系
由于研究者们研究的角度不同，对组织公正感维度的理解也就众说纷纭。由于各种概念的混淆以及对各种维度的争执，对研究者们研究组织公正感与其变量间的关系带来了一定的困扰，我们在此对组织公正的相关维度加以深入比较分析。
1.单因素模式
从公正认知的角度出发，Folger和Konovsky[6]认为，程序公正和分配公正之间相关程度很高，因此它们对公正的感知实际上是同一的。他们认为程序公正最终还是要受到分配结果的影响，所以只使用组织公正这一概念不做其他的区分。因此他们提出“单因素”模式。
2.两因素模式
两因素模式是Sweeney和McFarlin[7]提出来的。他们认为程序公正和分配公正对不同的后果变量解释和预测能力不同。具体地说，程序公正主要预测的是以组织系统为参照的结果变量(比如组织承诺等)，而分配公正则主要用来预测以个人作为参照体的一些结果变量(比如薪酬满意度)。另外，Leventhal[3]曾对分配公正感和程序公正感的重要性进行了比较，结果发现，对于普遍意义的公正判断而言，分配公正感比程序公正感的作用更加明显，也更为重要。这一观点同样得到了后续研究者[8]的支持。但是，也有研究学者得出了与之相反的结论。比如，Alexander和Ruderman[9]的研究发现，程序公正与六种员工行为后果中四个的关系要比分配公正更强。后来，Cohen-Charash[10]则主张把交往公正性与程序公正性区分开来的观点。
3.三因素模式
Bies和Moag[4]把组织公正感维度分为三因素模式，认为互动公正是独立于分配公正和程序公正的第三种组织公正感。赞成三因素模式的学者普遍认为，程序公正和互动公正都能够对人的行为独立地产生影响。Masterson等学者[11]研究认为，程序公正和互动公正借助不同的干涉机制来影响其他变量，即程序公正可以预测与组织有关的后果，互动公正则可以用来预测与主管领导关系有关的后果。也有学者提出了不同的理论主张，例如，Cropanzano和Greenberg[12]倾向于把互动公正感看做是程序公正的社会形式，而台湾学者樊景立等[13]则把互动公平作为程序公平的一部分。
4.四因素模式
Greenberg[5]首次把互动公正进一步分为人际公正和信息公正，进而提出了包括系统公正、形式公正、人际公正和信息公正在内的组织公正感四维模式。他认为，人际公正和信息公正之所以应该被分开，是因为它们在逻辑上具有差异性，而且又各自独立地产生影响。其中，人际公正感的作用主要是改变人们对结果的心理反应，它是通过人际处理方式来改变敏感性(sensitivity)，往往能够使人们对那些不喜欢的结果感觉不那么坏。信息公正感主要是用来改变人们对程序的反应，这是因为人们可以凭借必要的信息来对事件的本质给予充分的理解，进而对组织的决策过程的评价也会更显合理。这一理论后来得到了实验证实。Cropanzano和Greenberg[12]的研究结果表明，交往公正性和信息公正性是不同的概念。
Colquitt[14]的验证性因子分析也支持了人际公正和信息公正是从属于互动公正的两个不同维度，主张把组织公正性分为结果公正性、程序公正性、信息公正性和交往公正性四种类型。Blader和Tyler[15]进一步指出，程序公正性还可以进一步细分出正式决策过程、非正式决策过程、正式交往和非正式交往的质量。刘亚、龙立荣等[16]根据我国的国情，提出了符合中国文化背景的组织分配公正、程序公正、领导公正和信息公平四维度测量方法。
三、组织公正感与组织承诺间的关系
组织承诺是指随着员工对组织投入的增加，由于害怕离开组织后会遭受损失，而不得不继续留在该组织中的一种心理现象。该理论包括两大基本派别：一是行为说，二是态度说。这两种学说虽然研究视角不同，但都反映了组织与员工之间的密切关系。Meyer和Allen[17]综合前人研究成果，把区分了情感承诺、继续承诺和规范承诺三个维度。情感承诺是对组织的感情依赖、认同和投入；继续承诺是员工对离开组织所带来的损失的认知；规范承诺是对继续留在组织的义务感。
国内外一些学者验证了组织公正感与组织承诺之间的相互关系。Masterson等学者[11]在美国东北部的私立学校选取了651位教师作为样本，研究得出：程序公正比互动公正更能解释员工的组织承诺，程序公正对组织承诺有更显著地影响，提高员工的程序公正感知会提高员工的组织承诺。Moorman等学者[18]共选取420个企业员工和管理者作为样本，进一步研究得出，程序公正与情感承诺和继续承诺都有显著正相关关系，但程序公正与情感承诺的关系比继续承诺的关系更显著。Paré和Tremblay[19]对260位加拿大信息处理协会成员的研究则发现：由于缺少中间变量对两者之间的关系进行调节，致使程序公正的感知和组织承诺没有显著的相关关系。
国内学者陈松等[20]的研究还得出了并不完全与国外学者相似的观点。他们以164位企业员工为样本，研究发现，组织公正中的分配公正、程序公正对组织承诺的三个维度(情感、规范、持续承诺)均有显著预测作用，互动公正对组织承诺的三个维度却没有影响。同样是基于中国文化背景的研究，李秀娟等学者[21]则认为，互动公正对组织承诺影响最强，分配公正影响最弱。研究结果表明：互动公正、程序公正和分配公正都对员工的组织承诺有积极影响，其中，互动公正影响力最强，分配公正影响力最弱。刘璞等学者[22]选取3192份来自企业员工有效样本量进行研究也得出：互动公平与情感承诺、持续承诺均有显著正相关关系；分配公平与情感承诺有显著正相关关系，与持续承诺没有显著正相关关系。之所以在中西方文化背景下会产生如此不同的结论，可能的原因在于：中国人注重人际关系，特别是看重自己与上级领导的关系，所以在中国，互动公正会对组织承诺的影响较为明显。然而在西方国家里可能是法律制度比较健全，有法必依，有法可依的理念较为深入人心，所以人们对程序公正较敏感，程序公正对组织承诺的影响较显著。
近些年来，学者们把组织公正感作为调节变量的研究也在不断兴起。如Carr、Gregory等学者[23]以程序公正为调节变量，对工作支持与组织承诺的关系进行了研究，他们选择美国的物资加工和配送机构840名管理者和员工为样本，最后得出程序公正会弱化工作支持与组织承诺的关系，当程序公正感知较低时，增加工作支持感会提高企业员工的组织承诺；当程序公正感知较高时，增加工作支持对组织承诺的影响不大。而国内学者刘小禹等[24]，选择某大型电子企业7438名普通员工为样本，研究结果显示，组织公平对个人—工作的匹配和组织承诺起调节作用，当组织公平较高时，提高员工的个人—工作匹配可以提高组织承诺；组织公平对工作多样性和组织承诺起调节作用，当组织公平较高时，提高员工的工作多样性可以提高组织承诺。
另外，李秀娟等学者[21]还曾把团队的领导方式作为情景因素来进行考察，研究发现，团队交易型领导方式对组织互动公正与员工承诺之间的关系产生调节作用。在高交易型领导团队中，组织互动公正对员工的组织承诺影响较大，在低交易型领导团队中，组织互动公正对组织承诺没有显著影响。这一研究成果对当前中国组织进行组织公正感建设，促进人际互动方式的转变起到很大的作用，并且也加强了组织对交易型领导的培养，有利于组织改变以往的领导培养模式，进一步增强了组织公正和组织承诺。刘璞等学者[22]的研究还发现，组织支持在互动公正影响组织承诺中起部分中介作用，组织支持在分配公正影响组织承诺中起完全中介作用。因此，他们主张通过增加员工的工作内容，改变他们原有的单一枯燥的工作方式，给以他们更多机会尝试新的工作，另外根据他们掌握的知识技能与岗位的基本要求之间进行合理的匹配，达到人尽其能，人适其岗，人岗匹配的准则。这样可以提高员工的组织公平感知，进而可以提高员工的组织承诺水平。
四、组织公正感与组织公民行为间的关系
组织公民行为是指超越组织正式规定而又对组织绩效提高有效的角色外行为。这些行为是自发形成的，不受组织任何的限制。这些年来，学者们从不同的角度，对组织公民行为变量进行了分类，主要包括：(1)利他行为、责任意识、运动员精神、文明礼貌和公民道德；(2)人际帮助、个人主动性、个人勤奋性和忠诚拥护；(3)公司认同、帮助同事、责任意识、人际和谐和保护公司资源；(4)帮助行为、运动员精神、组织忠诚、组织遵从、个人首创精神、公民道德和自我发展。
先前研究主要集中在组织公正与OCB整体的关系上，如Najafi等学者[25]把高校的教育者作为研究样本，以最终378个有效样本量进行实证研究得出，组织公正感与组织公民行为之间呈正相关关系。柯丽菲等[26]和周杰等[27]的研究结果均显示，组织公正感与组织公民行为之间存在显著的正相关关系。其中，互动公正对组织公民行为的预测作用最大。后来，随着OCB维度理论的深入，国内外众多研究者将研究视角转向组织公正感与OCB各个维度的不同关系上。如Paré和Tremblay[19]对260位加拿大信息处理协会成员的研究表明：程序公正的感知和组织公民行为中的帮助行为有显著的正相关关系。Moorman等学者[18]总共选取420个企业员工和管理者作为样本进行研究，研究结果也显示程序公正与组织公民行为中的责任意识、运动员精神和文明礼貌有显著相关关系。Willimas等学者[28]认为，互动公正对OCB产生了显著的正向影响。这表明提高程序公正，会增强员工的责任意识、运动员精神和文明礼貌程度。郭晓薇[29]的研究也得出，分配公平与OCB中的四个维度(构成自我、群体、组织和社会)存在极其显著的正相关关系。
Najafi等学者[25]的进一步研究指出，增加工作满意度和提高组织承诺都能对员工的组织公民行为产生积极效应。Moorman等学者[30]通过对军事医院157名普通医师和主管人员为样本，也曾实证研究发现，组织支持感对程序公正和组织公民行为产生调节作用，程序公正通过组织支持感对OCB产生显著影响，促使员工产生更多的组织公民行为。具体地说，通过组织支持感，程序公正对OCB中的互助行为、个人勤奋性和忠诚拥护有显著影响，对另外两个维度的影响不显著。梁巧转等[31]选取298个企业员工作为有效样本量，根据Moorman的划分依据，将组织公民行为分为人际帮助、个人主动性、个人勤奋性和忠诚拥护这四个维度。上司的领导风格分为创制维度和关心维度。创制维度是指领导者一味地关心工作任务的完成，从来不或者很少关心员工的生活和讲求人际关系。关心维度是指领导者关心员工的生活和感情，注重其成长与发展。梁巧转等[31]实证研究得出：一是上司的创制维度对组织公民行为的不同维度产生独立于分配公平感的显著影响，对分配公平感与组织公民行为各维度之间关系没有显著的调节作用；二是上司的关心维度对分配公平感与OCB整体以及另外三个维度(人际帮助、个人主动性、个人勤奋性)之间的关系有显著的调节作用。关心工作任务的完成，对员工冷漠，不注重人际关系，所以员工的积极性不高，迫于工作任务只会完成角色内行为，不会表现出角色外行为。而在那些高关心维度的组织里，如果员工感到分配公正，他们就会容易产生工作满意度，进而愿意表现出更多的帮助行为，个人主动性提高，也愿意以一种主人翁态度来更加勤奋地为组织工作。郭晓薇[29]还实证研究了权力距离对公平感与组织公民行为关系的调节作用。
以中国特定的文化背景为前提条件，柯丽菲等[26]以我国服务行业从业人员为研究样本，通过实证研究发现，组织公民行为与组织承诺和组织公正感成正相关关系，并且，组织承诺在组织公民行为和组织公正感之间起着中介变量作用，也即组织通过提高员工组织公正感加强他们对组织的归属感，进而员工更愿意为组织服务，表现出更多的角色外行为。另外，Carr等学者[23]也曾选择择美国的物资加工和配送机构840名管理者和员工为样本，研究得出，当程序公正感知较低时，增加工作支持感会提高企业员工的组织公民行为；当程序公正感知较高时，增加工作支持对组织公民行为的影响不大。
五、结论和未来的研究方向
组织公正感理论是当今管理学界的热门主题。通过本文的研究，我们可以结合组织公正感的前因变量，以及它与组织承诺、组织公民行为之间的关系，概括形成如下的研究框架(如图1)。总体上看，虽然至今为止关于组织公正感的维度分歧仍然存在，但是，无论是对组织公正感的前因变量还是后果变量的挖掘都在不断深入，另外，关于组织公正感和组织承诺、组织公正感与组织公民行为的研究结论之所以迥异，很大的原因可能在于适合本土化的量表开发比较薄弱。
未来值得关注的研究方向表现在：
第一，基于特定情境的组织公正感理论。中华文明历史悠久、底蕴浓厚，而且数千年来特别注重人际关系的发展，特别是知识性员工更加看重与上级领导的关系，因此互动公正必须摆到相当高的地位。未来可以加强基于中国情境的组织公正感研究，以及比较它与国外学者研究结论的差异性。
第二，组织公正感的动态性变化规律。在企业成长的不同时期，在不同规模的企业中，在不同素质的个体员工心目中，可感知的组织公正性显然存在着差异性。另外，仅以个体成员而言，他她在不同的年龄阶段，对组织公正感要求的强烈程度也有很大差异，所以，组织公正感的动态变化究竟受到什么因素影响，在一个什么样的组织公正感水平范围内最有利于推动新创建企业规模扩张是需要深入的研究课题。
第三，团队层次的组织公正感。个体行为往往会受到从众心理的影响，他/她会在坚持社会认同(social identification)的思维方式下，努力调整自身的行为方式，使其符合团队的社会表现(social representation)。由于团队层次的分配公正、程序公正和互动公正不可能是所有个体成员对组织公正感的简单算术平均，所以，团队之间的组织公正感差异性对企业内部不同团队绩效的影响，以及一个团队内部不同成员间组织公正感的差异性对团队整体绩效的影响究竟存在什么样的规律性，仍值得进一步探索。
【参考文献】
[1]Greenberg J. Organizational justice: Yesterday, today, and tomorrow[J]. Journal of Applied Psychology, 1990, 16(2):399-432.
[2]Thibaut JW. & Walker, L., Procedural justice: A psychological analysis[M]. Erlbaum Associates, 1975.
[3]Leventhal, GS., Karuza J., & Fry, WR. Beyond fairness: A theory of allocation preferences. In: G Mikula ed. Justice and social interaction. NY: Springer-Verlag, 1980: 27-55.
[4]Bies, RJ., & Moag, JS. Interactional justice: Communication criteria of fairness[J]. Research on Negotiation in Organizations, 1986: 43-55.
[5]Greenberg J. The social side of fairness: Interpersonal and informational classes of organizational[C]//Cropanzano R. ed, Justice in the Workplace: Approaching fairness in human resource management. Hillsdale, NJ: Erlbaum, 1993: 79-103.
[6]Folger R., & Konovsky, MA. Effects of procedural and distributive justice on reactions to pay raise decisions[J]. Academy of Management Journal, 1989, 32(1):115-130.
[7]Sweeney, PD., & McFarlin ,DB. Workers evaluation of the ends and the means: An examination of four models of distributive and procedural justice[J]. Organizational Behavior and Human Decision Processes ,1993,55 ,23-40.
[8]Folger R. & Cropanzano R., Organizational justice and human resource management?[M]. Sage Publications?, ？1998？.
[9]Alexander, S., Ruderman, M. The role of procedural and distributive justice in organizational behavior[J]. Social Justice Research, 1987,1,177-198.
[10]Cohen-Charash, Y., & Spector, PE. The role of justice in organizations: A meta-analysis, organizational behavior and human decision processes, 2001, 86:278-321.
[11]Masterson, SS., Lewis, KG., Goldman, BM., et al. Integrating justice and social exchange: The differing effects of fair procedures and treatment on work relationships[J]. Academy of Management Journal, 2000,43: 738-748.
[12]Cropanzano R., & Greenberg J. Progress in organizational justice: Tunneling through the maze[J]. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 1997,12: 317-372.
[13]樊景立，郑伯埙.华人自评式绩效考核中的自谦偏差：题意、谦虚价值及自尊之影响[J].中华心理学刊，1997，(39).
[14]Colquitt, JA. Justice at the millennium: A metaanalytic review of 25 years of organizational justice research[J]. Journal of Applied Psychology, 2001,86:425-445.
[15]Blader, SL., & Tyler, TR. What constitutes fairness in work settings? A four-component model of procedural justice. Human Resource Management Review , 2003,(13):107-126.
[16]刘亚，龙立荣，李晔.组织公正感的影响效果研究[J].管理世界，2003，(3).
[17]Meyer, JP., & Allen, NJ. A three-component conceptualization of organizational commitment[J]. Human Resource Management Review, 1991, 1(1):61-89.
[18]Moorman, RH., Niehoff, BP., & Organ, DW. Treating employees fairly and organizational citizenship behavior: Sorting the effects of job satisfaction, organizational commitment, and procedural justice[J]. Employee Responsibilities and Rights Journal, 1993, 6(3):209-225.
[19]Paré,G. & Tremblay, M.,The influence of high-involvement human resources practices, procedural justice, organizational commitment, and citizenship behaviors on information technology professionals' turnover intentions[J]. Group & organization Management, 2007, 32(3):326-357.
[20]陈松，方学梅，刘永芳.组织公正感对组织承诺的影响[J].心理学报，2010，(2).
[21]李秀娟，魏峰.组织公正和交易型领导对组织承诺的影响方式研究[J].南开管理评论，2007，(5).
[22]刘璞，井润田，刘煜.基于组织支持的组织公平与组织承诺关系的实证研究[J].管理评论，2008，(11).
[23]Carr, JC., Gregory, BT.,& Harris, SG. Work status congruence's relation to employee attitudes and behaviors: The moderating role of procedural justice[J]. Journal Bus Psycholigy, 2010,25: 583-592.
[24]刘小禹，孙健敏，苏琴.工作感受和组织公平对员工组织承诺与职业承诺的跨层次研究[J].经济科学，2011，(1).
[25]Najafi, S., Noruzy, A., Azar, HK., Nazari-Shirkkouhi, S., & Dalvand, MR., Investigating the relationship between organizational justice, psychological empowerment, job satisfaction, organizational commitment and organizational citizenship behavior: An empirical model, African Journal of Business Management, 2011,5(13): 5241-5248.
[26]柯丽菲，黄觉远，姚建明.服务性企业员工组织公民行为与组织承诺、组织公平感关系实证研究[J].软科学，2007，(5).
[27]周浩，龙立荣.上级家长式领导风格影响下属组织公正感的机制[J].中大管理研究，2008，(3).
[28]Willimas S., Pitre R., & Zainuba M. Justice and organizational citizenship behavior intentions: Fair rewards versus fair treatment[J]. Journal of Social Psychology, 2002, 142(1).
[29]郭晓薇.权力距离感对公平感与组织公民行为关系的调节作用研究[J].心理科学，2006，(2).
[30]Moorman, RH., Blakely, GL., & Niehoff, BP. Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior?[J]Academy of Management Journal, 1998,41(3):351-357.
[31]梁巧转，马宪文.上司领导风格对员工分配公正感与组织公民行为的调节作用研究[J].管理工程学报，2007，(3).
【作者简介】陈忠卫，男，安徽财经大学副校长，教授，管理学博士，《财贸研究》主编，山东大学博士研究生导师，主要从事创业与企业成长研究；潘莎，女，安徽财经大学工商管理学院硕士研究生，主要从事组织行为学研究（安徽蚌埠233030）