供应链整合动力、整合能力与权威分布：基于联泰制衣的案例研究

【内容提要】基于对联泰制衣公司四年连续跟踪调查，论文介绍了一个OEM企业的供应链管理案例。通过对联泰制衣公司供应链整合实践的探索性分析，得到企业参与供应链整合的动力、能力以及供应链权威分布之间的互动关系，形成了一个非强势企业供应链整合动态演化的理论模型。案例研究表明：非强势企业可以选择适当的切入点，采取合理措施，在供应链整合过程中逐步增强话语权，在供应链竞争力提升的同时增强自身的供应链地位，形成一个良性的循环。
    【关 键 词】供应链 整合动力 整合能力 权威分布 动态演化
    引言
    
    有很多学者认为，强势企业会剥夺供应链整合带来的利益，从而导致非强势企业不愿意主动从事整合工作，而是被动地参与供应链整合。例如，在研究利用供应链管理系统整合供应链时，当供应商和网络领导者之间是不均衡的关系时，领导者往往主导供应链管理系统的实施，从而可以借助于自己的谈判筹码获得更多的利益[1]。例如，尽管供应商也是供应链管理系统(Supply Chain Management Systems，SCMS)应用不可或缺的一部分，然而却不太可能从中获益[2]。领导者常常把自己的工作和相应的成本甩给他们。如在VMI和快速反应供应链等管理实践中，供应商们都被迫承担了很多工作。网络领导者似乎以供应商的代价来获利[3,4]，他们可以剥夺改善流程而带给供应商的利益[5]。因而，供应链管理系统等管理手段成为供应商不可逃脱的策略选择[6]，弱势企业在供应链整合活动中，扮演的是被动配合的角色。
    根据这些理论可以推导出，在供应链上非强势企业会缺乏积极的动力参与供应链整合活动。然而，根据我们近几年对联泰制衣的跟踪研究发现，在一定条件下，非强势企业通过自身努力也会在供应链整合中发挥积极作用，并从中获益。那么，究竟是什么因素影响了企业参与供应链整合行动，又有哪些因素影响了企业在供应链上的获益水平，需要深入地展开研究。基于此，我们以联泰制衣作为案例背景，研究了供应链中整合动力、整合能力与供应链权威分布之间相互作用的动态过程，并提出有关供应链整合的动态演化理论模型。
    研究方法
    1、案例研究
    
    在管理学问题研究中，案例研究是重要的手段之一。案例研究方法是通过对现实世界的实际案例进行调查、研究、分析、概括、总结，从而发现新知的过程。案例研究专家Yin[7]提出：案例研究如同实验法一样，是通过对所观察到的实际事件进行归纳得到具有理论色彩的结论。比起其他方法来，案例研究是通过对相对小的样本进行深度调查，从中归纳、总结出现象背后的意义和基本规律。案例研究也需要先提出理论假设，然后通过多种渠道进行资料收集和交叉分析，该方法非常适合于理论的探索阶段[7]。
    根据问题的性质和目的，我们采用了案例研究方法。我们设想通过对联泰制衣公司供应链上合作伙伴情况的调查和分析，来探讨企业在供应链整合活动中影响其动力、行动的因素以及具体过程。
    2、数据来源及其验证
    
    我们曾在2006年至2009年对联泰制衣进行连续跟踪调研，掌握了大量、翔实的有关该企业供应链管理的一手资料。本研究的数据主要来源于联泰公司以及上下游企业的档案资料和访谈资料。档案资料主要来自于公司内部文件、公司网站以及相关的媒体报道等，包括联泰公司的招股说明书、公司基本介绍、公司的规章制度、公司财务报表、领导讲话材料、报纸杂志的相关文章、财务报表以及其他内部工作文档。访谈资料主要来源于笔者对企业的访问，访谈对象主要包括联泰公司的管理人员、相关的供应商以及与联泰联系紧密的客户企业，包括联泰公司制造、采购、设计、财务、IT等部门的公司副总裁和经理；其上游供应商福田公司，下游客户Polo公司等。
    我们对访谈所形成的大量文字记录，进行了系统的整理和归类，从非正式的、隐性的信息中探寻新的研究发现。Yin[7]强调，从各处搜集的信息只有具有一致性，才能提高信息的可信性和有效性，用于作为理论假设的支撑材料。针对访谈所获取的相关信息，我们主要通过对多个部门人员、供应商以及客户的调研相互印证，利用验证的信息来进行相关研究，保证案例研究的高信度。
    联泰制衣的案例描述
    
    联泰集团是一家以制衣为主业的企业，为多家国际知名服装品牌客户从事代工业务，近年来营业额保持较高的增长速度，2005年其营业额为5.9亿美元，2006年为6.6亿美元，2007年为8亿美元，在全球性金融危机的背景下，其2008年收入仍然达到8.3亿美元。其供应链管理模式也引起了哈佛商学院等多家机构的关注，被时代周刊、华尔街日报等国外主流媒体多次报道[8,9]。联泰制衣作为一家OEM企业，其企业规模与其客户(如Polo、adidas)规模相比，仍处于弱势地位。然而，联泰制衣从一开始就明确了其供应链整合的商业模式，并且采取了多种措施以强化这种战略，以改善联泰制衣在产业链上的竞争地位。
    1、通过客户多元化，增强供应链地位
    
    联泰的关键客户包括adidas、Polo等国际品牌企业，这些企业的规模是联泰的很多倍，例如，adidas2007年的销售额达103亿欧元，其利润更是远远高于联泰，而且adidas是世界最知名的品牌，具有优秀的设计能力。相对于这些品牌企业，联泰制衣属于非强势企业。特别是联泰最初与Polo合作的时候，Polo的订单占据联泰销售业务的50%以上，联泰制衣严重依赖于Polo，在供应链中处于不利的权威位置。联泰高层管理人员认识到，这种状况会给联泰带来巨大的供应链潜在风险，因此，联泰一方面采取客户多元化战略，通过增加其他客户，改变严重依赖单一客户的局面(目前，Polo业务在联泰制衣所有业务的比例已经降低到三分之一)；另一方面，还采取了制衣业务范围内的产品多元化战略，即同时满足同一家客户的多种需求。这样，随着联泰选择客户的空间变大，联泰对单一客户重要程度的增加，联泰在与下游品牌企业合作时的话语权不断增强。
    2、提升供应链整合能力
    
    联泰初期的发展战略之一是：“依靠提供增值服务而非低价参与市场竞争”。为此，联泰特别加强在IT、物流配送、参与设计等供应链增值服务等方面的投资，增加其服务下游企业的能力。结果是，虽然联泰的销售价格相对较高，但通过优化供应链业务流程，实现了更快的供应链反应速度，帮助品牌企业降低了运营成本和“买错货”的成本。因此，adidas等品牌企业非常愿意选择联泰作为制衣供应商。联泰供应链能力提升，使它可以更好地进行供应链整合，增加了老客户的忠诚度，扩大了市场份额，增加了利润，提高了竞争力。
    3、通过供应链整合改变竞争态势
    
    联泰高层在最初制定企业发展战略时，就确定了不采取低价格竞争策略，而是采取措施努力改变供求关系的策略。所谓改变供求关系，其本质是改善联泰与客户交易时的谈判能力，改善自身在供应链上的权威。联泰采取的是通过改善自身供应链整合能力，使联泰不仅能为客户提供优质产品，更重要的是，能为客户提供供应链整合服务，这些服务是很多竞争对手所不能提供的，从而改变了与客户之间的关系，增加了客户对联泰的依赖程度，使竞争态势对联泰更加有利。
    4、进入良性循环
    
    联泰产品价格即使比竞争对手高，客户也愿意把业务交给联泰来做。客户甚至让联泰来管理客户的其他供应商，因为其他供应商缺乏这种供应链服务能力。联泰获得了更多忠实的客户，获得了更好的产品价格，从而提供供应链整合服务获得了回报。
    联泰从中获得实实在在的利益，因此更加坚定了实施供应链整合战略的决心，并且在网站首页宣称：“联泰是一家提供供应链服务的企业”。例如，2007年联泰开始实行针对大型客户的精益制造战略，针对主要客户或者每一类客户，设置专门化的销售、制造、采购等部门组成团队为其提供个性化的支持，优化其服务流程，增加相应的设备以及IT投资。这一策略强化了联泰的优势，形成了良性的循环。表1总结了联泰制衣的供应链整合动态演化过程。

联泰通过最初的定位，采取合适的策略以及后期供应链整合努力，进入了良性循环。在不断往复的循环过程中，其供应链整合能力作为企业的核心竞争力则逐渐得到加强。
    供应链整合动力、整合能力与权威分布理论模型
    
    在紧密合作的供应链中，根据企业间的相互依赖关系分为两种极端的上下游关系。一种是在供应链中存在领导的企业，其他企业在业务上极端依赖领导企业；另一种是供应链上各个环节的企业的关系是平等的，相互依赖程度相当。前者如迪斯尼授权生产供应商煌星轻工制品厂对迪斯尼公司的依赖，当社会公益组织发现该企业在用工等方面存在问题时，迪斯尼停止向煌星厂发放订单，导致煌星轻工制品厂倒闭。后者如宝钢与一汽大众之间的关系，双方都是大型制造企业，是平等的供应链上下游关系。相应地，在供应链整合活动中，也有两种极端模式：主从关系模式和平等关系模式。在主从关系供应链整合模式中，供应链上有一个强势的核心企业，其他企业由于对核心企业的严重依赖，不得不听从核心企业的指挥和协调。核心企业利用自己的强势地位，从供应链优化的视角协调供应链，制定供应链整合规则，让其他企业遵守。在平等关系供应链整合模式中，供应链上的企业不存在一方对另一方的过度依赖，供应链上的成员是一种平等的关系，供应链协调也是供应链上各个环节企业的自愿行为。在第一种模式中，核心企业是供应链整合者，其他供应链成员是配合者，供应链整合所获得的利益往往由核心企业分配，核心企业常常按照有利于自己的方式分配供应链整合带来的额外收益，甚至全部剥夺这些收益。而在平等模式供应链整合中，供应链整合发起者是那些有整合能力以及整合意愿的企业。但多数供应链中企业与企业之间的关系处于两者之间。在供应链上，往往一方为相对强势的企业，另一方为相对弱势的企业或者非强势企业。联泰所在的供应链就是这种情况。在联泰所在的供应链上，有adidas这样的强势企业，但作为adidas的供应商，联泰制衣并不完全依赖于adidas;同时，双方的实力差距悬殊，adidas对于联泰的重要性仍然高于联泰制衣对adidas的重要性。
    非强势企业对强势企业的依赖程度提高了对方机会主义行为发生概率，从而影响非强势企业对强势企业机会主义行为的预期。非强势企业对强势企业的依赖主要取决于交易额占总交易额的比例和对方的可替代性，例如，如果一家企业80%以上的业务来自于同一家大客户，而且对方在短时间内缺乏可替代性，则该企业严重依赖于这个客户；另外，资产专用性指的是企业的资产只能用于与特定的合作伙伴的交易的程度，资产专用性越高，则转换成本越高[10,11]。较高的依赖程度和较高的资产专用性都导致合作伙伴“敲竹杠”性质的机会主义行为的产生，即会增加合作伙伴机会主义行为产生的概率[10,11]。当非强势企业对强势企业的依赖程度较高或者转换成本较高的时候，非强势企业对强势企业机会主义行为的预期就越高，会认为强势企业有更大的概率剥夺自己努力所带来的收益。
    我们基于以上思路，结合联泰供应链管理实践，从系统理论的视角，提出了一个供应链整合的系统动态演化模型，用来分析非强势企业进行供应链整合活动的动态演化过程。
    1、供应链整合动态演化模型
    
    为什么作为非强势企业的联泰制衣愿意主动采取供应链整合战略，并且能够提高供应链整合能力，并从中获益？这个问题涉及企业的意愿和能力两个方面，即供应链整合动力和供应链整合能力。整合动力来自于利益驱动，如果整合所带来的利益都为强势企业剥夺，那么，非强势企业则不再具有整合动力，而供应链整合收益的分配问题，取决于供应链上各企业之间的竞争关系，尤其是依赖关系。当非强势企业对某一个强势企业过度依赖时，供应链整合所带来的收益被强势企业剥夺的可能性增加；相反，则减小。
    Van der Vaart和Van Donk[12]在对大量供应链整合与收益关系文献进行研究的基础上，提出了一个研究模型(图1)。在该模型中，供应链态度、供应链模式以及供应链实践存在着互动的关系，这三者通过商业环境的调节作用对绩效产生影响。另外供应链态度受到了供应链权威分布(Power Distribution)的影响。权威主要有两种：干预性权威(Mediated Power)和非干预性权威(Non-mediated Power)。干预性权威常常指的是对权威的强制性负面应用，使合作伙伴按自己的意愿行动[13]。

    图1供应链整合与收益研究框架[12]
    
    图2供应链整合活动的动态演化模型

本文主要关注干预性权威的作用，因此使用权威分布来表达非强势企业在供应链中的谈判力、影响力和对合作伙伴(尤其是强势合作伙伴)的依赖度。结合Van der Vaart和Van Donk的供应链整合与收益研究框架，我们可以得出：非强势企业的供应链整合动力(态度)和非强势企业在供应链中的权威分布(供应链干预性权威分布)有关。基于此，我们整理出图2的动态演化模型。与Van der Vaart和Van Donk的研究框架最大的不同在于：我们的理论模型是一个反馈系统，不但要寻找供应链整合中的关键要素，还要刻画这些要素之间的互动以及动态演化过程。
    非强势企业在供应链中的权威分布会影响强势企业的机会主义行为发生的概率，从而影响非强势企业对供应链整合行动获益可能性的预期，根据管理学中的期望理论[14]，由获益程度和获益概率形成的获益期望会影响非强势企业的整合动力。整合动力越高，则非强势企业越愿意投入更多的资源来提升其供应链整合能力，改善其供应链整合行动的效果，进而供应链作为一个整体越可能获益[15,16]。供应链整体获得的利益在供应链中各个环节的分配方式取决于非强势企业在供应链中的权威分布，即对强势企业的依赖程度和转换成本水平。非强势企业在供应链中的权威分布越有利，则强势企业采取“掠夺”的可能性越少，非强势企业获益越多[10，11]；如果非强势企业从自己的供应链整合行动中获取了较多的收益，根据管理学中的强化理论[17]，则这又会进一步激发非强势企业的供应链整合动力。另外，非强势企业供应链整合能力的提升，会改变对强势企业的相互依赖关系，根据交易成本经济学中的机会主义行为理论[10，11]，这会增强非强势企业在供应链上的权威分布，提高整合行动获益可能性预期，从而增加整合动力。对该模型中动态因果关系的解释见表2。

2、动态演化中的良性循环与恶性循环
    
    在动态演化模型中，存在两种不同发展方向的动态演变过程：良性循环与恶性循环。良性循环指的是当有利条件出现时，动态演变过程朝着对企业有利的方向发展，并形成多轮正反馈效应，直到这种效应逐渐衰减并使系统达到平衡状态。恶性循环则相反，不利条件使系统的动态演化朝着对企业不利的方向发展，并且形成多轮负反馈效应，直到这种效应衰减并使系统达到平衡状态。
    当竞争关系对非强势企业更加不利的时候，非强势企业会调低对供应链整合行动给自己带来收益的可能性预期，导致整合动力降低，因此它会减少提高整合能力所需要的资源投入，从而会降低整合能力，也会降低非强势企业在供应链中的竞争地位。然后会进入下一轮恶性循环，直到达到某种平衡状态。
    相反，当竞争关系对非强势企业更加有利的时候，非强势企业会调高对供应链整合行动给自己带来收益的可能性预期，导致整合动力提高，增加提高整合能力所需要的资源投入，从而增加整合能力，提高非强势企业在供应链中的竞争地位。然后会进入下一轮良性循环，直到达到某种平衡状态。在这个过程中，非强势企业对供应链整合的能力和动力都一直在增加。
    联泰进入的是良性循环状态，通过逐渐强化，改善了自身在供应链上的权威分布，增加了联泰的供应链整合动力、整合能力，并最终使联泰自身从中获利。
    3、初始条件与扰动项
    
    根据系统动力学原理，系统演化过程一方面具有内在演化规律和过程，另一方面会受到初始条件和扰动项的影响。初始条件会影响动态演化过程和平衡状态，而扰动项则会打破当前的平衡，进行新的动态演化过程，直到达到某种新平衡。例如，非强势企业在供应链中的初始权威分布、初始供应链整合能力等因素都会影响与强势企业之间的依赖关系、供应链整合动态演化方向和平衡状态。外界扰动的情况则较多，例如非强势企业获得了另外多个客户，使它对原来最大客户的依赖度降低，根据交易成本经济学中的机会主义行为理论[10,11]，这会改善非强势企业在供应链中的权威分布，从而影响供应链整合的动态演化方向和最终平衡态。
    对于供应链整合过程来说，供应链竞争状态容易受到系统外因素的影响，因此，应关注影响供应链竞争状态的初始状态和扰动项。初始状态及扰动项会影响供应链整合动态过程，乃至决定它是良性过程还是恶性过程。

    图3非强势企业供应链整合动态演化简图

总结
    1、理论模型的进一步归纳
    
    对上面的动态演化模型进一步简化，可以得到图3中的动态演化简图。供应链权威分布通过影响供应链获益预期和实际获益情况影响非强势企业的供应链整合动力，供应链整合动力通过影响供应链整合资源投入而影响供应链整合能力，而供应链整合能力的变化又通过影响非强势企业对强势企业的依赖程度和转换成本而改善供应链权威分布。
    根据以上分析，我们总结出如下观点：
    (1)非强势企业在供应链中能否发挥整合作用并从中获得收益，取决于非强势企业在供应链中的权威分布、供应链整合动力与供应链整合能力三者之间的互动过程。
    (2)非强势企业的供应链整合行动是一个动态演化过程，每个演化过程包含多轮循环，有良性循环与恶性循环两种。前者逐渐增强非强势企业的权威、整合动力以及整合能力，后者则逐渐减弱其权威、整合动力以及整合能力。
    (3)整合能力是影响供应链整合动态演化的一个关键因素。企业可以通过主动制定供应链整合战略，投入资源提高整合能力来改变在供应链中的权威，并形成良性循环，增加整合动机并提高整合能力，最终实现从供应链整合中获利。
    (4)起始状态和扰动因素会影响非强势企业在供应链中的权威地位。非强势企业也可以采取行动改变对自己不利的权威分布，从而激活良性的供应链整合动态演化过程。例如，非强势企业可以通过采取客户多元化策略降低对最大客户的依赖度来改善权威地位。
    (5)从供应链整合中获益，不但是供应链与其他供应链竞争的过程，同时也是供应链内部权威分配以及利益分配的过程。通过供应链整合，供应链获得比其他供应链更高的收益，额外收益在供应链内部的分配则取决于供应链内部权威分布。
    总体来说，非强势企业同强势企业一样可以在供应链整合中发挥重要作用。非强势企业可以采取适当策略提升供应链整合能力和供应链竞争力，在此过程中实现获益。
    2、结论
    
    通过对联泰制衣公司的案例研究，我们发现，供应链上的非强势企业也可以承担供应链整合的责任并从中获益。作为OEM企业，联泰虽然位于价值曲线的低端，但是通过构建起协调和连接上下游企业的信息系统，提供更多的产品设计和服务渠道，降低了整条供应链上的成本，提高市场反应速度，可以提高自身的价值和权威分布。
    非强势企业发起的供应链整合过程是一个动态演化的过程，包括供应链权威分布、供应链整合动机以及供应链整合能力之间的互动以及多次反馈过程。非强势企业可以采取多种措施，逐步实现供应链整合过程朝着有利于自身的方向发展，在更高的供应链整合程度下强化自身竞争能力。
    3、未来研究
    
    本文所做的主要工作是通过单案例探索性理论研究获取理论结论，所归纳的理论结论可以通过寻找更多的案例来进行对比印证。例如，对一个供应链非强势企业如何演变为牺牲了权威分布，成为完全依赖于强势企业的弱势企业进行对比性的案例研究。也可以通过行业性的实证调查研究，对本文所做的探索性结论进一步的验证和完善。
    【参考文献】
    [1]Riggins, F. J., Mukhopadhyay, T. Interdependent Benefits from Interorganizational Systems: Opportunities for Business Partner Reengineering[J]. Journal of MIS, 1994,11(2):37-57
    [2]Subramani, M. How Do Suppliers Benefit from Information Technology Use in Supply Chain Relationships?[J]. MIS QUARTERLY, 2004, 28(1):45-73
    [3]Carter, J. R. The Dollars and Sense of Electronic Data Interchange[J]. Production and Inventory Management, 1990,31(2):22-26
    [4]Clemons, E. K., Row, M. Limits to Inter-firm Coordination through Information Technology: Results of a Field Study in Consumer Goods Distribution[J]. Journal of Management Information Systems, 1993,10(1):73-95
    [5]Ghosh, M., John, G. Governance Value Analysis and Marketing Strategy[J]. Journal of Marketing, 1999,63(Special Issue):131-145
    [6]Barua, A., Lee, B. An Economic Analysis of the Introduction of an Electronic Data Interchange System[J]. Information Systems Research, 1997,8(4):398-422
    [7]Yin, R. K. Case Study Research: Design and Methods(2nd ed.)[M]. Newbury Park, CA: Sage, 1994
    [8]Gough, N. Made In China[N]. Time, 2004-10-25
    [9]Kahn, Gabriel. Making Labels for Less[N]. The Wall Street Journal, 2004-08-12
    [10]Williamson, O. E. Markets and Hierarchies: Economics and Antitrust Implications[M]. New York: The Free Press, 1975
    [11]Williamson, O. E. Transaction-cost Economics: The Governance of Contractual Relations[J]. Journal of Law and Economics, 1979,22(2):233-261
    [12]Van der Vaart, T., Van Donk, D. P. A Critical Review of Survey-Based Research in Supply Chain Integration[J]. International Journal of Production Economics, 2008,111(1):42-55
    [13]Benton, W. C., Maloni, M. The Influence of Power Driven Buyer/Seller Relationships on Supply Chain Satisfaction[J]. Journal of Operations Management, 2005,23(1):1-22
    [14]Vroom. V. H. Work and Motivation[M]. New York: John Wiley, 1964
    [15]Frohlich, M. T., Westbrook, R. Arcs of Integration: An International Study of Supply Chain Strategies[J]. Journal of Operations Management, 2001,19(2): 185-200
    [16]Vickery, S. K., Jayaram, J., Droge, C., Calantone, R. The Effects of an Integrative Supply Chain Strategy on Customer Service and Financial Performance: An Analysis of Direct versus Indirect Relationships[J]. Journal of Operations Management, 2003,21(5):523-539
    [17]Skinner, B. F. Science and Human Behavior[M]. New York: Free Press, 1953
    [18]Franken，R. E.人类动机(Human Motivation)(第五版)[M].西安：陕西师范大学出版社，2005
    【作者简介】孙道银，北方工业大学经济管理学院副教授，博士，北京100144；纪雪洪，北方工业大学经济管理学院讲师，博士，北京100144