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会员注册把工程总承包企业的资源和能力按上面四个标准划分后，就用价值链与VRIO框架相结合的框架进行分析（见表1）。
从上述分析研究可知，工程总承包企业拥有的资源和能力的特点是不一致的。像设备、土地厂房、普通的人力资源以及技术含量较低的设计和研发能力其价值较低、是一种非稀缺资源和能力，可模仿性强，尽管能被组织利用，但对企业的经营绩效影响很小，这些资源和能力无法获得竞争均势和竞争优势。而融资能力、项目咨询、项目承揽、企业的尖端技术和高级人力资源是公司具有较高价值的资源，这些资源可模仿性低或者模仿壁垒高，也是一种非常珍贵的稀缺资源，通过对这些资源和能力的利用，工程总承包企业能够获得持续竞争优势和高于正常水平的经济绩效。因而这些资源和能力也是工程承包价值链上的战略环节，是公司核心竞争力的来源，把握了这些战略环节，也就控制了整个价值链，获得持续发展也就有了保障。
（五）选择合适的供应链合作伙伴
我国工程总承包企业供应链合作伙伴既包括各种专业分包商、设备材料供应商，也包括金融机构、当地国政府（业主）、本国政府等。但最主要的是选择分包商和供应商。借鉴前人对供应商选择的研究和工程总承包项目的特点，笔者认为我国工程总承包企业对供应商的选择应实行定性和定量相结合、静态和动态相结合的方式。首先通过准入资格制确定潜在供应商，准入资格主要考察企业的规模、社会声誉、价格、成本、交货速度等历史的和静态的方面。对于已获公司准入资格的潜在供应商，可以进行适量采购。然后，由公司的采购部门物资装备部每年定期进行资格复查（即年度考评），重点考核期内履约能力。
（六）构建供应链协同运作机制
1.目标相容机制。目标相容机制既包括内部相容，也包括外部相容。
在公司内部，采购部门注重的是供应商能否准时交货，采购的价格是否最低，产品的质量是否有保障等。而产品的使用部门海外各办事处关注的是能否在恰当的时间，把质量合格的商品准时送到需要的地点，而这就可能造成目标冲突。因而建立内部相容机制也是解决内部目标冲突的办法是：一要清晰地阐述公司的发展战略，并让每一位员工都了解和熟悉公司的发展愿景和目标；二要建立与业务流程相适应的组织结构；三要培育团结、合作的企业文化。
供应链各节点企业的目标相容可以从以下方面着手：一是在选择供应链合作伙伴时，选择与公司愿景、使命、价值观相近而业务互补的企业。二是供应链的核心企业要建立合理的分配机制，要让合作伙伴感知到其自身利益的实现依赖于整个供应链价值的实现，从而设置与供应链整体目标相容的子目标。三是搭建信息沟通平台，不断的加强沟通，从而使各节点企业调整与供应链整体目标不一致的行为。
2.信息共享机制。为了实现与供应链其他节点企业之间的信息共享，首先要对整个供应链的信息进行标准化处理。因为供应链的参与方可能使用不同软件公司提供的的不同系统，而这些系统采用不同的编码体系，这样就会有不同的标准，导致信息沟通出现问题。因而作为供应链的核心企业，我国工程总承包企业需要制定供应链的信息标准。要求各节点企业统一使用采用电子数据交换标准（Electronic Data lnterchange，）从而使供应链上各节点企业之间往来的文件，以标准化、规范化的文件格式进行传输，并且是通过网络以电子化的方式直接进行信息交换与处理。这样也大大简化了我国工程总承包企业内部以及和其他节点企业之间的信息传递过程。其次要建立先进的信息管理平台。信息管理平台是实施供应链管理的技术基础，是供应链管理能够达到预期效果的关键。我国工程总承包企业由于缺乏协同工作的信息管理平台，不仅导致信息交流效率低下，而且增加了额外的时间成本和物质成本。对于我国工程总承包企业来说，构建信息管理平台的关键不仅仅是花些钱搭建起信息管理平台，更重要的是搭建起信息管理平台后，要真正的运用这个平台。此平台包括三个部分（见图4）：一是项目管理平台。通过此平台，可以使我国工程总承包企业容易看到公司多个项目的工程进展情况、业主的新要求、环境保护情况、安全生产情况等。二是合作伙伴的选择平台。通过此平台可以有效地选择供应商和分包商以及金融机构等合作伙伴，同时也可以对合作伙伴进行评价。三是采购与库存管理平台。通过此平台可以浏览公司的采购责任人、采购员、采购数量、采购品种，各办事处的采购需求等。同时也可以看到各项目的材料和设备的库存状况。
3.信任和冲突解决机制。在供应链合作中，节点企业之间的信任不仅可以减少交易成本，促进彼此之间的合作也可以显著提高整个供应链的反应能力，获得超越合同之外的灵活性。影响供应链各节点企业之间信任的因素无外乎以下方面。
第一，企业的规模和声誉。一般来说规模代表着实力，规模越大，在行业中的地位和影响力也越大，相应的企业声誉也越高。良好的企业声誉往往会增进合作伙伴的信任程度。
第二，供应链节点企业之间的利益依赖程度。显然，企业之间的利益依赖程度越高，彼此之间的信任度就会越高。因为为了实现共同的利益，就必须增加对彼此的信任。
第三，程序公平和利益分配的公平。程序公平是指在不对等的企业合作中，实力强大的一方能否对弱小的一方做到平等相待，而这对双方关系所产生的影响非常大。合理公平的利益分配机制，使供应链各成员有较好的经济利益预期，从而增进彼此之间的信任程度。
第四，供应链各节点企业的信息交流充分程度。供应链各成员信息交流的越充分，就越有利于增进彼此的了解和信任度，反之，就会影响彼此之间的信任。
第五，机会主义防范机制的有效性。由于各企业之间存在着博弈，如果没有建立有效的机会主义防范机制，有的节点企业可能就会选择采取机会主义行为，一旦合作伙伴感知到对方有可能采取机会主义行为，那么就不会信任对方，反之，就会信任对方。
基于此，我国工程总承包企业可以通过以下途径建立信任机制：
第一，选择在行业内有一定规模和声誉的企业作为自己的合作伙伴。我国工程总承包企业作为工程承包行业的翘楚，显然有更多的机会去选择合作伙伴，为了降低选择成本，可以优先选择企业信誉高、实力强的企业为自己的合作伙伴，这样，也可以更有效率的建立起彼此之间的信任。
第二，提高与合作伙伴之间的利益依赖程度。作为工程总承包企业，利益关系比较复杂，不仅要满足业主的利益，同时也要满足供应商和分包商等合作伙伴的利益。但工程总承包模式本身就是一个很好的提高合作伙伴之间的利益依赖程度的途径。业主产品利益的实现有赖于总承包企业的项目管理能力和水平。而这又依赖于分包商的项目管理能力和供应商的材料与设备的优劣。反过来，供应商和分包商资金利益的实现有赖于总承包企业，而总承包企业能否实现经济利益依赖于业主对其建造产品的满意度。所以说，总承包模式提高了合作伙伴之间的利益依赖程度。
第三，公平对待每一个合作伙伴。尽管我国工程总承包企业是供应链的“链主”，但对每一个合作伙伴都要以诚相待，根据彼此的贡献，合理的分配经济利益。
第四，加强和合作伙伴的交流，通过建立信息管理平台，充分进行沟通。
第五，向供应链合作伙伴作出长期合作的承诺。
尽管建立了信任机制，在一定程度上避免了供应链各节点企业之间的冲突发生，但冲突也是不可避免的。冲突既有供应链企业内部冲突，也有供应链节点企业之间的冲突，内部的冲突通过厘清各部门的职能、功能，建立适应流程和价值链的组织解决。外部冲突的解决通过和合作伙伴协商成立调解冲突的机构。机构的成员由各企业派一名代表组成冲突调解委员会，一旦发生冲突，委员会的成员自动进入工作状态，就不同的见解和问题进行友好协商，促进事情的顺利解决。
（七）构建绩效评价机制
选择了合适的供应链合作伙伴、构建了协同运作机制，这些都是供应链管理的重要环节。但是供应链各节点企业之间存在着博弈，如果没有相应的绩效评价机制，很可能造成合作伙伴的机会主义行为。
在绩效评价方面，作为总承包企业的我国工程总承包企业，供应链绩效评价主要包括三个方面。一是对供应链整体运行效果的评价；二是对内部供应链运行效果做出评价；三是对供应链上各个成员间协同运作情况做出评价。根据以上三方面的内容和我国工程总承包企业的实际情况，并借鉴前人的研究成果，笔者建立了如下的评价指标体系（见表2）。
供应链绩效的评价指标体系确定以后，就要进行确定各指标所占的权重，由于有些指标不能通过完全量化来评价，因而可以通过专家打分法和层次分析法结合来确定权重，同时也要结合标杆企业的相关数据进行改进。确定权重以后就可以进行数学运算，从而对供应链的绩效作出合适的评价。根据评价结果，结合行业中标杆企业的供应链运行状况，需要进行相应的改进，不断提高供应链的绩效水平。
参考文献：
1.刘靖，黄有亮.工程总承包供应链体系构建探讨.工程建设与设计，2007（8）
2.霍佳震.集成化供应链绩效评价体系研究[R].国家自然科学基金项目研究报告，2001
3.陈辉华.基于价值链理论的工程总承包企业竞争优势分析.建筑，2004（12）
（作者：中国人民大学商学院 郑品石 中国路桥工程有限责任公司 袁天赐）