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会员注册摘要：研究国内建筑企业纵向一体化战略实施的理论依据和条件，在界定纵向一体化内涵的基础上，全面分析国内建筑企业生存所面对的市场环境及其所在行业特征，探讨建筑企业实施纵向一体化战略的必要性和可行性。并以中铁二局纵向一体化战略的实践为例，阐述了实施纵向一体化战略给国内建筑企业带来的收益。
关键词：建筑企业，纵向一体化，战略
随着改革开放的继续推进，我国建筑业的市场环境也正发生着深刻的变化；传统的粗放经营开始向集约经营转化，买方市场逐步形成，民营企业发展状大，国外大型建筑企业陆续进入中国市场。所有这些给国内建筑企业带来了新的问题和挑战。建筑企业如何根据市场环境调整企业战略，已经成为当务之急。
1 企业实施纵向一体化战略的必要性
1．1纵向一体化的内涵
纵向一体化发展战略是指企业在原有业务基础上，沿着其产业价值链，纵向扩大其生产经营的一种策略。企业增加产业链环节，并靠近产品或服务的最终用户，称之为前向一体化，如产品制造企业沿产品销售方向扩展，组建自己的销售渠道，售后服务等等，这里的“前向”也被定义为产业链的下游；企业增加产业链的环节，并远离产品或服务的最终用户，称之为后向一体化，如产品制造企业沿着产业链向材料供应方向扩展，自行生产所需原材料、零部件等，这里的“后向”也被定义为产业链的上游。
企业的纵向一体化战略实质上是对交易费用的一种应对，目的是减少交易费用、增加企业收益，推动着企业向上游和下游产业链发展，从而为前向和后向的一体化奠定基础。
1．2实施纵向一体化的必要性
1．2．1国内建筑产业链分析
建筑业产业价值链划分和其他基本行业一样，大致可分为设计、项目开发、原材料供应、产品建造、销售等几大环节，但由于建筑业产品生产的特殊性即先有订单后有产品，在沿基础业务进行上下游划分时与其它行业尤其是制造业又有所不同。传统的销售在建筑业的产业价值链上分跨了上游和下游环节，相当于一个业务部门实施的两样工作：在上游是项目的开发投融资，在下游则是面对终端客户的直接销售。因此建筑业的上游除了原材料供应、设计咨询外，还包括项目开发投资，而下游则主要是产品的销售和服务。建筑业产业价值链如表1。
1．2．2从行业结构特点分析
长期以来，国内建筑业产业链呈现出一种中游庞大、而上下游两端较小的态势，施工在整个价值链中占有重要比重，不仅规模大，而且企业数量、从业人员众多，而设计、咨询、房地产、工程项目投资公司企业数量和从业人员相对较少。同时在中游施工企业中，大部分是规模较小的施工承包企业，能够提供设计、施工、采购总承包业务的大型综合企业以及能提供高技术的专业分包企业数量较少，这样国内建筑业的中游领域竞争相对激烈。
1．2．3从行业企业面临的市场环境分析
（1）交易费用增大。建筑业的特点是以销定产，随着计划经济向市场经济过渡，建筑业产品订单主要通过市场投标取得，存在大量的市场交易活动。目前国内建筑企业的交易费用主要由以下几个方面构成：一是获取定单（投标）所发生的交易费用，二是为获取各种原材料供应所发生的交易费用，三是与设计单位之间由于咨询、设计变更等发生的交易费用，四是由于建设过程的各类索赔和业主及司法单位发生的交易费用。这些费用细目众多，往往给企业经营带来很大的负担。
（2）中游效益低。从建筑业价值链分析，设计、项目开发、销售增值较高，而价值链中游的施工企业往往处于价值增值的低端，目前建筑施工的平均利润率不足3%。相比设计咨询、房地产销售，施工阶段的利润率是最低的。
（3）市场对综合服务的需求开始增多。随着建筑产品的大型化、集成化以及由此带来的高技术要求、系列化服务日渐严格。为顺应市场的需求，国外一些大型建筑企业于上世纪七十年代首先开始了工程总承包（EPC），由建筑施工向项目开发商提供项目建设全过程的一揽子报务，这一模式不仅可以有效降低项目开发商的管理成本，同时由于设计、施工的紧密结合，大量避免了施工中的变更设计，有效促进了工期进度和工程质量的提高，从而受到市场的欢迎。我国建筑业于上世纪九十年代开始尝试工程总承包，并逐步发展和推广开来。
1．2．4国内建筑业纵向一体化发展概况
国内建筑企业的纵向一体化起始于海外工程承包，二十世纪九十年初期，随着我国对外工程承包的发展，以中国土木工程公司为代表的一批大型建筑企业开始为海外业主提供设计、施工以及设备采购在内的多方面服务，取得了良好的效益，与此同时国内传统的建筑企业也鉴于交易费用高、效益低等一系列问题，开始实施上下游业务延伸整合，并由此形成了如中国建筑总公司、北京城建、上海建工等一批具有纵向一体化特色的大型建筑企业。
2 建筑企业实施纵向一体化的可行性
2．1一部分企业已经具备了实施纵向一体化的条件
纵向一体化战略作为一种扩展性战略，一般是企业达到一定规模后才能实施。2009年我国大型建筑企业已达2600家，在全球最大的225家建筑企业中，中国企业占到了13家，企业规模的扩大，为企业向上下游的扩展奠定了基础条件。
2．2企业综合能力日益增强
国内建筑企业在改革开放以前主要是以专业化发展模式为主，表现为设计、开发、施工各阶段的分工割裂，各司其职，专业门类也彼此独立，比如铁路建设，有专门的铁路设计院、铁路工程局。20世纪80年代后期，随着市场经济的发展，建筑企业开始多元化、跨行业经营，到90年代，随着海外市场的开拓，一些建筑施工企业开始提供包括设计、采购在内的综合性服务。特别是在2000年随着企业整合改制的深入，出现一批大型的国有建筑企业，这些企业由于在传统的施工领域有很强的实力，同时又具备了设计、开发，采购的能力，企业的纵向扩展战略有了更坚实的基础支撑。
2．3政策大力支持
2003年3月，原建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，鼓励建筑企业在企业资质等级许可的范围内开展工程总承包业务。2004年7月国务院又印发了《关于投资体制改革的决定》，倡导投资主体多元化，鼓励企业进入项目投资开发领域。上述文件的出台表明了政府对建筑工程综合性服务的支持，也进一步促进了市场在这一领域的需求增长。
3 中铁二局纵向一体化实施的案例分析
3．1实施概况
中铁二局集团的前身是始建于1950年的铁道部第二工程局，1998年更名为中铁二局集团有限公司（简称中铁二局集团），2004年集团正式实施“建筑业纵向一体化为主，适当发展相关多元化”的企业发展战略。从2004年至2009年，企业在工程施工业务的基础上向建筑业产业价值链上、下游积极拓展，在设计咨询、项目投资开发、原材料供应以及房地产、产品服务等领域得到了很大发展，同时也拉动了中游施工业务高速增长，企业效益、品牌形象有了很大提高。集团逐步由单一的以工程施工为主的建筑企业，转变为综合性的能提供全方位服务的大型建筑企业。
3．2获得的主要收益
（1）中游获得项目渠道增多，交易费用大大降低。随着纵向一体化的实施，上游的项目投资、房地产业务板块为中游的工程施工带来了大量的业务，一改过去中游业务仅能通过市场投标竞争的模式获得，形成了市场投标和内部提供相结合的模式，极大节约了市场交易费用，提高了企业整体收益。
（2）全面进入上游高附加值领域，企业效益明显增加。实施纵向一体化战略之后，中铁二局集团全面进入以设计、项目开发、房地产为主要内容的上游业务，这些上游业务在整个业务中的占比显著提升。由于上游业务在整个产业价值链中属于高附加值的业务单元，通过这个业务板块的融入，集团的总体收益大大提高。
（3）工程总承包产值增加，企业竞争力进一步增强。随着纵向一体化的实施，上中游业务之间的协作和配合日益紧密，工程总承包开始成为业务组成的重要部分，2003年工程总承包产值只占当年工程任务总额的2%，2008年工程总承包产值占到了当年工程任务总额的25%。通过工程总承包，企业进一步迎合了市场对综合性服务的需求，企业竞争力和赢利能力大幅提升。到2009年，中铁二局集团总资产已达406亿元，较之2003年增长了5．8倍，年平均增长率达到34%；2009年企业营业额达到了420亿元，较之2003年增长了六倍，年平均增长率达到34．8%。
（4）企业形象得到进一步提升。随着企业规模的扩大和纵向一体化的扩展，中铁二局集团也开始由单一的施工企业，逐步发展成为一个能提供施工、设计、项目开发和运营管理的综合性大型建筑企业，社会知名度和影响力也得到明显提升。
4 结语
纵向一体化是企业扩展的重要战略之一，面对市场环境的变化和经济全球化的影响，国内建筑企业特别是有条件的大型建筑企业应利用自身的条件，抓住机遇，开拓创新，及时制定符合市场环境的纵向一体化战略规划，扩展上、下游业务领域，增强综合服务能力，全面提升竞争实力和赢利水平。但在实施纵向一体化战略方面，各企业也需根据各自的特点和实际，把握和确定发展重点与基础业务，并注意借鉴国内外同业的先进经验，以确保战略实施的稳妥和成功。
参考文献：
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作者简介：成波，男，生于1969年，四川成都人，中铁二局集团经济师，主要从事企业战略与项日管理。