安全管理体系的建立与推行

    当雪白的海鸟在黑褐色的泄漏油中挣扎沉没、当生态环境在一次次的安全事故中濒临绝境，又有多少人想过，在各种安全管理体系如火如荼地建立的同时，这种不断的事故频发和安全管理缺失又从何而来，怎样才能规避？
    近年来，由于重大事故的不断产生，已经让中国石化企业在一定程度上更加警惕并在安全管理体系的建设上笔墨日重，但在安全管理文化体系的建立上仍有待提高。可以看到，安全水平与经济发展水平、科技水平、安全文化的培育及改善安全的投入等是紧密相关的，对于中国的石油石化企业来说，有计划、有步骤地建立和完善适合自身特点的有效的安全管理体系，才能持续地发掘自身安全管理的需求，建立和完善合适的执行、跟踪、修正、分析和审核等系统，也只有当领导层为实现最高的业绩而作出可见的、明确的承诺时，公司才能够接纳和建立维持高水平安全业绩的文化价值。
    在广泛的领导力理念中，其中“有感领导”是杜邦公司首创的最具实践意义的一种观点，它远甚于很多其他杜邦发明，不仅在安全领域，更被广泛应用在商业管理之中并产生了令人叹为观止的成效。
    “有感领导”关注于（领导）个人对一系列共同核心价值观的承诺，安全就是其中之一（其他价值观还包括职业操守、环境保护以及互相尊重等）。“有感领导”以身作则，明确地践行这些价值观。他们是成功的，但这不仅因为他们遵从标准，而且因为他们从更高的层面感知和坚信自己的行为。
    在杜邦公司内部，领导们都应本着为员工谋福利的宗旨，践行承诺、实施行动。他们也应将各级别的员工都纳入组织运作的架构中。因此，衡量“有感领导”最有价值的标准并非来自于领导者本身，而应取决于领导者发出的安全信息是否被有效接纳和执行以及他们是否真正为下属起到示范作用。
    在安全领域，“有感领导”比在任何其他领域都显得更加重要 。
    一、杜邦可持续解决方案的成功
    30多年来，杜邦可持续解决方案已经成功在世界各地得到广泛应用，其解决方案专为企业具体需求而定制，推动企业持续改进以实现可持续发展。杜邦的专业知识来源于科技创新理念和生产经验，在很多方面值得借鉴。
    1、如何建立完善的安全管理体系？
    在杜邦的发展历史中，也曾有过沉痛的教训。根据杜邦的理念，任何事故都是可以防止的，在每一起安全事故背后，都能找到其原因，而这些因素又是完全可以避免和消除的。杜邦在中国只有25年的历史，在华已拥有40余家企业，尽管这些企业历史很短，但它们同样取得了优良的安全业绩。可以推见，在发展中国家，安全事故同样是可以避免或者减少的，如果把安全的改进比做一个旅程的话，这段“旅程”是完全可以缩短的。企业发展历史短不应成为借口，毕竟中国目前所处的起点与阶段已经不同以往，许多的弯路和错误不应重走、重犯。倘若以此为借口，不抱有“零事故、零伤害”的信念与追求，改善安全水平的动力和手段则会大打折扣。
    安全改进是一个系统工程，它所包含的要素体现在方方面面。杜邦的全面安全管理系统主要包括两部分：行为安全管理系统和工艺安全管理系统。在这两个安全管理系统里有许多单独的元素，这些元素之间不是相互孤立的，而是通过强大的管理流程和沟通流程相互关联起来的。对于中国的石油石化企业来说，应有计划、有步骤地建立和完善适合自身特点的有效的安全管理体系，持续地发掘自身安全管理的需求，建立和完善合适的执行、跟踪、修正、分析和审核等系统，并特别关注以下几个方面：
    高层管理人员的领导和承诺。高层管理人员的行动表明公司方针和操作执行标准的实施意图。只有当领导层作出可见的、明确的承诺时，公司才能够接纳和建立维持高水平安全业绩的文化价值。
    直线管理层的责任和义务。执行安全方针和实现组织目标是直线组织的责任。高层管理人员必须使直线组织中的每个人都对他（或她）的安全业绩负责，并给予安全与生产、成本、进度和质量同等的优先权。
    行为安全管理。应将安全方针和安全高标准的执行贯穿整个生产实践，并实施监控。这个过程必须关注于与人有关的事项——具体来说就是人的行为和行动。
    观察/审核系统和持续改进。观察和审核系统是管理层确认是否建立了业绩标准以及确定是否达到这些标准的手段。杜邦的有效审核/观察计划将包含管理层的自我审核、员工审核以及安全观察等其他方面。审核和自我检查的结果为持续改进和强化安全文化打下了基础。
    不难总结出，领导层在实际的安全管理体系的建设中起到了至关重要的作用。
    2、正视问题 构建文化
    相对而言，国内的许多石油石化企业不是缺少相应的规章制度和安全标准，却由于有规不遵、有章不循、执行不力，导致“三违”现象司空见惯。但从深层次来讲，执行力欠缺仍属表象，其背后反映的还是整个管理体系与安全文化方面存在问题。如果把安全这项工作当作一项负担，安全业绩可想而知。
    杜邦十大安全管理理念之一：各级管理层对各自的安全直接负责。杜邦在安全管理方面有两项重要制度：一是直线管理体制。我们认为安全不单是安全部门的事情，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。管生产就要管安全，管工作就要管安全。二是属地管理原则。这项制度更多地体现在基层。比如钻井队的队长、车间主管、承包商负责人，在他所负责工作的范围内，安全管理也必须由他负责，安全对他们来说，是一项不可推卸的责任。国内的石油石化企业，在这方面，无论是理念，还是相关的制度，还没有完全建立健全起来，对于这些企业而言，这无疑是一项挑战。
    在杜邦的成功经验中，企业安全文化是创造良好安全业绩的保证。安全文化建立大致分为四个阶段。 第一阶段：自然本能反应。 处在该阶段的企业和员工对安全的重视仅仅是一种自然本能保护的反应，员工对安全是一种被动的服从，安全缺少高级管理层的参与。第二阶段：依赖严格的监督。处在该阶段的安全行为特征是，各级管理层对安全责任做出承诺，员工执行安全规章制度是被动的。 第三阶段：独立自主管理。此阶段企业已具有良好的安全管理及体系，安全意识深入人心，把安全视为个人成就。 第四阶段：团队互助管理。此阶段员工不但自己遵守各项规章制度，而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的、而且留心观察他人岗位上的不安全行为和条件；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化，提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。
    大致来讲，90%的安全事故都是由于人的不安全性导致的，因此只有当企业的所有人员改变了安全观念，才能找到并摒弃不安全行为的根源。从中国企业目前的现状来看，总体来说还徘徊于第二阶段，即依赖严格监督的阶段。对于国内石油石化企业，要想实现安全文化的转型，关键在于企业的主要领导，企业的领导必须把安全作为企业发展的核心价值观。通过管理者承诺、完善可行的规章制度及监督控制来实现安全业绩的不断提升。通过他们的有感领导，身体力行、以身作则，强有力地推动和带领全体员工遵循统一的安全理念和安全制度，进而形成上行下效、团队管理的良好安全氛围。
    当然，一个企业安全文化的建设不是一蹴而就的，而需要长期不懈的努力才能达成。
    3、营造氛围 团队管理
    要想实现本质安全，关键在于真正树立安全生产意识，真正让安全意识入心入脑。关键在于大力倡导有感领导，企业的管理层必须以身作则，在与员工的接触过程中，要让员工看到、听到、感受到你作为领导对安全的重视。在杜邦，从领导层、高级管理人员、工厂各部门主管至运营团队，乃至所有操作员工，都必须把安全视为企业的核心价值。所有安全管理规定总是由上而下从最高管理者开始实施，管理者必须在工作人员中树立遵守安全管理规定的榜样，同时必须在实施安全规定的过程中提供资源保障。
    在日常工作中，比如每次开会前，我们都会开展安全经验分享，通过关注、了解和分析工作与生活当中每一个安全细节，提醒和强化所有员工对安全的关注与重视，从而形成一种氛围。当你走进杜邦的企业，你会发现，各种安全警示标志随处可见，现场管理清洁有序，员工自觉遵守安全规则，充分体现出“员工的直接参与是关键”的安全理念。
    另外很重要的一点是，杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每一个杜邦员工在加入杜邦时，都必须承诺信守杜邦“安全是被雇佣的条件”的安全理念，保证每一个员工都知道他所应遵守的安全管理规定，所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录，该记录作为人事部门考察员工业绩和提升的重要依据之一。在杜邦，不能遵守安全管理规定的员工，哪怕别的方面工作能力再强，也不能在杜邦工作下去。
    事实上，有效的方法还有很多很多，最关键的依然是：企业是否把安全作为核心价值。
    
    

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