情景预测能否预测未来

    《备战充满悬念的未来》一文为我们回顾了皇家壳牌公司情景规划整体发展的历史，这一过程非常具有启发性。壳牌公司身处一个着眼于远期资本投资的行业，它是该领域率先开始全球化的公司；同时，作为一个国际化公司，壳牌的管理结构非常复杂，公司需要不断努力，找到适用于全球壳牌，放之四海而皆准的世界观。于是很自然地，壳牌成为了在企业战略中使用情景规划的先驱。
    作者提出了一个很重要的问题：“情景规划有用吗？也就是说，它是否能够通过帮助公司作出更好的决策，带来实际收益？”文章给出的答案非常平衡——在更有针对性的情景规划中，答案是“是的”；在全球性的情景规划中，答案是“间接的”。我们没有切实的例子证明，壳牌能比其他公司更好地预测未来发展——虽然20世纪70年代的石油危机预测至今仍是一个神话。作者提到，至少有三次重大的能源市场活动，并不符合壳牌基于2007年情景预测基础上的相关世界能源模型：2008年的金融危机，美国页岩天然气爆发，以及日本福岛核灾难之后德国加快向可再生能源过渡的决定。
    作为有争议的领先企业，如果壳牌的能源情景规划忽略了这些重要的事件，那么情景规划是否真能在商业和政府领域发挥更广阔的影响，就值得我们进一步深思了。
    公司和政府机构对于被他们称为“意外”事件，仍然准备不足。诸如“9·11事件”、泰国水灾、利比亚战争、冰岛火山爆发、埃及政治动荡等，都是近年来让公司和政府感到很意外的事情，它们对全球政治环境、供应链运行、员工和投资者信心都有着破坏性影响。
    更糟的是，最近很多最具毁灭性的所谓“意外”，实际上是可以清晰预见的。大部分分析师确实预见了20世纪90年代的苏联解体，2008年的全球金融危机，以及之后欧元区的紧张局势。但是，大多数企业和政府机构却未能预测它们，也未能在来得及的时候采取预防其发生或减缓其不良影响的措施。企业和政府机构选择了忽视，以致于最终不得不大吃一惊。
    到底发生了什么？为什么企业和政府领导没能开发并制定合适的预防和应激战略？这里有三个问题，每个都需要我们重新调整对情景预测的观点，并将它和战略联系起来。它们解释了战略预测屡屡失败的原因。
    不确定性本质发生变化
    第一个问题涉及情景规划的定义。它们反映出的到底是正常的不确定性，还是在限制性的条件下，有可能会被抛弃的假设？这直接反映了两位作者在文章中提到的“需要在关联度和挑战性之间寻找平衡”。
    起初，壳牌的情景规划野心勃勃，但随着时间的推移，它从最初想要驾驭全球性多维度的不确定性，转变为更有针对性的、专注于更具体的问题——也就是壳牌CEO彼得·傅赛（Peter Voser）所说的“分而治之”。这一进程的目标很明确，因为解决更具针对性的商业问题，能够为企业创造更直接的可量化的价值。
    我们在德勤的情景预测咨询中见过类似的趋势。我们的客户对行业进化转型和行业竞争形态非常感兴趣。尽管这些行为本身很有价值，但它们往往只是针对具体问题使用了情景预测，因此就可能会漏掉不确定性日益增长的一个重要来源：“黑天鹅”。
    不确定性的本质也在不断变化。体现之一是它越来越多地体现在全球性、系统性的意外或极端事件中。这些事件反映出了它的极端性——未知或难以置信，但是却适用于所有事件（想想福岛核事故事件和它对德国能源政策的影响）。“黑天鹅”对全球企业和社会的破坏性巨大，且不断增长，它也反映出在全世界范围内，人与人之间、金融和实体之间是相互联系的。
    我们发现，在情景规划中，想要更好地说明潜在的“黑天鹅”事件，需要使用更具挑战性的全球情景预测，比如壳牌早期使用的那些；预测相对更多的情景（一般4-6个）；思考不确定性在社交、技术、经济、环境和政治框架下的因果关系。这说明了壳牌的情景为何不能预测出近期能源业中的重要事件。
    无法为多种未来作准备
    还有一个问题是，政府和企业领导人在同时为多种未来做准备时屡屡失败。情景规划只是关于未来的可能性选择，它们不对可能性作判断。因此，所有参与者都必须同时对一系列潜在的未来做准备，从短期角度看来，这是没有效率的。
    在我们的咨询过程中，德勤曾通过严格的流程，帮助企业领导规划未来，这一过程需要一系列互相联系又各不相同的思维模式：1）创造情景（想象力）；2）找出在每种情境中如何致胜的关键能力（创造力&客观性）；3）评估当下的能力（现实主义）；4）找出差距（分析力）；5）做出选择（决策过程）。
    对于领导者来说，同时接受多个未来，并遵循上述系统化的过程是非常痛苦和困难的。IBM赫赫有名的历史事件说明了这一非常普遍的现象。
    20世纪80年代，个人电脑的市场很狭窄。在IBM考虑为大众开发电脑的时候，找来了一个工作团队，预测未来的市场潜力。这个团队提出，个人电脑在未来五年里，只有241683台的需求。结果，IBM认为市场没有潜力，果断终结了其在未来个人电脑市场的努力，将操作系统拱手让给了微软和英特尔处理器，IBM因此损失了2400亿美元的市场——后来几乎每个发达国家的家庭都想购置至少一台电脑，而且每隔几年就升级一次。
    如果当时有人提出“要是每人都想要一台个人电脑怎么办？如果大家都把个人电脑带在衣服口袋里呢？如果个人电脑会提升人与人的信息交流能力呢？我们是不是也应该想想，假如市场不只两千万台会如何？”这些想法当时可能太离谱了，它要求IBM建立起一套完全不同的生产能力，但如果当时真有人这么想，那么微软、英特尔和IBM的未来就会彻底改变。
    不能刺激领导者行动
    最后一个问题是，如何刺激企业和政府决策者采取预防措施，比如说情景规避、情景准备，或者危机补救。决策者一般不缺信息量——他们用有限的认知资源，来思考一个可能性不断增大的事件；然而在现实中，只有足够重要的事情才会引起他们的注意。
    要想引起注意并刺激行动，让某个情景预测变得更加可信尤为关键。很多人预测到了“9·11”恐怖袭击。事实上，有多个组织都预测到会发生相似的情况：恐怖分子会袭击世贸组织和其他象征美国权力的建筑，飞机会被用作武器等等。但是，对于大部分美国人，以及克林顿和布什政府的官员来说，随着不可避免的事情变得迫切，其注意力会集中在别处。这并不是想象力的失败：早在1994年，小说家汤姆·克兰西（Tom Clancy）就写过一本小说，描述了一个日本人驾驶一架波音747飞进美国国会大厦。想象类似“9·11”这样的事情非常容易，但困难之处在于，要想象出足够可信的情景预测，刺激有关方面提前行动，并找到说服其他人行动的方式。
    彼得·施瓦兹（Peter Schwarz）和道格·兰德尔（Doug Randal）曾在《预测战略意外》一文中指出，领导者的挑战不是对所有情景预测和所有事件做出反应，而是分辨出需要采取措施的预测。领导者必须知道如何找出并避免他们称作“战略意外”的事情。
    战略意外与其他情景在三个关键方面有所不同：1）他们对机构或国家有着重要的影响；2）因为挑战了传统智慧，所以人们甚至不愿意相信它们有可能发生；3）人们很难想象该如何对这些情景作出回应。战略意外的发生会给人类未来造成很大改变，并迫使决策者挑战自己关于世界如何运行的固有逻辑，使其在当下作出艰难决策。
    从这个定义来看，“9·11事件”、苏联解体、2008年的金融危机以及欧债问题，都是可以预见的战略意外。因此，应对战略意外的最佳方式是，找出早期前兆，并对其进行长时间的跟踪和评估，当它越过某个节点时，刺激领导者采取行动。