梁稳根：中国式竞争的获胜者

    在恢复高考后的第二年，1979年一位来自湖南省涟源市茅塘镇的年轻人，走进了中南矿冶学院（现中南大学）的校门。
    此前一年的岁末，中国共产党第十一届中央委员会第三次全体会议在北京举行——这成为开启中国经济发展一个崭新时代的关键转折，并深深的影响着每一个市场经济的参与者，包括这个还在校园的年轻人。
    此后的岁月，这位年轻人的命运便与改革开放的时代背景紧密相连。从体制内辞职下海，到创办中国最大、全球前五的工程机械制造商；从首家成功实现股权分置改革的企业，到带领企业参与国际化并购。这个年轻人，也从一个来自湖南乡下的“穷小子”，一跃成为“中国首富”。
    他，便是梁稳根。
    作为横跨改革开放三个段代的企业家，梁稳根跟他创办的三一集团成长的每一步，都有着深深的时代烙印。
    比“下海潮”更早的“下海”
    1986年，刚过而立之年的梁稳根下海了。事实上，“下海”一词是后来人们对政府机关、国有企事业单位里，辞去公职经商的创业者一个定义化说法，普遍用来形容“92派”企业家的“下海潮”。而此前六年，原兵器工业部洪源机械厂体改委副主任，位居副处级的梁稳根，就毅然辞职创业，这是比92年“下海潮”更早的“下海”。
    谈及最初的创业冲动，多数众多的回忆文章均谈及，是梁稳根怀抱“做中国经济试验田的理想”，但事实上，创业之初并没有理想中的美好。
    关于最初的“下海”，梁稳根总会提到贩羊。1986年元旦，他得到消息，市场上一头羊可赚20多元。于是，梁稳根和其他3位伙伴毅然辞去公职，直奔湘西等产羊较多的地方，但等买回羊才得知，过了元旦羊价就会跌。
    梁稳根的创业是以失败作为开始。随后，他有开始尝试做酒、做玻璃纤维，也都没有取得成功。
    转了一大圈，梁稳根还是回到了自己的本行——有色金属焊接。1986年，梁稳根等4人从亲戚朋友那里凑齐6万元钱，成立了涟源茅塘焊接材料厂。当年9月，焊接材料厂收到了第一笔货款——8000元人民币，这也成为梁稳根创业挖到的“第一桶金”。
    如何做大做强，成为“站稳脚跟”之后的梁稳根思考的。历经文革浩劫的中国，基础设施建设严重滞后。伴随着改革开放的发展，基础设施建设将不可避免的出现一个“高潮期”，这也让创业之初的梁稳根嗅到商机。
    “基础建设我们虽然不懂，但基建行业的设备我们还是懂的。”梁稳根说。在此背景下，梁稳根开始进入此前在中国市场完全被国有企业垄断的工程机械行业。
    90年代初，再创业
    在上世纪八十年代末、九十年代初，历经改革开放已过十载的创业家们开始了集体性的彷徨。“姓资还是姓社”的问题，成为转型期的中国一项集体性的思考。直到1992年，邓小平“南巡”，坚持走有中国特色的社会主义道路，被最终定调。
    1992年前后，正是梁稳根创业历史的又一个关键的转折。此前的1989年，三一集团有限公司正式成立，梁稳根开始由金属焊接材料行业，向工程机械行业全面进军。此后的1993年，梁稳根将总部搬迁至湖南长沙。
    彼时的梁稳根看来，欧、美等国家和地区的工业化进程，造就了上百个世界500强，仅工程机械制造业美国就占了3家。中国是个大国，现代化、工业化等进程都离不开工程机械行业的支撑——尽管在相当长一段时间，国内的工程机械制造作为国家的战略产业而被国有企业长期垄断。
    改革开放的历史性机遇，给梁稳根这样的民营创业者，提供了打破国有垄断的可能。但如同“硬币的两面”，改革开放的同时，外资也空前的涌入中国的工程机械市场，在技术和品牌上，外资公司有着相当的优势和竞争力，当年，外资品牌一度占据中国工程机械市场90%以上的份额。
    梁稳根在进入工程机械市场之初，就面临国企和外资的双重挑战。要想在市场立足，就必须要求在管理和技术上得到双重提升。在此背景下，梁稳根开始尝试引入职业经理人制度，而三一集团发展历史上，另一个关键人物——向文波，正是在1992年以职业经理人身份进入三一集团。
    现代管理制度的建立，又为三一集团在技术和市场上的飞速发展奠定基础。从1992年前后，开始涉足工程机械，到2003年，整整十年三一集团成为国内领先的工程机械制造商，其中混凝土传输汞、汞车位于中国市场销售第一。2003年，三一集团核心企业三一重工，在上交所成功上市。
    股改和国际化
    从偏居一隅的金属焊接厂，到全面转型工程机械制造，再到成功登陆A股市场。梁稳根创业的几乎每一步，都与时代合拍。
    就在三一重工上市的第二年，2004年，中国资本市场再次迎来大考——股权分置改革。事实上，早在三一重工递交上市申请时，就曾讨论过股权全流通的设想。而当2005年4月12日，中国证监会宣布解决股权分置问题已具备启动试点条件。三一重工便率先启动了股改的方案设计。
    股改的实质，是非流通股东与流通股东之间利益博弈的过程，如何在两者之间达到平衡，从而推动股改，对于作为非流通股东代表的董事长梁稳根来说，显得至关重要。从“10送3”，到“10送3.5”，股改对价方案不断调整。最终，梁稳根拍板，股改对价为“10送3.5派8元现金”，该方案顺利通过了股东大会的表决，三一重工成为股改成功的第一例。尽管在当时，大股东拍板这样的“利益让渡”需要魄力和勇气，但迅速的完成股改，能让三一重工在资本市场尽快的启动再融资，为其快速的发展提供资金支持。
    在资本的推动下，三一的市场拓展也是快马加鞭，其混凝土泵车全面取代进口，国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销量居全球第一；挖掘机械一举打破外资品牌长期垄断的格局，实现国内市场占有率第一位。2011年，三一成为中国最大、全球第五的工程机械制造商。
    与此同时，另一个机遇也逐渐成熟起来。随着中国加入WTO，在工程机械行业面临的“双向”的开放。已在国内部分细分领域市场，打破外资垄断的梁稳根，开始把市场目标投向国外，三一由此开始了国际化征途。截止目前，三一业务覆盖达100多个国家，产品出口到约100个国家和地区。
    2012年初，梁稳根率领三一重工收购德国工程机械行业的老牌劲旅普茨迈斯特。这对三一是一个里程碑式的收购事件。此前，三一重工的主要市场仍在国内，出口额还不到整个销售的5%，所以在严格意义上，三一并不是一个世界级品牌。
    但此番收购，无疑是三一国际化战略的重要一役。宣布收购完成后，已是三一集团总裁的向文波在微博中评价：“收购普茨迈斯特为三一国际化进程缩短了五到十年时间。”