从模仿到引领：走向世界管理舞台的中心

    ? 第一，引领国际标准。国际上把标准称为“收费站”，因为标准代表话语权，掌握了标准就掌握了先机。在互联网时代，尤其要引领大规模定制等关键标准的建立
    ? 第二，引领商业模式。互联网时代的企业管理要改变“流水线”和“科层制”思路，把员工和用户需求联系在一起。这一名为“人单合一”的模式已被实践证明是可复制的。就像西餐中的沙拉，蔬菜水果可以各式各样，但沙拉酱是必须的。“人单合一”就是沙拉酱
    如果用一个词来定义新时代中国企业家的责任与担当，我认为应该是“引领”。过去，我们要学习和模仿国外先进经验、先进管理模式；现在，我们应该走到世界管理舞台的中心，实现引领。
    如今，互联网已经把传统经典管理理论颠覆了，所有企业都要改变管理模式。某种意义上讲，这为我们中国企业提供了机会。对很多西方企业来说，他们曾经的先进管理经验和模式在今天已经不是资产而是负债了。相对来说，中国企业没有那么多包袱。所以，中国企业应该抓住机会实现时代引领。
    根据海尔自身的探索实践，我谈两点体会。
    抢占“收费站”
    第一，国际标准的引领。中国企业已经在很多方面实现了实质上的引领，但在标准上，我们仍落后于人。国际上把标准称为“收费站”是有道理的，因为标准代表了话语权，有了标准就“什么都有了”。
    在互联网时代，制造要实现从大规模制造到大规模定制的转变，但直到目前国际上还没有相关的标准。
    去年12月6日，国际4大标准组织之一的美国电气与电子工程师协会（IEEE）通过了由海尔主导制定的大规模定制国际标准的提议。这是这个组织成立几十年以来，首次以模式为技术框架制定标准，海尔也代表中国企业成为首个制定标准的企业。
    我们为什么能够从国际上多个模式中脱颖而出？打个比方，大规模制造就是打固定靶，而大规模定制是打飞靶。固定靶像大兵团作战一样，设定好目标，然后安排炮兵、步兵来打；但大规模定制不一样，每一位用户的需求都是个性化的，也就是不确定的，需要先获取它再满足它，就像飞靶一样。比如，德国工业4.0的样板——大众辉腾汽车就在亏损20亿欧元后停产了，根本原因就是没有真正以用户为中心。反观海尔互联网工厂模式就是以用户为中心的大规模定制。
    在发展大规模定制的过程中，有一个指标非常重要，那就是我们提出的“不入库率”——所有产品下线后不进仓库，而是直接送到用户家里。如今，海尔产品的“不入库率”已经接近70%。从某种意义上讲，传统企业不是为用户生产，而是为仓库生产，生产出来的产品要先放在仓库然后再推销。海尔的产品之所以不入库，是因为产品在生产线上的时候就已经是有主人的了，这也是大规模定制的核心。
    被称为物联网之父的凯文·阿什顿曾经到海尔参观，并在两天后表示，海尔是最接近物联网的企业。我问他为什么有这个体会？他说，现在全世界都意识到移动互联网的下一步就是物联网，但大家都把目光聚焦在产品传感器上。产品传感器确实是物联网的必要条件，但物联网的充分条件一定是用户传感器，也就是说要关注用户的情感。谁能抓住用户体验，谁就会在物联网方面率先“引爆”。
    

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