从模仿到引领：走向世界管理舞台的中心

    拌好“沙拉酱”
    第二，商业模式的引领。我们以前都在努力学国外的管理模式，比如改革开放初期学习日本的全面质量管理，后来又学习美国的六西格玛。这些管理模式的起源都是泰勒的科学管理。所谓科学管理就是时间动作研究，每一个动作都要分解为一定时间，后来有人根据这个理论发明了流水线。把流水线发扬光大的是福特汽车。通过流水线作业，福特把汽车从高消费产品变成了大多数家庭都可以消费得起的东西。
    传统管理模式的另一个理论基础——科层制是由被称为组织理论之父的德国人马克斯·韦伯提出来的。和这一理论相关的是，诺贝尔奖获得者科斯在1937年写了一篇文章叫作《企业的性质》，他认为之所以要有企业，就是为了减少交易成本，因此企业内部不可以有交易，并由此认为企业是有边界的。但互联网带来的一个最重要的改变就是企业与用户之间的零距离，它是去中心化、去中介化的，而且一定是分布式的。而且，现在信息是对称的，在这种情况下，企业是没有边界的。
    实际上，流水线和科层制在互联网时代都被颠覆了，但直到今天，大部分企业的管理模式还是“流水线+科层制”。
    海尔在互联网时代创造了一种新的管理模式——“人单合一”。“人”就是员工，“单”并不是指狭义的订单，而是用户需求。所谓“人单合一”就是要把员工和用户需求联系在一起。这个模式从2005年9月20日提出至今已经探索了12年，目前全世界主要的商学院，包括哈佛商学院、斯坦福商学院、沃顿商学院以及中国一些商学院都把它列为教学案例，大家普遍认为“人单合一”是互联网时代的下一个商业模式，至少是一个方向。
    在海尔，它已经体现出作用。比如，我们去掉了1万多名中层管理者；把企业变成了一个创业平台，我们给员工提供的不是一个工作岗位，而是一个创业机会。通过“人单合一”，我们形成了一个人人都有机会成为创业家的平台，每一个人都是自己的CEO。我们的企业不再是科层制，它已经从一个企业变成了由两千多个小微企业共同构成的生态圈。它们中的很多已经获得了风投，还有的已经在新三板挂牌了。对于这些小微企业来说，我只是股东不是领导。
    我们的模式不仅在国内做得很好，国际上也非常看好。2016年6月份，海尔并购了美国的GEA（通用电气公司家电业务）。GEA有120年的历史，线性管理非常严密，但显然不适合时代的发展。我们在GEA也尝试了“人单合一”，到去年年底已经显现出效果。兼并之前的10年，GEA销售收入下降了11%，去年却增长了6%。过去几年间，GEA的利润增幅一直保持在4%至5%，去年则大幅增长了22%。
    这是我们在美国推行“人单合一”模式的结果。实践证明，它是可复制的。简单来说，GEA以前和其他企业一样是“串联”的，研发、制造、销售谁也不管谁，部门之间不通气。改变的第一步就是不要让产品成为“孤儿”，它由谁负责、该向谁负责都要弄清楚。当所有部门连成一个整体，“串联”就变成“并联”了。变成“并联”后，每个人都会为如何让产品创造用户价值而努力。
    在接受美国《财富》杂志采访的时候，我打过这样一个比方：就像西餐中的沙拉一样，蔬菜水果可以各式各样，但沙拉酱是必须的。“人单合一”就是我们的沙拉酱。
        （作者系海尔集团董事局主席、首席执行官）
    （本文根据张瑞敏在“第九届中国经济前瞻论坛”上的演讲整理，标题为编者所加）

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