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会员注册柔性领导是近年来领导理论研究的前沿问题之一。柔性领导是通过非权力影响力向组织成员施加影响，以实现组织预定宗旨和目标的管理过程。管理者对知识经济时代员工的管理困惑源于管理理论发展的滞后。在这样的背景下领导研究日益受到人们的重视也就顺理成章了。本文对中国文化背景下柔性领导在组织中领导行为的模式、特征进行探索性研究，目的在于发展完善柔性领导行为理论并运用该理论为基层组织的管理水平的提升做出贡献。
一、文献回顾
柔性领导是组织柔性化管理的重要组成部分。彼得·德鲁克、查尔斯·汉迪、亨利·明茨伯格、汤姆·比德斯、沃伦·本尼斯等管理学大师都对知识经济时代管理的柔性、组织领导的柔性进行了论述，为柔性领导理论研究奠定了理论基础。近年来，对柔性领导行为理论的相关研究日益受到国内学者的关注，但研究柔性领导理论的文献多数集中在领导方法和技巧方面，系统的柔性领导理论研究十分有限，相关方面的研究几乎是空白。
柔性领导在管理实践中主要通过文化管理实施其领导行为。文化管理是指“从文化的高度来管理企业，对企业的控制、计划、领导、协调、组织等方面都渗入文化因素，以文化贯通企业管理的全过程”(向吉英，2001)。组织文化管理是基于“观念人”的人性假设的(张德，2002)。从国内外组织文化管理研究的发展来看，Schein关于组织文化与领导关系的理论不但为组织文化在组织结构中找到了着力点，也为领导理论研究开创了新的前景。文化管理是一种以人为中心、以塑造共同价值观为手段的管理模式。柔性领导运用其非权力影响力创立、总结、提炼、倡导、宣贯、实践组织文化并通过文化管理实施其领导行为。组织文化是柔性领导行为的出发点、依据、载体和目标，对柔性领导来说既是原因也是结果，既是理念也是行为，既是过程也是效果。柔性领导过程就是领导者组织文化管理过程。对组织领导者来说，领导过程就是文化管理过程，领导工作就是组织文化管理工作，但在实际的组织领导实践中，并不是所有的领导者都能从文化管理角度出发实施其领导行为。柔性领导是一群主动实施组织文化管理，实现组织领导的领导者。关于组织文化与组织绩效的关系，Denison在1990年的研究中，证明了组织领导的组织文化管理行为与组织绩效之间存在相关性。Saffold(1988)的文化-绩效框架也对这一过程进行了研究分析。以上研究证明了企业文化与组织绩效之间的互动关系，企业文化的变革能够直接影响组织绩效，也就是说，组织领导者可以通过包括文化变革在内的组织文化管理措施实现组织绩效的提升。Schein(1985)在其研究中对这一过程的五个阶段进行了详细说明。
在中国文化背景下企业领导行为方面，国内外学者进行了大量研究。富平平、徐淑英(2003)研究发现，在我国，多数领导仍然很重视五伦(君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友)、服从、中庸、仁慈与正义等观念，并以之为中心。研究者对部分著名香港企业家的调查发现，企业家们认为企业领导者应具有父爱、同情、宽厚、友善、信任、满足他人需要、与他人融洽相处、学习、忠诚、正直、谦逊等特点(Cheung，Chan，2005)。除了儒家文化，集体主义对中国企业领导风格也产生着重要影响。研究发现员工的集体导向会增强变革型领导风格中员工对工作的满意度，员工的集体主义倾向与其对企业的归属感之间呈正相关关系，变革型领导风格与员工的退避行为之间呈负相关关系(Walumbaw，Lawler，2003)。集体导向的中国企业员工更喜欢采用间接影响策略(Yulk，McDonald，2003)。张德、苏东水、宝贡敏、赵曙光、凌文栓等从管理学角度对在中国文化背景下的组织文化管理的假设、维度、内容、特征、文化与组织绩效的关系等问题进行了深度分析。他们的研究为中国文化背景下组织文化管理理论研究奠定了良好的基础。目前我国的组织文化管理实践方面的研究主要集中在“管理文化”，即将组织文化作为管理对象，管理者对组织文化实施管理阶段，而关于“文化管理”即管理者将组织文化作为管理手段，运用组织文化实现组织管理这一方面的研究则很少。
管理的情境性研究是目前组织管理的热点之一。纵观中国文化背景下管理理论研究我们不难发现，中国企业文化背景下的组织管理研究还处于起步阶段，进行中国文化背景下以至企业文化背景下管理的研究，特别是组织领导的研究，是管理研究的重要发展方向(赵曙光，2011)。本研究是组织柔性领导研究的重要组成部分，也是中国文化背景下管理情境研究的一次尝试。
二、研究方法和数据来源
柔性领导的组织文化管理行为理论目前还没有成熟的行为模式、行为特征和分析维度理论，同时，由于组织文化管理行为研究与领导行为研究的情境性特征，本文采用质性研究中的扎根理论，其研究方法主要分为三个步骤。①样本选择：以柔性领导行为理论为依据，通过问卷调查进行理论抽样，选出柔性领导作为样本；②访谈：采用个人深度访谈和焦点小组访谈方式与样本柔性领导班组长围绕其班组领导行为展开访谈；③资料分析和形成理论：通过资料分析中国文化背景下班组长柔性领导组织文化管理行为的相关理论。
(一)样本选择
为了保证理论的前瞻性，我们选择一家大型国企在北京、上海、江苏、浙江的四个分公司展开项目研究。根据柔性领导行为理论的前期研究，我们以柔性领导的概念和柔性领导行为机理相关理论为依据，开发了《柔性领导行为特征》系列问卷，在四个公司中将入选总公司优秀班组中的班组长列为调研对象。问卷由领导风格与风格适应性测试、领导影响力测试、情商测试、班组长团队角色问卷、组织网络管理能力问卷和开放式问题六部分组成。为了保证问卷的质量，我们进行了试调研，并根据调研结果对问卷进行了修正，在试调研的基础上对四个公司的样本(其中上海22人、江苏20人、浙江22人，共64人)进行了柔性领导行为调研。经过问卷分析，我们共选出17位班组长作为受访者，其年龄在25—45岁，学历为大专以上。
图柔性领导组织文化管理过程模型
(二)访谈
我们根据访谈对象的特点和要求分别采取一对一深度访谈和焦点小组访谈方式。其中，一对一访谈12次，焦点小组访谈2组，每次都是2—3人。个人访谈每次150—180分钟，小组访谈每次180—200分钟。根据访谈的目的与内容我们确定访谈应保持轻松、亲切、畅所欲言的气氛，因此，所有的访谈都未选在办公室进行，而是选择较为安静、优雅、访谈对象较为熟悉的谈话环境。在征得访谈对象同意的前提下，我们对访谈进行了录音，并对访谈录音进行了整理，完成了15份访谈记录和备忘录，我们随机选择了13份访谈记录进行编码和模型构建，其中4份用于理论饱和度检验。
(三)资料分析和模型建立
扎根理论适用于研究个体对真实世界的解释或看法。王璐等(2011)总结出两种扎根理论的适用情境，即按时间顺序对已发生的事进行回顾的“纵向理论建构”和基于现象提出理论概念并进行明晰化、从实践中挖掘概念的内涵和外延的“横向理论建构”。其中，纵向理论建构主要是对有组织事件的发展研究和组织事件之间的因果关系研究。本研究的目的在于分析班组管理实践中柔性领导者如何通过班组文化管理实现班组的高效益，即柔性领导在组织中实现文化管理的过程与步骤，是典型的纵向理论建构研究。根据扎根理论研究的步骤，我们使用ATLASti软件，在对文本资料进行开放式编码的基础上，使用历程编码进行主轴编码和选择性编码。
在以上三个步骤工作的基础上，本文构建出大型国企企业文化背景下的柔性领导组织文化管理过程模型。
三、柔性领导组织文化管理过程模型阐释
在选择性编码中，我们以组织气氛的建立为线索建构了本研究的故事线，如上图所示，柔性领导组织文化管理过程模型可以分为组织气氛建立的准备、组织气氛的建立和组织气氛的应用三个阶段。
一是柔性领导建立组织气氛的准备阶段，包括领导者的愿景假设、目标信念确立和领导者对班组成员观察和评估两部分工作内容。柔性领导具备愿景领导的特征，以人本主义为领导哲学，以实现组织战略目标为使命，通过建立开放、平等、信任、动态的领导与下属关系和组织氛围，来构建适合知识经济时代管理需要的和谐组织和组织文化。柔性领导对建立阳光组织文化的强烈动机和极高的组织荣誉感形成了班组长建立阳光文化的强烈渴望。所谓阳光文化是指关注员工的优点和闪光点、热爱生活、热爱家庭，在组织内部追求温暖友爱、相互平等、相互信任、相互帮助、坦率、透明、坚持正义与良知，以及追求幸福、向往成功的组织文化。在访谈中大多数柔性领导谈到其日常工作时，首先是对员工的观察，可以说，柔性领导是一群“看员工脸色的人”。柔性领导观察的内容从员工表情到员工思想的变化，但都围绕着这些变化对组织气氛的影响展开，观察的目的在于为建立新的组织气氛提供决策的依据。
二是组织气氛的建立阶段，由四个步骤组成。①领导者通过成功完成任务树立个人形象。柔性领导秉承德鲁克的后现代人本主义范式，在领导过程中不是追求本源意义上的“人性”，而是强调“人性”与效率的紧密联系。在工作中出色、高效地完成任务是领导者在组织中建立非权力影响力的重要前提。通过分析我们发现，柔性领导在成功完成任务的过程中表现出善意、重感情、坚韧不拔、追求完美、主动、信任、坚持学习、创新、克己尽责等行为特点，而这些特点正是柔性领导取得成功的重要原因。基于个人行为特点和成功树立起来的个人形象为柔性领导建立组织气氛打下了良好的基础。②领导对新的组织文化的宣贯与强化行为。一方面，柔性领导通过对组织成员的观察和学习进一步融入组织，并汲取其他领导经验，提升领导能力；另一方面，组织实施柔性领导组织文化强化策略，即以员工为中心，根据组织情境，以多角色扮演方式，凭借个人能力、人格魅力为员工服务，使组织文化不断得到强化。以上两方面的工作，通过柔性领导客观、积极、正向、以换位思考为指导思想，以多种方式实现领导者与员工的双向沟通得以实现。③新的组织文化内化过程中领导的行为。在新的组织文化初步建立后，柔性领导通过分权和对下属进行观察辅导的方式，促使组织成员履行组织文化，以达到组织文化内化的目的。但需要注意的是，柔性领导的分权，不是基于个人意志或所谓的组织需要，而是在深刻了解员工、充分尊重员工意愿基础上所做出的决策。④班组以新的文化培养组织成员。柔性领导在领导实践中从不追求以个人为中心或成为所谓的英雄。在访谈中我们发现，当组织气氛基本形成时，大多数柔性领导不约而同地选择“退下来”或“退到后面去”。也就是说，此时柔性领导更多地充当导演、拉拉队队长或妈妈的角色，为每个班组成员提供机会、选择角色，让班组成员走向舞台的中央，在班组的文化氛围中得到培养并获得成长。
三是组织文化管理的应用阶段，由柔性领导的组织制度管理和柔性领导的组织荣誉与形象管理两部分组成。以阳光文化为核心的新的组织气氛的建立为柔性领导全面实施柔性管理奠定了基础，而在新的组织气氛下，柔性领导的组织制度管理和组织荣誉与形象管理呈现出不同的特点。①柔性领导的组织制度管理。柔性领导的组织制度管理以柔性领导组织制度管理策略为指导，该策略以帮助员工在制度管理中减少差错或获得更大的利益为目的，在认真分析制度的基础上，根据班组工作的具体情况细化制度，并就制度与组织成员进行充分沟通，获得组织成员执行制度的承诺，从而实现高效的制度管理。在策略指导下，柔性领导以提高员工个人的效益和实现员工的价值为出发点，通过制度管理的创新特别是在组织制度管理的关键——目标管理方面，创造性地发挥制度管理的正向激励功能，成功消解了传统制度管理中管理者与员工之间的二元对立，形成了领导者与组织成员共同努力把班组打造成具有超强执行力的组织的局面。②柔性领导的组织荣誉与形象管理。在访谈过程中，柔性领导坚守信念和荣誉至上的特点给我们留下了深刻的印象。在柔性领导组织荣誉管理策略的指导下，柔性领导珍惜和爱护组织荣誉，并将维护组织荣誉、赢得新的荣誉视为己任，在提升组织形象和赢得组织荣誉方面不遗余力，积极进行集体荣誉感的宣传和灌输，树立员工的集体荣誉感和自豪感。积极组织各项班组活动，增强班组凝聚力并争取新的荣誉。班组环境是柔性领导管理情境的重要组成部分，在公司制度管理的范围内创造性地将组织文化管理和柔性领导理念融入组织形象管理中，个性化和人性化的班组环境是组织荣誉与形象管理的重要组成部分。
在研究过程中我们发现，浸润着儒家思想的中国式教育，带有浓厚的受人之托忠人之事的责任感。大家庭式的同事关系是滋养柔性领导的道德土壤，大型国企带有家国情怀的企业文化无疑是柔性领导的精神家园。柔性领导的成功绝不仅仅是领导者个人的成就，也是中国文化、国企文化的成功，在我们的观念与技术不断与国际接轨的同时，审视我国企业的文化传承与精神财富，能够帮助企业在健康发展方面取得更大的成就。^
