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会员注册焕然一新的品牌形象，为这家中国移动运营商赢得全球赞誉
作者: 王亦丁
北京的中学生马茜茜喜欢喝可乐、穿耐克鞋，并频繁地发短信与同学们保持不间断的联系。她是一个不折不扣的 M-ZONE 人，用手机话费换来的 M 值逛 NBA 专柜、吃麦当劳、下载音乐、换取周杰伦演唱会门票和电影票。像马茜茜这样的 M-ZONE 人，在中国已经超过 5,000 万。过去四年间，他们牢牢围绕在“动感地带”的品牌周围，享受著 M-ZONE 人带来的优越感。“M-ZONE 让我感觉到在社会中的特权。”马茜茜说。
动感地带品牌改变了年青人沟通信息的方式，并成为中国最受年青人青睐的品牌，而带来这种巨变的正是中国移动集团（以下称中移动）。自从 2000 年从中国电信中剥离出来之后，中移动的用户数已经超过 3 亿，成为全球最大的移动运营商。它在中国内地的移动通信市场占有 75% 的市场份额。现在，中移动的每月平均新增用户在 500 万左右。
不仅如此，这家高速成长的公司已经成为中国最具全球竞争力的品牌。在“全球最具价值品牌”调查中，中移动位居第五位，仅次于谷歌、通用电气、微软、可口可乐之后，高达 412 亿美元。在这项由市场调查公司 Millward Brown Optimor 进行的调查中，品牌创新及领导权是主要的衡量指标。此外，中移动也是 2008 年奥运会的合作伙伴，它将再次利用这个千载难逢的机会向全球市场发起挑战。
“中国移动把品牌管理作为提升竞争力的主要手段。”中移动副总裁鲁向东说。从 2002 年中国移动市场腾飞时起，这家公司就改变了传统国企居高临下、保守而行动缓慢的作风，在公司内部倡导创新，并真正从消费者的需求出发制定品牌策略和履行承诺，率先在中国电信市场推出了针对客户的三大品牌“动感地带”、“神州行”、“全球通”。他们的目标是把创造力发挥到极致，并不断提高品牌纯度，让品牌成为公司摆脱电信市场激烈价格战的竞争利器。
无论如何，这些努力已经让这家电信运营商的面目焕然一新。虽然很多中国的传统国企都试图在公众中树立清晰的形象并建立更紧密的联系纽带，但它们一直鲜有作为。中移动紧紧抓住消费者的兴趣点，加大对品牌及服务的投资力度，使它在股票表现、人才吸引和公众形象方面远远领先于对手。去年，中移动在香港上市的股票价格已经翻了一番，预计今年的纯利润将达到 87 亿美元。
然而，在这些具有传奇色彩的转变背后，中移动经历了重重考验。动感地带是一个转折点。2002 年，广东移动率先推出针对年青人的 M-ZONE 品牌。这个以提供短信套餐为主的价格优惠产品、配合可爱时尚的 M 仔形象的品牌一炮走红，移动品牌的创新、活力和吸引力开始显现。然而，如何开拓这片新“蓝海”，中国的通信运营商们踯躅不前。一方面，手机终端产品正在向年轻化、时尚化的方向发展；另一方面，如何打造一个年轻人喜欢的品牌，在中国电信运营史上并无先例。
中移动也感受到了前所未有的市场紧迫，这意味著其营销机制必须进行彻底的转变。然而，在国有企业根深蒂固的传统管理文化中，任何创新性的大变革无疑有如洪水猛兽。长期以来，中移动地方分公司迫切需要集团在品牌方面的支持。然而，在集团层面，所有广告创意都是由最高管理层“拍板”决定，决策慢，周期长；另一方面，由于没人愿意做出决策并承担决策责任，所有的广告创意都是征求各方意见之后、类似于驴身马头的综合体，原有的广告创意在缓慢的决策程序中丧失殆尽。
中移动的首要任务是重塑市场部门的结构及运营机制。千斤重担落在了市场经营部总经理许达身上。在他的领导下。中移动将 85% 的广告集中投放。同时，所有的广告创意公开招标后，由专业的团队制作并进行决策。而在最关键的决策程序上，最高管理层不再具体操刀，而是将权力下放至市场经营部，通过第三方的市场调查来决定广告的修改意见。“我们的目标是提高广告决策的效率和质量，创造出让消费者过目不忘的广告。”许达说。在中移动内部，许达以头脑灵敏、雷厉风行的工作作风而著称。
新的营销机制很快带来了效果。2003 年春节刚过，中移动就在全国发起了橙色风暴，推广动感地带品牌。这一次从产品创意到投放，时间不足一个月。5 月，周杰伦成为动感地带代言人，一系列新的广告短片让年青人惊奇不已。然而，单凭单一品牌的爆发力无法支撑中移动真正成为一家品牌领先的公司。中移动制定了更为清晰的品牌策略: 用三年的时间集中精力打造三大客户品牌，以探索和追求时尚的年青人为主打的“动感地带”品牌，以价格优惠吸引普通老百姓的“神州行”品牌，以尊贵服务著称的“全球通”品牌。与此同时，针对三个品牌，市场部成立三支团队专注于品牌打造。许达要努力推动中移动成为一家真正以消费者为中心的移动通信公司。
奥美从那时起开始接手动感地带品牌的规划。奥美的团队走进校园和家庭，与年青人一起生活和学习。他们发现，80 年代出生的年青人接触事物的角度自我和多元。他们积极敏感地尝试新的世界，但对于流行却有自己的观点。另一方面，他们又是不太被社会重视的一群人，他们的主张和观点缺乏表达和申张的机会。在传播方式上，奥美需要挖掘年青人喜欢的调性、说话的风格和行事的原则。不仅如此，奥美努力打造通讯品牌与年青人之间的联系。“这毕竟不是一个鞋或者可乐的品牌，它需要相应的品牌高度，有自己的意识形态和精神层面的主张。”奥美广告执行副总经理陶雷说。
2003 年 3 月，在奥美的支持下，中移动推出了全新的“动感地带”品牌形象。围绕短信、聊天、铃声等新业务，它向 15~25 岁的年青人发起了传播攻势。“我的地盘听我的”，“欢迎来到年轻人的音乐自治区”，成为年青人最时尚的口头禅。领先所有对手，中移动树立了在年青人中的品牌优势。几个月后，它选择周杰伦作为代言人。在随后推出的五个小短片中，周杰伦与拇指族们相互戏谑的搞笑短片深入人心。“让周杰伦成为传播的元素进入动感地带的故事情节中，拉近了动感地带与年青人的距离。”陶雷说。
然而，这仅仅是万里长征的第一步。在这轮广告的看片会上，许达和市场经营部的同事们坦言，虽感觉广告不错，但也并不完美。广告上市时间已经非常紧迫，他们请来了中移动当年分配来的 30 位毕业生，让他们对广告进行评价。在得到年青人积极的反馈之后，动感地带的五个短片面世了。此后，中移动建立了广告测试机制。创意结束之后，进行随机抽样客户调查，得到客户反馈之后再进行拍摄及补充设计，然后进行厅堂测试，在百货商场选择五个点对经过的客户进行调查并不断完善。“我们将广告的决定权交给了客户，而不是放在中移动手中。”许达说。
虽然外界曾有人以为轻松、玩笑甚至滑稽的广告风格与中移动老牌国企的形象格格不入，但卓越的市场表现很快便让它遥遥领先。在北京移动推出动感地带体验的第一天，充值、买卡的年青人甚至在西直门的营业部排起了长队。来自零点调查的数据显示，2003 年，中国移动 15~25 岁短信用户应用“动感地带”后带来的短信增量收入 32 亿元，短信增值业务总收入达到 110 亿元；2005 年，15~25 岁用户中“动感地带”带动的短信收入增长 128%。
新业务的收入增长，让中移动发现了新的“蓝海”。虽然动感地带的用户 ARUP 值不高，但他们很快成为中国移动新业务的“试验场”，并带来了“羊群效应”。此后，中移动又陆续推出了彩铃、彩信、飞信等业务。利用“动感地带”业务的大容量 STK 卡，可以存储更多的电话簿和短信息，也能容纳大量的娱乐功能、图片铃声及移动 QQ 功能，用户非常便捷地点击菜单，就可享受短信丰富的增值服务，并且可以自由选择业务和调整存储空间。由动感地带客户带动的短信增值业务，迅速成为中移动新的增长点。
动感地带品牌的成功，让中移动认识到了品牌带来的溢价能力。然而，激动人心的品牌目标却充满了挑战。不同于中国联通，中移动属于二级法人制，地方省级公司拥有品牌运营及经营决策的权力，一方面，中移动需要在全国甚至全球范围内保持品牌的协调一致性；另一方面，必须得到各省分公司的支持。在中移动推出神州行的基础上，各个地方公司又推出了燕赵行、黔州行等地方品牌，必须确保他们能够认同集团的品牌策略并积极参与。
虽然动感地带的打造为中移动赢得了声誉，但“神州行”品牌的统一在中移动仍然是牵一发而动全身的举动。神州行占据中国移动接近 70% 的客户群，统一品牌涉及到客户关系。另一方面，地方集团已经多年积累，打造了地方品牌，全部统一在神州行品牌之下，将会受到利益损失。中移动集团采用了兼顾地方特色的品牌整合方案，他们同地方公司一道构思产品，方案设计最大程度地体现包容性和可操作性。这种努力很快得到了地方的反馈。2007 年 3 月，广东移动神州行、神州大众卡进行品牌融合，推出神州行三个套餐: 神州行畅叫卡套餐、神州行零月租卡套餐、神州行大众卡套餐，率先实行“带号互转”。
在此基础上，中移动聘请葛优作为形象代言人，在全国范围内推广神州行品牌。在中移动的网点，巨型广告牌以及报纸、电视广告上都可以看到“神州行，我看行”的中移动广告。不同于“全球通”和“动感地带”品牌，神州行希望带给普通老百姓“打的轻松、用的轻松”的亲切感。另一方面，中移动留给地方公司结合当地情况的品牌自主权，调动他们对品牌管理的积极性。
品牌统一与“一个中移动”的公司整体战略一脉相承。在中国移动通信市场激烈的竞争中，发挥协同优势有助于资源共享、节约成本。在经过反复沟通后，集团内部达成一致意见: 三大客户品牌的诉求，包括 VI、CI 的成套标准，必须按照集团公司要求统一执行；同时，由集团公司统一指挥，通过专门会议沟通、研究近期品牌推广方向，统一步骤和方向操作。中移动甚至定期制定关于品牌传播的一系列规范说法，以协助地方公司执行。比如，全球通“我能”系列在传播中强调“客户的能力”，而不是“全球通能、中移动能”。
对于移动通讯行业而言，品牌就是对客户的长久承诺。近年来，中移动投入巨大精力，对 1860 服务热线进行改进，统一服务标准并改进服务质量。同时，聘请第三方调查公司进行监控，跟踪客户打电话的行为，对投诉意见反馈，并结合客户资料数据进行客户调查。“只有不断地赢得客户加分，品牌才有可能成功。”许达说。在他看来，如果有一天服务上出现失误，客户就可能抛弃你。
这对于全球通客户尤其重要，所有的电信运营商都希望挖掘自己在客户服务方面的潜力，建立与他们的联系纽带。但是，令人吃惊的是，要让这群消费者买账并不那么容易。他们不像年青人那么感性，也没有普通老百姓的从众心理，很难通过情感的诉求让他们改变决定。另外，长期积累的全球通用户非常多元，他既可能是身缠万贯的富豪，也可能是跑村串巷的农村经纪人。“很难通过一种沟通建立一种品牌的联系，这个品牌负担了整个中产阶层精神层面的追求，但这些精神追求又会碰到很多质疑。”陶雷说。
2004 年，奥美广告参与了全球通品牌的整合，推出“我能”系列，希望这个包容性很强的概念可以承载更多的成功人士的精神需求。这个广告的诉求点不同于以前所有的中移动广告。之前的“海难”广告（“关键时刻信赖全球通”）虽然深入人心，中国移动强大的网络技术得到体现，但始终无法将通讯品牌与个人建立更紧密的联系。这一次，中移动彻底在传播上将中移动摆到消费者的位置上，寻找客户精神层面的追求。“全球能”不再是自我标榜的口号，“我能”更关注客户的生活和需要，并且接触到他们内心的价值观。
中移动想方设法用多种手段与消费者建立联系。从 2003 年开始，中移动投入资金聘请华瑞传播出版了两本客户刊物《GOTONE》和《动感地带》。在这两本刊物中，只有不到 5% 的内容是与中移动的业务有关，更多的是讲述客户群的文化和生活方式，以博取消费者的认同。这种营销理念赢得了更多知名品牌的认同，知名品牌同全球通 VIP 俱乐部合作，为全球通客户提供专属服务。
但是，全球通品牌的打造并没有想象中那样顺利，棘手的问题随后摆上台面。2005 年，中移动推出全球通 A+ 计划。在随后的市场调查中，中小城市的消费者无法理解 A+ 的含义，容易将 A+ 概念同奶粉的 A+ 品牌产生联想。另一方面，A+ 在传播上又重新回到中移动为主体的传播体系上。中移动的内部报告称，A+ 的推出，中断和弱化了“我能”的认知，且没有按照预期解决客户差异化优势的感知问题。
中移动并不回避问题，而是迅速做出了调整。公司确定了“我能”与“A+”之间的关系: “我能”是客户自身理想和价值的体现，而“A+”是对业务服务品质的描述，是实现客户利益的原因，在传播中居于从属地位。不仅如此，在奥美的帮助下，中移动为“我能”注入了新的理念。“我能”除了特质化、功利化的东西之外，还意味著在成功的背后，这群人应该有能力去关心和爱护家人，有能力回馈社会。
在捕捉到客户的需求之后，中移动拿广告开刀。他们重新聘请奥美参与全球通品牌整合，放弃了西服革履、手提公文包的成功人士广告形象。在他们看来，这个符号化的成功人士形象与其他品牌有同质化的趋向，无法显示中移动独特的品牌价值。而在即将投放的新“我能”系列平面广告中，湛蓝的海水边，亲密的爱人相互依偎，右下角的“我能”传达了成功人士与恋人享受爱情的甜蜜时刻。在插图的另外一边，则配有全球通新的资费及服务方案。插图下方的一条不断延伸的沟通桥，将中移动与客户连结起来。
而在内部，利用产品、服务与营销的结合，中移动希望为全球通品牌赋予新的活力。针对全球通客户商旅频繁的特点，它推出了结合漫游和长途的价格套餐，并利用 2008 年奥运会的契机，使全球通客户与奥运建立联系。另外，中移动希望在专属服务上提供价值，加强客户积分制和 VIP 服务。
这些广告和营销方案，在内部测评中获得一致好评。而在最后的讨论中，它们最终将渐变线构成的沟通线变成了一条颜色统一的沟通线，因为各省市的印刷质量参差不齐，渐变线容易造成色彩的偏差。中移动希望传递给消费者更统一、更清晰的形象。员工们深知，品牌不能有任何侥幸的想法，只有永不停止地开拓和进取，才能保证品牌的领先。