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会员注册宏观经济因素、环境和社会问题、经济和产业的发展，都将在未来重新塑造企业的竞争格局
特约作者: 张曦轲
全球经济重心转移
随著经济的开放、技术的进步、资本市场的发展以及区域人口的结构变化，世界经济活动中心开始重新布局。
从 GDP 的分布，可以看出世界经济活动的布局。1990 年，亚洲各国 GDP 仅占全球 GDP 总额的 28%，而到 2015 年预计将达到 42%；欧洲经济所占比例预计将从 1990 年的 35% 缩减到 2015 年的 25%。随著 GDP 的变化，工作机会、企业和经济活动的重心也在相应地发生变化。
在亚洲各国中，中国和印度是最大和最重要的经济引擎，也是目前和未来 20 年全球经济增长最快的地区。到 2025 年，将会有越来越多的跨国公司来自亚洲，特别是中国和印度，甚至有一些起源于欧美的跨国公司也会将总部搬迁到中国和印度。
这些变化有著积极的意义，将释放更多的价值并创造机会。随著全球经济相互之间的联系日益紧密，人人都可以分得一份更大的蛋糕。虽然游戏规则发生了变化，但对于精明的企业而言，这些变革将为他们带来巨大的利益。
全球化企业的业务模式和体系将进一步全球化，公司的地域性将不再明显，企业将越来越灵活地在全球配置运营活动。比如，三星的总部位于韩国，但其制造设备和研究设施却分布全球。从 1997 年到 2004 年，三星来自海外的收入占总销售收入的比重从 57% 上升到 83%。
这种变化不仅针对那些大公司，对于规模相对较小的公司也同样适用。在欧美一些国家，不少公司的总部没有变化，但大量的业务却发生在成本低廉的国家，传统意义上的“公司城”的概念一去不复返了。公司也在慢慢变得“扁平”，它们早已是地球村的一部分了。
全新的全球产业结构
随著行业界线日渐模糊，非传统的业务模式大量涌现，而且在同一市场和同一行业中存在。各个公司在一些行业的交叉领域进行竞争，使用完全不同的竞争模式，彻底改变了公司的竞争环境。我们将这种全新的全球产业结构称之为新的“企业生态系统”。
许多行业呈现一种类似哑铃的结构，除了顶端是少数巨型企业之外，底部还有很多行动迅速的小型企业，它们依靠能够瞄准特殊市场的机会，快速成长起来。对这种新的公司环境中出现的几种企业形态，我们用三种生物加以表达，它们分别是鲸鱼、布谷鸟和益生菌。他们用奇特的方式共同协作，从根本上构造或改变企业的生态系统。
鲸鱼体型庞大、智力超群，不过数量十分有限，而且容易在沙滩上搁浅。我们在各个行业中都看到了“鲸鱼”的存在，它们就像是进化游戏中的赢家。在过去 10 年中，全球排名前 150 位的公司总收益增长了 50%，而净收入竟然提升了近 130%。事实上，这些巨头公司赚得的收入占到了排名前 2,000 家公司净收入总额的 50%（沃尔玛与中国的贸易量已经超过了俄罗斯、加拿大和澳大利亚同中国的贸易的总和）。
然而，鲸鱼也面临著挑战。随著它们的成长，增长变得越发困难，运营日益复杂。其中，最大的挑战来自于它们本身的成功。自 20 世纪 70 年代初以来，从收益总额前五分之一行列中遭淘汰出局的公司增加了 3 倍。随著市场的开放和全球市场的扩张，没有一个商业机构能够达到自己的理论规模。没有人知道巨型公司的规模与可管理之间的平衡点在哪里。
布谷鸟从不亲自哺育雏鸟，它们把蛋生在其他鸟类的巢里，让其它鸟照料它的后代。布谷鸟发现，最佳的生存之道不是独自生活，而是参与到其他物种的活动中，这和目前的很多公司非常类似。这些公司作为其他公司的职能部分而存在，与别的公司互惠互利，形成共生关系。随著价值链的不断整合，出现很多在价值链的某一领域领先的公司。
以 UPS 为例。它向世界上超过 175 个国家的无数顾客提供 60 种不同的供应链产品服务。除运输包裹外，UPS 的一项核心业务内容就是向那些无法自行维系供应链的中小企业提供供应链服务。随著公司的发展，UPS 已经从向其他公司提供服务转变成了这些公司核心的运营功能。
事实上，目前非常流行的业务流程外包大部分都是布谷鸟式的。公司把某些自己不擅长的业务外包给擅长此道的专业公司，比如呼叫中心的管理。随著大公司的规模日益膨胀和供应链管理的变化，对布谷鸟的需求在增长。新的生态系统正在围绕产业价值链产生，赢家往往并不是孤立的生物体，而是对共生共存关系有著深刻体验的生物体。
大多数生物体都需要一些有益的细菌。所谓的“益生菌”，有其特殊的功能: 它们保护我们的视力，帮助我们消化食物，保持我们身体健康。它们体积微小，适应能力却极强，只要有机会就会繁衍兴旺起来。鲸鱼有了它们才能生存。企业世界里的“益生菌”起著同样的作用。
在很多行业，大公司越来越强大，小公司也成倍增长。其中许多“益生菌”公司抓住机会，瞄准了一些大公司不屑追求的细分市场。其他一些“益生菌”公司则提供大公司需要但不愿自身培养的专业技能，例如会计事务所提供的有关《萨班斯法》的咨询服务。
“益生菌”也是商业创意的重要来源。近年来，大型医药公司经常向小型生物技术公司和大学实验室采购研发成果。大量好莱坞制片公司不再由自己制作影片，而是依靠由众多小型制片工作室和自由职业者组成的人才网络。高科技公司如苹果公司，利用小型供应商网络支持公司的研发功能，iPod 的理念很大程度上来自苹果公司以外的资源。
随著新市场的开放，鲸鱼的出现使得益生菌繁荣兴旺起来，在大公司的内部或身边寻找空间。它们中的佼佼者甚至能创造出全新的“蓝海”市场，让今天的“鲸鱼”们“搁浅”在沙滩上。
人才供求全球化
随著经济的全球化，人才的供给和需要也将越来越全球化。这对于欧美这样的发达国家和中印这样的发展中国家同样具有深刻的影响，因为越来越多的工作机会正在由前者转向后者，这也拉近了两个市场以前的工资差距鸿沟。与此同时，随著跨国公司经营的全球化，他们对人才的需求越来越多元化，人才的流动也呈现越来越全球化的态势。
人才需求，特别是对高技能大学毕业生人才需求的增长，不仅是发达国家面临的问题，也是全球其他地区的问题。例如，最近麦肯锡全球趋势高层调查的结果显示，高管层对人才最大的担忧不是来自发达国家，而是来自印度和中国。这些国家要维持 6% 到 9% 的经济增长率，就必需有足够的高技能人才。
需求的变化遇到了最剧烈的供应变化。尽管中国和印度仅有 5% 到 6% 的人口接受过大学教育，但绝对数量高达 7,000 万，每年还新增 370 万新的毕业生。麦肯锡的研究表明，低工资国家拥有 3,000 万经验丰富、受过大学教育的劳动力，比发达国家高一倍，虽然其中只有 13% 到 19% 适合在跨国公司工作，但这依然是一个庞大的数字。
发达国家不仅失去很多低技能岗位，而且有很多高技能岗位为中国和印度所获得。比如，自 2001 年加入世贸组织之后，数以百万计的中国劳动力，包括从工厂工人到拥有博士学位的研究人员，突然间进入了全球的人才库。
历史上第一次，劳动市场的大部分实现了全球化。在需要高技能的行业，如生命科学、工程、软件编程、会计和业务支持服务，合格的毕业生可以受聘于来自全球各地的公司。这样就导致在软件编程这样的热门行业，由于获得了其他地区新的廉价劳动力，劳动市场发生了人才过剩，工资反而逐步下降了。
但在其他的职业大类，工资还是很高，特别是那些不太可能完全全球化的工种，或在劳动市场上关键的工种。这些关键点让特殊工种大显身手，拥有特别技能的人才可以获得高工资。就像大海中的鱼群，一些工种随著需求的波浪而增加，但随著市场逆流的涌动，整个工作大类可能突然会消失到海底。
工作离岸化并不是唯一的挑战，对工作岗位更多的挑战来自技术。最近，美国生产力的提高大多来自于技术进步。例如，在美国，2004 年仅有 2% 的工作丢失源于离岸，其余都源于技术引起的生产率提高。
这股浪潮影响了人才市场的方方面面，连顶级的人才也难以幸免。根据《经济学人》（Economist）杂志报道，首席执行官的市场成为世界上少数真正全球化的劳动力市场，各地区的薪资差别正在逐步缩小。全球劳动力市场的特性就是不可预测: 随著浪翻浪滚，鱼儿随波逐流。
对于许多企业来说，确立一个全球化的劳动力和人才战略，与一个全球化的采购和制造战略一样重要。
管理变得越来越科学
人们经常说，管理是一门科学，也是一门艺术。但随著企业的业务形态和经营环境越来越复杂，他们需要采用新的管理科学和新的分析方法，采用数学决策技术和尖端软件来从事企业管理，从而使管理中的艺术成分越来越少，而变得越来越科学。
技术进步加上充足的数据，造就了各种全新的统计管理方法，在管理上拥有广泛的应用前景。如今，商界领袖正转向使用数学化的决策技术，并使用复杂的软件来进行组织运作，10 年之前这些都是难以想象的。整体来说，管理层正越来越趋向计量化的精细工作方式。
这个变革的最重要驱动因素，是信息技术的崛起，特别是数据管理系统的出现。公司因此能够追溯并归总系统中所有的业务互动信息，整个价值链的透明度大大提高。
认识能力提高，也伴随著行为的转变。经理人正在更多地使用知识信息，重新改造业务流程，从而大大削减成本，并大幅提高收入。以信息作为依据的新管理技术正不断推广，诸如六西格玛和精益生产的技术已经不再是创新，而是起码的要求。“精益”的概念已经不局限于制造业，精益零售、精益银行、精益媒体制作技术等也大量涌现。
另外，各大公司也在努力了解不同类型数据之间的复杂关联。目前，最先进的客户关系管理系统已经可以预测出消费行为发生的可能性。例如，亚马逊网站就能够预测出购买某一本书的顾客很有可能去购买另一种音乐产品。根据这种关联，亚马逊同时向顾客投放书和音乐的广告。这样不但扩大了两种产品的销售量，也树立起顾客对亚马逊品牌的忠诚度。
公司头脑的强劲发育，也加速了科学管理技术的进步。这些管理技术还促进新的业务策略的诞生。例如，“准时制”的供应策略只有在供应链确保紧密衔接且整合完全的情况下才会有效，沃尔玛公司制定的低成本市场定位，就需要得到新供应链策略的强大支持，这种策略要求每个货架都内置射频识别（ RFID）芯片，用来跟踪每一件存货的进出。
有些业务策略完全依赖于数据不断输入到企业头脑。其他一些策略则完全取决于对所得数据的及时管理。DoubleClick 公司的成功，就是通过搜集互联网用户的信息，在网络广告活动中取得更加显著的效果。甲骨文和 Infosys 公司成为几十亿美元规模的大公司，也正是成功管理了大量的复杂数据，从而为企业记忆功能提供资源。
所有这些新的技术和策略，都需要在管理能力和培训方面有大幅提升。经理人必须熟悉数据，并能够熟练整合各种来源的数据。他们必须具备严格的分析能力，并能在业务的各个层面进行测量和控制。要达到这种能力水平，一种新的管理培训应运而生。从提升公司内部的培训体系，到修改商学院的课程，可以看到有能力获得、组合并管理数据，已经成为所有培训机构追求的目标。
中国企业的应对之策
全球经济活动中心的转移，给中国企业带来了新的机遇和挑战。随著中国经济的快速发展和经济全球化，中国将会出现越来越多的跨国公司（联想公司可以看作是这样一个好的开端）。全球产业结构的变化也会影响中国公司的形态，对公司的定位提出了新的要求，这对于中国的巨型公司和中小公司都提出了新的挑战。
中国企业需要进一步全球化，这一方面体现在中国企业要在全球化分工中找到自己的定位，另一方面体现在企业自身也要全球化。随著新的产业结构的形成，中国企业需要在这个新的“企业生态系统”中找到自己的定位，选择做鲸鱼、布谷鸟或者益生菌，适应新的生态环境，并学会与别的公司协作。
我们认为，全球化不仅仅是生产与销售系统的全球化，更是整个业务经营体系的全球化。这意味著企业所有的管理系统都要具有全球化的眼光，包括企业的劳动力策略和人才策略。这对于中国公司的战略思维和人才布局都提出了新的要求。
随著人才供需的全球化，中国的公司和个人必然面对种种变化。在未来，中国将成为全球最大的人才供应引擎之一，因此对人才的重视将会直接影响到企业未来的竞争能力。中国要大力加强对人才的培养和对人才的重视程度。
中国企业成为世界领先企业的最大瓶颈是人才。具有国际视野与战略眼光、有极强操作能力和对国内市场的深刻认识、管人与管事都是能手的卓越复合型人才，在许多企业都是非常急需的。
对中国企业来说，真正树立对员工的长期承诺，创造一个吸引、培养与激励人才的机制，是相当关键的。要把用人与育人结合起来，做好各层次员工的职业生涯规划；要培养有利于多元发展和相互合作的工作环境，最大限度地鼓励团队精神，打破论资排辈；要以业绩论英雄，树立业绩至上的理念，建立起责、权、利明晰对等的业绩指标考核体系，把员工奖惩与业绩明确地挂起钩来，激励优秀，淘汰落后，增强企业的综合竞争力。
随著管理的科学化，管理理论和实践也呈现出越来越全球化的特点。我们认为，管理中的具体方法与措施需要“本地化”，但管理的基本理论是有共性的，不存在完全意义上的“中国式管理”。中国企业要降低管理中“艺术”的一面，提升管理中“科学”的一面，让决策更加计量化、更加精细化、更加合理化。
为了让公司管理更加科学化，中国企业要建立起一套完整的现代公司治理结构、管理架构与流程规范，加强制度建设，使决策更加基于客观事实，使用数据分析的方法来管理公司，同时使决策的执行力大幅提高。除此之外，公司应该加强内部资源的整合和管理，使得企业的各个部门与条块之间形成合力，信息、知识和实践能够在企业内部分享，企业能够真正以“同一个公司”的面目出现。
对于中国的企业家而言，这种全球趋势的变化，也对他们提出了新的要求。在过去 20 多年的时间里，中国的企业家表现出色，但如果要在未来 10 年继续保持这种发展速度，不仅需要继续保持创新精神和捕捉机会的能力，更需要加强自己的专业精神。他们应该坚持高标准的道德要求，以诚信和优质赢得客户、员工、社会的长期信任，而不仅仅关注短期得失。