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管理层的创新决策，更来自市场一线的调研。联想内部负责战略规划的 MI （marketing intelligence）团队，每周都会将市场上最新的数据反映到联想总部。经过多年的积累，MI 的触角能够深入到五、六级市场。每个季度，这个团队又会按照行业、产品线等不同的分析方法，形成不同的市场研究报告，提供给不同的业务部门进行沟通。每年，MI 团队都要做出常规性的研究报告，给高层决策提供依据。
管理者的亲力亲为，参与业务模式的创新，确保了创新策略不折不扣的执行。杨元庆曾经多次在不同场合强调：“只有通过全球资源配置模式来拓展新的业务模式，才能构建全球竞争力。”2006 年，杨元庆坐镇德国，通过整合营销、简化产品、与分销渠道深度合作等方式，极大地推动了交易型业务的拓展。此后，联想集团选派了二、三十名熟悉交易型模式的业务精英，在欧洲市场考察交易型业务模式的可行性。根据不同的市场情况，在不同市场采用代理、专卖店、零售、电话直销等多种业务模式，推进全球交易型业务模式的拓展。
事实上，商业模式的创新，伴随组织架构的重新调整，甚至权力的重新分配。陈旭东说，在最初的分销模式中，事业部作为核心机构，确定产品价格和推广方案，“由后端做出决策”，而在关系型业务模式中，由大客户部直接定义产品和价格，“一线的销售人员最了解客户的情况，理应由他们做出决策”；而在全球推广交易型业务模式时，一线销售人员反馈信息，在后端建立物流、分销、资金的管控中心，“不同的业务模式对组织权力的分配都不一样”。
在总结联想过去几年的经验后，公司管理层发现：对于许多初级市场国家，单纯的交易型业务模式是资源最优的方式，而不需要采用双模式。采用纯分销策略，减少人员投入，让渠道承担更多的责任，当业务发展到一定的规模，再进行更多的人力投入。事实上，“联想创新的过程是一个不断‘复盘’的过程，不断总结成功的规律来调整策略。”陈旭东说。
即使同为交易型业务模式，联想在不同地区也采用了不同的营销创新策略。比如，在印度，联分利用在中国市场成功的 4P 营销策略，开设专卖店，聘请当地的明星拍摄电脑广告。“渠道和广告相互配合，充分激发当地人的创造能力。”陈旭东总结印度市场的成功经验时说。而在欧洲市场，联想多采用代理模式、卖场模式，在美国更重视店面销售与电话销售。
对于交易型业务的关注，来自对未来 PC 市场的判断─“短期内业务的增长，将基本上全部将来自交易型业务。”陈旭东说。围绕此模式的创新，由陈旭东牵头的卓越中心负责新兴市场的战略运营和管理，将 160 个国家分为 4 类：先筛选 20 个重点国家，重点进行人力和资源的投入；第二类是未来会有市场预期的国家，主要进行人力投入；第三类国家可能只派驻一个人；第四类国家不派驻人，只通过分销商来渗透。“我们已经制定了面向 2013 年的战略规划，确定了各个国家的市场份额和获利能力。”陈旭东这样解读联想交易型业务的创新目标。
全球性的商业模式变革，可谓牵一发而动全身。为了打造高效的供应链，联想进行了供应链改造，投资购买了 SAP 的 ERP 系统，对这个供应链进行重新调整。“当海外市场量达到一定规模之后，供应链的挑战会越来越大。”陈旭东说。联想的目标是利用信息化手段，将流程固化在 IT 系统中，对新兴市场的供应链系统进行整合。但是，并非每个市场都会机械地采用按订单即时生产模式。对于许多初级市场，联想采取了提前备货海运的方式，“当其他业务环节还没有达到理想状态时，单纯追求供应链的理想状态，其实并不是高效的模式”，陈旭东说。
针对交易型客户追求新技术、对外观也很挑剔、价格更为敏感的特征，联想调整研发节奏和产品线布局，甚至考虑对全球生产模式进行调整。过去，联想的产品集中在中高价位，对增长最快的中低端产品缺少布局。现在，联想开发了 All in One （一体电脑）这类中端产品，与代工厂商合作完成内部结构，外观设计由联想团队来完成。而对于 Think 等高端产品，联想还是采用精耕细作的方式，从产品设计到主板开发全部由自己的团队完成。“外观设计是联想的强项，我们有自己的理念和能力。”陈旭东说。他表示，联想会牢牢控制外观设计的环节，其他环节则会选择性地外包，从而加速产品上市的节奏。