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会员注册公司的最大财富是员工，员工发展了，公司自会发展
“我们十分高兴参加这次卓越雇主调查。作为管理者，特别想知道员工的想法。对我们公司而言，员工是公司的财富，对公司的满意度影响到公司执行战略的实施力度。”思博伦通信（北京）（以下简称思博伦）亚太区总裁张京说。作为全球领先的综合性测试解决方案提供商，思博伦是一家在纽约和伦敦同时上市的跨国技术公司。
思博伦的主要服务对象是运营商和设备制造商。由于无线通信领域业务发展非常快，特别是从去年下半年以来，中国通信增长全球领先，思博伦在中国的业务增长也是历年中最好的。随中国业务的快速拓展，思博伦亚洲总部设在北京，北京办公区域有100多名员工，其中约80%是近两三年招入的。
张京说，人力资源战略即公司战略。作为一家高科技公司，如何调动员工的积极性，更好地服务客户，就是公司的战略。公司管理者有两项重要任务：一是当好员工的助手，员工在工作中遇到任何困难，都可以向领导寻求帮助；二是保证公司业务不断发展，取得经营业绩。思博伦亚太区人力资源总监古京丽说，思博伦全球的人力资源战略是从人力资源服务到公司业务伙伴，最终成为公司的战略伙伴，共同发展业务。
由于思博伦进入中国市场时间不算长，公司一开始喜欢使用成熟员工，激励员工独立工作。张京说，因为当时刚在中国开展业务，需要招聘的员工很快就能投入工作。现在，公司有一定规模后，也注意在大学校园招聘毕业生。
张京认为，要想成为思博伦的一员并不容易。这家公司招聘时间相对较长，且要经过招聘团队集体决定。每个应聘者经过笔试合格后，还要跟至少五位招聘官交谈，这五个人只要有一个人认为不合适，应聘者就不能进思博伦。古京丽说，这说明公司招人比较慎重。招错一个人带来的损失，要比失掉一位员工的代价大得多。她说，“我来公司时，差不多有八位考官面试，如果有一位不同意，我就不能进入。当然，这些面试人员也不是简单实施一票否决，大家还要互相发表意见，互相交流，互相调整，最终达成一致意见。”
除技术素质过硬外，思博伦比较重视应聘者的品德。张京说，“我们选择员工，要看他能否不断挑战自己，因为能够挑战自己的人是公司最需要的。我一般会跟应聘者一起用餐，在这个过程中，我会问应聘者‘曾经做得最好的事情是什么、能否做得更好、对自己不满意的是什么’等问题。从交谈中，可以看出应聘者是否具备不断挑战自我的能力。”
还有许多思博伦的新人是由员工推荐的。软件工程师王超男就是经一位经好朋友介绍加入思博伦的。来了之后，觉得在这里工作能力提高很快。古京丽说，公司鼓励员工推荐新人，因为员工最了解自己的公司，他们的推荐更可靠，更适合。今年，无线部门招了很多人，其中不少来自员工推荐。
思博伦的文化是从客户需求出发，为客户服务。公司提出，每位员工不是为领导而工作，而是为客户工作。员工自己一定要成为业界专家，才能在思博伦有所发展。公司每年对销售人员有四次比较大的培训，还要求技术人员能够培训客户相关人员。张京说，员工通过培训别人，会使自己的能力迅速提高。
尽管思博伦强调员工的独立工作精神，但这并不是放任不管。相反，公司希望员工能充分调动整个公司的各种资源来为客户服务，从而提高客户的业绩。张京说，“每位员工后面都有一个团队和整个公司做后援。员工在服务客户过程中遇到任何问题，都可以向团队寻求帮助。如果遇到大的支援需要，可以直接给我打电话。”
张京表示，“我们的文化就是努力工作（work hard），有兴趣（have fun），盈利（make money）。盈利，就是公司和员工都要挣到钱。”作为一家跨国企业，思博伦特别强调沟通的重要性，这也是中国本土员工不太习惯之处。张京说，“我在员工大会上提倡交流、交流，再交流。整个公司有1,500人，中国部分只有154人，因此员工学会沟通很重要。越是复杂的事情，越需要沟通。只有充分沟通，许多问题才会迎刃而解。”在实际工作中，思博伦鼓励员工遇到各种困难时不要只是自己闷头解决，一定要寻求整个公司的帮助。员工这么做，并不表示自己的能力不行，而是高效率地解决问题。员工面对客户时，不需要孤军奋战，需要在整个公司内调兵遣将。调的兵越多，越说明员工能力强。
思博伦要求员工学会沟通，公司也奉行透明、公开、沟通等原则。总部制定的各种政策，整个公司运营情况，会在员工中充分交流，让大家都了解。古京丽说，每次公司总部的高管到中国来，都跟员工做一对一的交流，开各种座谈会。比如，负责人力资源的全球副总裁来了之后，采取多种形式跟员工沟通，回答员工提出的各种问题。在沟通过程中，员工可以表达各种建议和意见，这样可以让公司知道员工在想什么。
同时，思博伦经常定期召开员工大会，领导把公司各种情况向员工通报，让大家对公司的现状一清二楚。总部最高管理层在2009年初将公司对过去一年的回顾和新一年的展望（包括公司的战略和方向）通过视频和员工大会的形式传达给分布在世界各地的员工。张京说，公司想让员工有归属感，而不只是完成自己的工作。无线测试研发经理周震觉得，思博伦注重上下级之间交流。他说，“公司每个月都开会，通告上个月公司业务开展情况及下个月的计划安排。员工不仅清楚公司的情况，也有一种得到重视的感觉。另外，不管是对哪个下属公司，思博伦都一视同仁，都是公司的有机组成部分。有的外资企业在中国做研发时，采用类似外包的形式，不太关心研发团队的培训和发展，只关注是否完成研发任务。思博伦则不一样，它重视员工的培训、培养和研发团队的成长，让大家觉得很受公司的重视和认可。”古京丽说，“我们的办公地点虽在北京，但是全球公司的一部分，大家是一个大团队，政策是一致的，同时对员工的要求和认同也是一致的。同样的岗位，不管是在美国、印度还是在中国，岗位胜任度都是一样的。”
全球化视野，全球运作，是企业追求的目标。但是，文化差异也是客观存在。古京丽觉得，中国的公司文化跟美国存在较大差异。比如，中国员工对公司、对某位领导或老板不满意，通常不会直接提出来。直到辞职的那一天，公司也不见得知道真相。而像印度、美国等地的员工，会不断找领导，要求加薪、提职。当然，随全球化的不断深入，文化差异在慢慢消除，越来越多的思博伦中国区员工愿意沟通，愿意把自己的想法公开，求同存异，提高业务水平和工作能力。
张京平时也会遇到员工问：“我是不是该做经理了？”他会回答：“你是否愿意帮助别人做事？管理者与普遍员工不同，每天想的是今天能为员工做什么事，如何提高员工业绩。”张京认为，管理者要把提高整个团队的素质和业绩作为自己的重要工作。管理者的角色相当于教练，只有把整个团队员工们的能力提高，才是一个优秀教练。从技术起家转到管理岗位的张京认为，只有10%的技术人才能够成功转成管理人员。“我相信销售人才得益于很大的先天条件，管理人才则有所不同，虽然管理能力跟个性有关系，但很多管理知识可以通过后天学习。我从技术工作转岗后，就遇到一位好老师，带我学习。现在我是公司的领导者，也是员工们的教练，帮助员工解决问题和困难，帮助他们不断提高。”
思博伦的文化除服务客户和员工工作愉快外，还在福利待遇上保障员工的利益。张京说，公司不能保证员工大富大贵，但不会在薪水上搞小动作。公司的赢利不是靠从员工身上打小算盘省出来的，而是靠业务发展取得的。
思博伦有一个由员工自己选举出来的员工委员会，定期收集员工的意见，安排丰富多彩的活动，比如郊游、篮球、卡拉OK、健康讲座、绘画摄影比赛、水果节、新年晚会等，目的是丰富员工的业余生活，增加同事之间的了解。测试工程师刘炳刚说，员工可以参与活动的筹划和组织，虽然活动不可能令每一位员工都满意，但肯定得到大多数员工的认可。
作者：李全伟