欧莱雅的承诺

    虽然这家全球最大的化妆品公司从不押宝在某一个市场，但甘愿在中国市场冒风险

    作者: 黄翔

    欧文中（Lindsay Owen-Jones）9 月的中国之行，一如他所有的商务旅行那样，日程安排得非常满，活动的衔接几乎要以分钟来计算。这一点，他手下的人已经习以为常。但不论有多少业务会议和政府活动要参加，欧文中都要抽时间去视察柜台，这也是这位全球化妆品行业头号 CEO 雷打不动的惯例。在他四天的行程中，欧文中考察了哈尔滨和上海市场，其中在哈尔滨看店竟然花了一整天的时间。他在 9 月 18 日搭乘法航抵达上海后，便马不停蹄地直接包机前往哈尔滨，第三天才是参加上海中国总部的业务会议。这也难怪，哈尔滨这样的二线城市眼下正是全球主要化妆品公司开始发力的新战场。

    不过，对欧文中来说，此番中国之行也有特殊的意义。这是他最后一次以 CEO 的身份访问中国。今年 2 月，59 岁的他宣布将把管理大权移交给 48 岁的美国分公司总裁让－保罗•安巩（Jean-Paul Agon），从明年起只留任董事长职位。虽然公司称这项人事变动是在计划之中，却依然出乎大多数人的意料。欧美的大型跨国公司中，六七十岁的 CEO 大有人在，更何况欧文中领导的欧莱雅在 2004 年实现了连续 20 年的利润两位数增长，这在跨国公司的历史上实属罕见。用“如日中天”来形容当今欧文中和欧莱雅的声望，绝不为过。但欧文中说，欧莱雅需要年轻人，60 岁让位正是时候。

    除了看柜台和开会之外，欧文中此行的另一重要议程是出席位于上海的中国研发中心的开幕式。这是欧莱雅在全球的第 14 个研发中心，在欧莱雅的布局中，这一中心将不仅仅面向中国市场，而且服务于全球的华裔女性，其重要性自然非同寻常。在过去的一年，欧莱雅在中国市场销售了 14 个品牌共计 30 亿元的产品，比上一年几乎翻了一番，是 1997 年进入中国时的 15 倍。为此，欧文中对他的中国团队赞赏有加，这也为一向勇于冒险的欧文中在中国市场增加投入增加了信心。

    在接受财富（中文版）执行主编黄翔的采访中，欧文中回忆了参加 2000 年巴黎《财富》全球论坛的情景（他在那次以“电子商务”为主题的论坛中有精彩的主题演讲），以及《财富》近期的股东价值和企业公民话题。当然，他更多的是阐述对中国市场的见解，以及欧莱雅的特质与他个人的管理体会。这也是欧文中第一次在巴黎总部以外接受媒体的专访。

    问: 作为欧莱雅的 CEO，你此次来中国的一个重要议程是参加中国研发中心的开幕式。这件事对你重要吗？

    答: 中国研发中心的开幕，对于我、对于欧莱雅的确非常重要。我经常来中国，但参加研发中心的开幕仪式是我此次中国之行的重要内容之一。研发是我们企业的有机组成部分。我们公司的创始人就是个化学家。这个在你们看来可能是很正常的，但事实上，在我们这一行是少有的。绝大多数化妆品公司的创始人都是很有时尚感，或者是那种很有营利眼光的企业家。但是，非同寻常的是，我们公司是由一个研发人员创立的。在一百多年前，他就非常热衷于寻求改善染发安全性的研究，这是一个非常重要的课题。所以，对研发的重视是我们集团的“基因”，或者说是我们的化妆品的基因。这不仅代表了企业的个性和形象，它也是一种实实在在的信仰。在过去的一百年中，其他人会说他们非常优秀、非常聪明，而我们相信在我们的行业内要获得长远的成功，必须在技术方面领先于其他公司。就像一句老话说的，我们要把钱花在刀刃上，我们有 3,000 多名科学家，每年将超过 3% 的销售额投入到研发中去，这一水准在业内是遥遥领先的，而且这个百分比每年都在上升。顺便提一下，这些科学家中有三分之二都是女性。所以也可以说，我们公司的未来掌握在女性手中。由于我们把研发看作是一种执著和信仰，一个全新的研发中心的建立自然也就是一件大事。

    问: 那么中国研发中心居于什么样的地位呢？

    答: 虽然我们有多个研发中心，但从地域上讲，我们在全球有四大创造力中心: 欧洲、美国、日本以及现在的中国。实验室就像工厂一样，有一个规模经济的问题。我们的研发中心将从几十人、近百人开始逐渐增长。事实上，我们不可能在世界上所有地方都建立针对中国人的实验室。既然我们选择在这里设立实验室，这就意味著从长远来看会有数百人在中国的研发机构工作。这种增长是有了一定规模后才循序渐进的。选择中国是一个重要的决定，也是一项重要的承诺，是对一种实实在在的信仰的承诺。就是说，我们一定要专门开展关于中国女性的研究，这不仅仅是为了中国国内的女性，也是为了世界上所有地方的华裔女性，无论她们身处世界的哪个地方。所以，在设立之初，这个研发中心就是一个国际化、外向型的研发中心，而不只是个地方性的研发设施。这是一个全新的研发中枢，它意味著美丽并非只有一种模式，而是丰富多样的。我们致力于满足所有对美的不同需求，这一点相当重要。

    问: 在你看来，中国市场的潜力能大到什么程度？你希望未来五年中国市场对贵公司的贡献能占到多大的比例？

    答: 它显然会是一个非常巨大的市场。关于这个细分市场的女性有几百万还是几千万，或许盖保罗先生（欧莱雅中国总裁）是这方面的专家。在这个国家，会有很多人从一个细分市场转移到另一个细分市场，它将会是个非常巨大的市场。但我要强调的是，欧莱雅从不会将未来押在某个市场上。欧莱雅在俄罗斯、东欧、南美及很多地方的事业都发展得相当快。从我们的经验来看，在经济快速发展阶段，业务会增长很快，之后也许会出现短时间的整合期，然后继续发展。中国将成为一个很大而且很重要的市场，但将是众多市场中的一个。这也是促使我们愿意冒风险在中国快速发展的原因，因为我们不仅仅依赖中国，因为我们可以用其他地方来补偿在中国会遇到的风险。我认为我们的优先目标是清楚的，我们希望在中国成为一家大公司。这是我们集团目前最大的优先选择。 问: 欧莱雅到中国已经八年了，中国市场与其它市场有何不同？你们是否调整过在中国的市场策略？ 答: 对于我们而言，进入中国市场是一个独一无二的机会。我记得当年我走在上海的外滩边时，它还不是像现在这样的大城市，我们在这里一无所有。十年前，市场才刚刚起步，它潜在的市场规模给我们提供了一个独特的机会。但你必须很谨慎，不能所有的事情都一起下手，因为像我们这样的大公司必须分清事情的轻重缓急。它可能占用很多资源，不仅仅是金钱的，还有人力的。你必须现实地考虑问题。所以，部分的挑战就是必须战略性地理解我们能做什么，我们能为中国市场带来什么，并确信我们能做到，还要考虑好以怎样的顺序来做。还有别的挑战，相反的观点认为一切都将很快发生，可以一蹴而就。你会理想地认为可以做所有的事情。很典型的是，在中国会有两种截然相反的观点，挑战就在于要在两种观点中找到折中的办法。我想这对于进入中国的所有公司都是存在的。

    问: 你觉得你的中国团队干得怎么样？

    答: 对于杰出的盖保罗先生和他的团队来说，你不得不说他是在中国很不寻常的经理人。他可以在两个截然相反的想法间找到很好的平衡。他能够避免去做我们不能马上去做的事情。他能将我们四分之三以上的全球品牌带到中国市场，使之发展起来，并为人们所熟知。在药房里，薇姿是化妆品中的先驱，开了药房销售化妆品的渠道之先，成功超乎想象。在大部分大型百货商店和高档市场，兰蔻独领风骚。像其他的高档品牌，如碧欧泉、赫莲娜和植村秀，都有很好的成绩。当然，美宝莲和巴黎欧莱雅也都获得了巨大的成功，卡尼尔也开始越来越成功。盖保罗在我们刚开始做发廊业务时也能找到好办法。我认为我们有责任培训和教育发廊，在现代发廊很少时，用我们的新品牌美奇丝帮助发廊老板建立发廊。美奇丝有点像美宝莲，质优价廉。这方面美国人做得最好了。所以，我们会用一个美国的品牌，因为他们在做质优价廉的产品方面做得很聪明。这使得不止 3,000 家，而可能是 2 万或者 3 万家的发廊拥有了现代化的产品。这是个很大的改变。所有这些事，盖保罗都找到了资源。

    我认为，最大的奥秘可能在于他善于与人相处，与他的中国团队相处很好。而且，他也很善于说服欧莱雅在其他国家的员工来中国工作。他让人们觉得这是一个很有趣的工作地方，所以人们都喜欢和他一起工作，帮助他培训未来的中国经理。总有一天大部分的外派员工将回国，或是去别的地方工作，而盖保罗有很多人力资源可供他使用，他像磁场一样吸引人。

    问: 你明年即将从 CEO 位置上卸任，能否请你总结一下你 21 年 CEO 任期的成就？

    答: 我觉得由自己来做这个总结不太合适，应该由其他人来完成。不过，可能我的股东们会从一个比较客观的角度来看这个问题，他们会告诉你公司的股东价值已经增长了很多很多倍，这使我们的大股东成为全球最富裕的人之一，或许也是世界上最富有的女人。

    不过，这仅仅是股东的观点。作为管理者，我努力使这家优秀的法国公司成为一家名副其实、具有多元化文化的现代跨国公司。这是我的理想，因为我不是法国人，这对于法国公司而言已经很不寻常了，特别是我是唯一一个法国大公司的外国总裁。而且我要把它变成一个真正的跨国公司，也就是说变成一个文化多元化的公司。同时，我还做了一些别的工作。我的前任各方面都亲历亲为。他们都是以个人为中心的企业家，什么都做，事必躬亲，主宰一切。当他们去世后，这些公司也随著它们的创始人的离去而失色。我的挑战是，我们已经拥有了很多品牌，我的前任亲身参与所有品牌的管理。而且，他有很强的个性，我非常佩服他。所以，对我来说，首先我必须生存下来。我的目标不是建立一个人的企业家式的公司，而是一个以团队为基础的公司。我必须为每个品牌找到其自身的魅力和激情，并让它们在不同阶段有所调整，从而完善每个品牌，使它们成为一个真正的“赢之队”，而不是单个的赢家。这样的话，当我离开这家公司，这个企业能继续辉煌下去。这是我希望实现的最大目标之一。你说我做到了吗？

    问: 你当然实现了，这大概不会有太多争议。有趣的是，我们看到你的继任者与你在很多方面有相似的背景，这是不是意味著你希望他完全按照你的方式来管理这家公司？

    答: 根本不是这样。为了成功，就必须以不同的方法、方式做事。他（指继任者）的个人背景的确很重要，因为它告诉你他是否适合欧莱雅。他是个很成功的国际品牌经理，曾经成功地统率过欧洲主要市场，而且他还成功地统领过我们所有的亚洲事务。他早期还负责创立中国分公司，而且还在美国这个世界上竞争最激烈、最大的市场上获得了成功。所以，这在公司内部为他提供了接任的合理理由。他将拥有绝对的权威，这一点是很重要的。一家公司不可能是绝对民主的，它必须拥有一个强有力的领导，这个领导要有足够的权威来决定接下来的行动。当安巩先生接任后，方向盘上将只有他自己的一双手，由他来完全掌舵和驾驭。我会在一边看著他，这就是我的新角色。他是领航员，是因为他有令人信服的背景和资历。他接下来要做什么，完全取决于他自己。我认为，对于我们的行业来说，连续性是很重要的，但同时创新也很重要。这看上去似乎有些自相矛盾。那些能够理解连续性的人，也是有力量做出改变的人。通常美国人都认为，如果要做改变，就要做裁员之类的事，但我觉得要改变一家公司，你必须要理解其本身的连续性。

    问: 你们公司拥有源自不同国家和文化的众多品牌，包括多个收购来的品牌，是不是可以说 21 年来，你的主要工作就是管理品牌？

    答: 这个问题问得好，从来没有人这么问过我。这是一个非常创新的好问题。我当然同时还扮演很多其他的角色，比如我很多时间花在人力资源管理、公司治理、全球战略和财务管理等方面，但在很大程度上，你的说法是正确的。作为一个消费品公司的首席执行官，说到底你就是公司的首席市场营销官。欧莱雅能够获得成功的部分原因，或许就在于它一直是由做产品营销的人来统领的，而不是管财务的人。在我们过去的一百年中，包括我本人都非常接近市场。所以在某种程度上，你可以说我最终负责的是品牌管理。当然，这并非意味著我个人来运作每个品牌，因为那样又会回到我前任的老路。特别是今天，品牌管理是年轻人的游戏，所以我们必须以某种方式给予年轻人权力，以拥有国际化的灵活性和适应性。他们懂今天的音乐，懂今天的录像和电影，而我的工作是确保每个品牌都有其存在的合理性，每个品牌都有独特的个性，不会与公司里的其他品牌冲突或竞争。 我刚上任时花了很多年时间去掉了一些品牌， 或改变了一些品牌的定位，从而减少公司品牌之间的互相竞争，增强与外部品牌的竞争，通过“梳理园子”使公司成为真正强大的团队。有时我也会像是驻守在海滩的救生员一样，在他们困难时助一臂之力，在他们要溺水时将他们拖回岸边。我会时刻关注他们，不让他们孤军奋战，保证他们忠诚于品牌的内涵，因为一个品牌的建立至少要花 20 年的时间。所以，你把责任交给年轻人，但不是放任自流，否则有可能毁掉我们用 20 年创建一个品牌的心血。令我骄傲的是，我们拥有一大批称职的（品牌管理）年轻人。

    问: 那么收购呢？你们的确进行了许多收购。怎么做才能让收购成功呢？

    答: 我们的确进行过不少收购。但我首先想说的是，令我们最自豪的是我们所实现的自身品牌的内部成长，因为自身品牌的提升对公司是非常有利的。一个真正伟大的公司，是能让你公司里所有人都相信自己的伟大品牌能茁壮成长的公司。那么，为什么还要收购呢？其实，我们的收购是非常有选择性的，因为它们带来的那些东西是在我们内部无法发展的。有时是因为本地化的问题，如它在本地发展很快，而不用我们慢慢地将自己的品牌进行本地化发展。当我们看到类似于我们品牌的东西，就会买下它以取得快速发展。而且我们会将其整合到我们整个体系中去。或者，有时我们看到一些新的机会，现在它只是家小公司，但在我们的帮助下有潜力成为世界性的品牌。你可以看到我们在中国操作这两种类型收购的案例，小护士就很接近我们的品牌业务模式，这就是我所说的通过收购以求更快发展的类型。而羽西则有潜力成为真正的世界性品牌，从而成为我们全球品牌组合的一部分。或许某一天我们可通过这个品牌来覆盖遍布全球的 20 亿亚洲女性。所以，我们全心全意地致力于达到美的多元化。我们希望有一个真正的中国品牌驰骋于世界。虽然我们是家法国公司，但我们希望有一天能将中国品牌出口到世界上其他国家，就像我们把美国品牌出口到日本、将日本品牌出口到意大利、将意大利的出口到英国一样。这就是我们的价值。

    问: 作为一个化妆品行业 CEO，你认为这个行业有什么特别之处？

    答: 虽然我没有管理过其他行业的公司，但我还是觉得这一行的确有特别之处。这也不可避免地影响公司的特质和管理方式。管理化妆品行业是在比速度，一切都变化得相当快。对未来的五年，我唯一可以确定的是大部分我们目前销售的产品到时都不会再卖了。所以你该怎么做呢？这意味著每年将会流失 20% 的销售额，所以必须有新产品出现，而你做决策的速度必须相当快。这意味著许多这方面的决策必须在一般公司做这样的决策前做出。一家理性、传统的公司通常会花很长很长时间来验证或测试新建议的各个细节，但在化妆品行业你没有那么多的时间，你必须凭直觉，凭个人的创造力以及个人感觉到的客户需求来决策。当然，你尽可能多地去做测试，但最终你的很多决策还是基于个人的直觉和信念做出的。这是一件很棘手的事情，因为没人愿意冒这样的风险。这会影响到你的管理。这意味著你必须建立一种可以容许风险存在的企业文化。你必须接受我们法语里说的 Droit a L'erreur ，意思是说“犯错的权利”，这是我们企业文化很重要的一部分。如果我们不赋予人们“犯错的权利”，我们就不可能获得成功。从概率上来说，他们总会有犯错误的时候。如果你因为他们做了错误的决策而解雇他们，那么在我们的这个行业里很快你就不剩一兵一卒了。所以，你必须在他们犯错时赋予他们豁免权，并支持他们，创造一种可以冒风险的文化。

    问: 对中国公司你也是这样要求的吗？

    答: 当然。我来中国不是为了减少风险，而是增加风险。我会对盖保罗说: 这么做吧，让我们冒冒风险吧，我们就这样决定了吧。我的同事们都会对此有些担心。但事实上，我的工作是鼓励年轻人凭著他们的直觉做事，否则他们会觉得枯燥而且进步缓慢。这也就意味著你必须在人力资源方面有特别的举措，因为进行这些决策的能力可以提升经验，留住这样的人才将使我们受益匪浅。如果你发现人才，并这样对待和留住他们，使他们快乐和兴奋，使他们重视挑战，那么他们将变得更加有创造性。这意味著你不能仅靠金钱，有些东西是钱买不到的。在这个行业，你必须与核心人员建立很好的、可以信赖的关系。他们必须意识到他们所做的不仅仅是为了金钱。我认为典型的欧莱雅的主要管理人员会把这个当作人力方面的冒险，觉得这样做很令人兴奋，并且乐在其中。当然，我们也为他们提供丰厚的报酬，但不仅仅如此。这有点特别，不属于典型的有关商业模式的描述，但我认为这很好地描述了我们的公司氛围。

    问: 管理一家 500 强企业，什么事最令你焦虑？

    答: 每天你都会担心很多事情，但如果要我说最担心的，或许是我们企业的声誉。声誉是需要相当长的时间来建立的，确立一个优良、诚信和严谨的企业形象很难，但你破坏这个形象却很容易。人们对公司的要求越来越多，而且他们有权利这么做。我对此非常理解，因为他们意识到公司的力量很大，但他们也越来越多地质疑公司的合法性。所以，对于像我们这样的有良好声誉的公司，哪怕是犯一丁点儿错误，或是做了违反道德而危及公司声誉的事，我都会很担心。通常，我会花很多时间向我们世界各地的员工传授一种高水平的行为道德标准。这些都是实实在在的工作，我们公司的每个雇员都必须阅读、签署并且接受一份关于道德方面的章程，这里面包括如何对待女性，如何对待不同的人种，以及如何与供应商合作等。 坦率地说，都是些简单的事情，比方说即使你所在国家的法律不同于自己的国家的，你也必须尊重他们的法律。而且不仅仅是这些。我们要让各地的人们都知道，这不仅仅是总裁这么说的，我们每天的所作所为构成了我们的声誉。所以，概括地说，像我这样的人每天晚上担心的事情，就是我的公司会不会做出有损其声誉的事。幸运的是，我们所有人都很努力，保证不出差错。

    问: 近一段时间来，你们的一个主要竞争对手声称自己在化妆品领域的优势是技术。那么你们建立的主要竞争优势是什么?

    答: 如你所知，欧莱雅是一家众所周知的十分成功的上市公司。关于这家公司为什么如此成功，有各种各样的分析和说法。于是不可避免地，那些渴望在化妆品行业获得成功的人，以及希望股票价值不断增长的人，就会想要模仿欧莱雅。在英语中，我们说模仿是最诚挚的恭维。我看到一些其他的大公司会说和我们一样的话。但在这个市场中，成功的秘诀显然是复杂的，不可能只归结于某一点。的确，研发是成功的一个因素，但你知道，即使是研发也是非常复杂的课题，或许某天会有人写一本关于研发对于消费品行业重要性的书。仅仅认识到创新的重要性是不够的。事实上，它需要营销人员和研发人员的不断沟通。比如，研发人员总是希望获得彻底、压倒性的胜利。但事实上，胜利往往是由很多小的胜利构成的。再比如，仅仅能发明是不够的，还必须发明得很快。否则，你会像一个巨人试图用铁锤去击打蚊子，效果并不好。研发是许多事情的集合体，包括革新、诚挚、速度、直觉以及创造力。顾客永远不会告诉你接下来他们需要什么，他们也不知道你能生产什么，所以你必须生产你认为他们会需要的东西。有时你的想法是对的，有时则会是错的。我的观点是，欧莱雅 100 年的历史和专长就集中在一个领域，那就是化妆品。我认为，是其他人应该去证明他们是否能和我们做得一样好，而不是反过来。

    问: 有关你成功的故事尽人皆知。能不能与我们分享一个失败的例子，如果有的话？

    答: 当然有，我马上就能说出来，因为这是我在这家公司做的第一件事。我是获得“犯错的权利”的第一个受益人。那是 1969 年，在法国。当时我担任一个头发喷雾剂的产品经理，这是一个非常成功的产品，叫做“Elnett”，是一个重要的品牌。大约 40 年前的时候，头发喷雾非常重要，因为欧洲妇女都会把头发盘起来并做定型。那时候我以为我发现了一种新的概念，那就是所有女性都会想要一种柔顺型的喷雾剂，我称其为 Elnett Toute Douceur （在法语里是“柔顺”的意思）。后来，它成了一场灾难。所有我的年轻雇员都喜欢这个故事，因为他们喜欢记住他们的老板曾经制造了一场大灾难。我没有想到的是，当时的人们喜欢我的想法，但不太喜欢我的产品。这提醒了我，要在这个行业获得成功，顾客仅购买一次是不够的。她们都买了我的这个产品，他们喜欢这个点子，我的直觉完全正确。但她们并没有购买第二次，因为她们对产品不满意。这给我留下了不可磨灭的印象─只有他们多次重复购买，你才能成功。而且你必须抵制概念的诱惑，因为它们或许是很好的广告题材，但不是好的产品。所以，我犯过很严重的错误，但我得到了原谅。

    问: 20 年来，你是如何分配自己的时间的？明年你将不再担任 CEO，这会在时间分配上给你带来哪些改变呢？

    答: 我认为，如今一个现代的 CEO 大多会遵循一个我称之为两个“50-50 规则”。首先，你必须花很多时间去解释你所做的，以及证明正在做的事情的有效性。这并没有什么错。这是自从我成为 CEO 以来所发生的一个重大的全新改变。你需要向自己的员工解释很多事，只有当人们理解了他们所要达成的目标后，他们才会把事情做好。你还必须向社会解释，向公民解释，向股东解释，向地方政府以及压力集团解释。所以，第一个“50-50 规则”是指做事和解释。然后，还有第二个“50-50 规则”。你要花一半的时间作为真正的跨国公司 CEO 来进行战略思考，计划未来; 而另一半时间是实地调查战略的可行性，你要访问当地员工，鼓励他们继续努力不断向前，等等。如果我们都这么做的话，你就会理解为什么那么多公司要区分 CEO 和董事长的职能。我认为，我今后的工作可能更多地体现在第一个“50-50 规则”中。我可以多做些解释和说明工作，告诉股东们和其他人我们为什么要做其中的一些事情，从而为 CEO 赢得一些时间，使他专心地运作业务。我认为这是一种贡献。对我而言，在还算年轻的时候进行权力交接是一件很正常的事情，然后更多地扮演监察的角色。之后，我会消失。他（我的继任人）或许会重新再整合这两个职能，但这是我现在无法确定的。

    问: 你毕业于欧洲知名的商学院 INSEAD，我想知道商学院的文凭对于管理现代企业有多大的价值？

    答: 我很感激 INSEAD，特别是 INSEAD 有一个国际化的氛围，人员来自世界各地。我想说，我们都很幸运能有这样一个学习机会，我觉得它可以与我在英国牛津大学四年的文学学习相提并论。但对于我这份工作而言，法语和文学是同等重要的，因为欧莱雅以欢迎不同背景的人们来工作为骄傲。有的人是学工商管理的，有的则不是。我们有很成功的经理曾经是学习历史、现代语言、文学或者其它完全不同的东西的，因为最重要的是想象力，是管理人的能力，或许这不是你在商学院里学的东西。我经常说商学院是很重要的，中国也有很好的学校。曾经有一个中国团队赢得我们的全球商业竞赛（指欧莱雅全球在线商业策略竞赛），他们非常优秀。但我们要找的是符合我们公司需要的人才─即我们所说的诗人加农民。也就是说，一方面你要是个诗人，充满了想象力，爱做梦，能够看出为什么这张照片漂亮，为什么这个包装高雅。另一方面，要具备理性的价值观，能够理解工厂中产品的成本，知道如何做损益表，成为一名有责任感的经理。问题在于，只有很少的人能兼具两方面的才能，而欧莱雅就是要找这样的人。我经常开玩笑说，我在找一个艺术家和一个会计师的女儿的儿子。你帮我找找吧。如果有人读了你的采访后认为自己是这样的人，我希望他能写信给我，我一定热烈欢迎他。

    问: 最后一个问题。你在全球最大的化妆品公司服务 30 多年了，我相信很多人都想知道你个人的护理秘诀。能透露吗？

    答: 所谓秘诀，根据定义，最好的回答就是不告诉任何人。我必须非常当心，因为这里面还真有个秘密。我用的产品 80～90% 是我们公司的， 而其它的 10～20%，我是用来测试其他公司的产品。在我们公司的那些产品中，我不会告诉别人我具体用哪个品牌，因为这会引起品牌间的嫉妒。他们会问: “为什么不用我的？”当然，我会轮换著用。所以说，这真的是个秘密。

    欧文中：欧洲的商界领袖

    如果要评选过去 20 年来欧洲最伟大的 CEO，欧文中恐怕是无可争辩的头号竞争者。自 1984 年出任 CEO 以来，欧文中不仅把欧莱雅打造成全球最大的化妆品公司（2004 年收入 180 亿美元，列世界 500 强第 336位），而且连续 20 年实现利润两位数的增长，其股价在 25 年中上升近 80 多倍，是欧洲市场回报率最高的股票之一。除了稳定地兑现业绩，欧文中也一手把欧莱雅培育成也许是欧洲最全球化的跨国公司。15 年前，欧莱雅超过 70%的收入来自西欧，尤其是总部所在地法国，北美的贡献不足 20%，而今天，来自西欧以外的收入已经占据了半壁江山，而欧莱雅的产品早已在全球几乎所有的国家销售。同样重要的是，欧文中的许多管理方式可能代表著未来企业成功所需要的价值观: 促进不同种族的国际化发展，勇于将妇女和年轻人提拔到决策岗位，大胆授权并鼓励公司对不同的文化开放。从这一角度看，欧文中的贡献要远远大于现在人们所看到的一切。