管理答疑

    编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO 刘持金。

    作者: 《财富》（中文版）

    问: 我们是一家股份制商业银行，我在分行当副行长，负责对公信贷工作。这几年来做贷款业务已从前些年的以客户为中心转向更多地以风险管理为中心，有时好不容易发展一个客户，但风险审批太严，到手的业务也做不成。请问专家，我们银行的做法正确吗？

    答：您的问题是现在国有银行面临的普遍问题。要想正确看待这一问题，首先应该从宏观上把握中国商业银行近 30 年经营理念的改变及其发展趋势的变化。

    早在两三年前，中国商业银行就试图从“坐商式”的组织结构向“行商模式”转变。“坐商式”营销不可避免地产生产品分割、职能分割、地区分割等问题，而以客户为导向的主线无法充分体现，各部门单兵作战，不同业务部门之间缺乏协同性。这种组织结构是典型的计划经济下银行单一的传统业务架构，严重制约了商业银行的业务创新和业务拓展。而“以客户为中心”（customer-centric）的经营理念重新定义了银行组织结构，更多地体现出银行业务运作的流程化、体系化、制度化以及链条式和互动式业务协作关系。

    随 20 世纪 70 年代以来出现的金融自由化、全球化和金融创新的发展，金融机构所面临的风险环境也日益复杂化。特别是中国正处于计划经济向市场经济转型时期，市场经济体制还不完善，尤其在消费诚信体系和商业信用体系方面，商业银行正处于从无风险到微险到风险积累阶段，不安全因素开始增长，尤其是商业银行的不良资产增多，直接威胁中国银行体系甚至整个金融体系和经济秩序的稳定。因此，国资银行正在从以客户为中心向以风险控制为中心转变。

    其次，正确理解风险管理的功能。风险管理功能是指商业银行通过提供各种金融产品、信息咨询、交易技术和手段， 并通过自身的各种业务和管理活动，为银行自身、客户及整个经济、社会防范和化解金融风险，增加银行、客户乃至整个社会价值的功能。过去，国资银行对待风险往往是一刀切，各银行普遍认为没有风险的业务，大家就去做，风险较大的业务则采取规避态度。例如，许多国有银行风险管理部门都是按照银监会和中国人民银行的有关规定进行授信项目的审批。这种做法当然是遵纪守法的要求，但从真正满足客户需求方面、真正提升银行自身在市场上的竞争力来看，是远远不够的。这种风险管理缺乏合理的风险计量模型，没有形成科学的风险控制技术和工具，受金融市场发育程度不足的影响，市场风险管理技术方法落后。因此，银行采取这种｀一刀切＇式风险管理机制，直接结果就有可能是导致业绩下降、错过了很多发展大客户的机会。事实上，今天，随经济和金融全球化、资本市场迅速发展，风险管理已成为商业银行最重要的利润成长和绩效管理功能之一。如何有效地利用风险控制，转变风险管理机制，提高风险与回报管理能力，将成为未来商业银行的核心竞争力。因此，真正意义上的风险管理是“使银行能承担过去不能承担的风险”，这对业绩和利润的提升有重要大推动作用。

    这种推动作用源自于对传统风险管理体制的改革和创新。根据中国的银行的经营管理实际情况，近期许多银行开始实行风险垂直化管理，建立一支强有力的风险经理队伍。风险评审方式逐步由单一的评审方式过渡到多维评审方式，如按行业、项目金额、客户战略影响力划分。另外，还有以产品组合的观点管理风险。打个比方，过去银行提供给企业1,000万元贷款，现在可以以产品组合的方式授信：500 万元进行流动资金贷款，250 万元提供票据业务，250 万元开展中间业务。这样，既很好地规避了风险，又获得了比原有单一贷款更多的回报。 也有的国内银行借鉴国外银行的经验，利用组织结构再造来有效地化解以客户为中心和以风险管理为中心的矛盾。比如，某国有银行在总行下设立中小企业金融部。该部是一个功能齐全的组织，设有营销中心、评审中心、预警中心、品质管理中心、综合管理中心等，是一个集市场研究、产品研发、销售团队管理、风险管理、授信、绩效管理为一身的组织架构。这种“准事业部制”的设置，既便于对中小企业金融部的销售业绩和风险问题综合把握，也便于责、权、利的统一，有利于把矛盾消化在组织内部。当然，这对部门负责人领导力的要求也提高了。

    从长远看，风险管理部门可以与前台业务部门平行操作，将风险关口前移，以防范操作风险、健全风险管理操作流程；中远期，以满足巴塞尔新资本协议的主要要求为目标，逐步实现基于风险预期利润选择目标客户，根据风险调整回报率进行决策，通过组合分析来调整资产组合结构。 最后，如果我们把银行比喻为两辆马车。那么客户经理就是马头，市场与客户需求就是马车的驱动力，指引马车的方向。那么马车里装的是什么呢？其中一辆装满了产品，培育持续的产品创新能力是银行保持竞争力的前提。另一辆装风险管理和定价。国有商业银行要想在竞争中胜出，就必须在风险管理和定价上获得主动权。换句话说，客户经理、产品经理和风险经理相互支撑，形成了由三者共同营销客户和控制风险的机制。他们之间的协调配合，将促成国有商业银行这架大马车不断前行。

    问：我是一家家用电器生产企业的客户服务部经理。怎样做才能不得罪那些难以相处、要求过分的顾客，是令我们非常头痛的问题。请问专家，怎样妥善处理顾客的投诉呢？

    答：很多时候，顾客可能因为好斗的个性而要求很过分，使他们很难相处。有时候，即使他们没有合法的权利还是会抱怨，甚至夸大事实、误导媒体。法律保障顾客的消费权利，这让作为卖方的你无法反击。所以，最好用文明的方式跟顾客建立良好的关系，避免跟他们酿成严重的冲突。应了解抱怨原因、分析信息，并运用它们作为跳板谋求更佳的表现。一位抱怨的顾客，也许能变成替你宣传的人。所以，建议您在处理顾客的投诉时采取以下几种方式。

    认真聆听顾客的投诉 不管状况多么的糟糕，绝对不要挂电话。聆听、再聆听。聆听有一种重要的技巧，除了认真倾听别人的谈话外，还要让他知道你正在注意听。你可以礼貌地询问对方：“您介意我把您告诉我的话都记下来吗？”一定要注意听抱怨者说的话，并问他：“我很想理清对此事的理解”或“这听起来很糟，您可以再告诉我一次原委吗？”因具体情景，有些企业还应做些特殊处理，比如可以邀请那位抱怨者来你的公司。“您介意到我的办公室来谈话吗？我会将您告诉我的事情详细记下来。”面谈时，利用肢体语言及身体的动作，表示你正在认真聆听。

    如果你要挂电话，应在挂电话前说：“我现在要离开一下，但我会在两分钟内打电话给您。”但是切记，不要用这种方式逃避问题，一定要确实回电。假如你回电，他们会冷静下来。只要双方能冷静下来，事情就有转机。

    将你的优质服务告诉顾客 你提供过优良的产品及服务吗？如果有，你就千万不要假定“酒香不怕巷子深”，以为顾客当然会知道。大量的研究表明，重复向客户表达产品或服务的优越品质，是建立他们良好感知的重要一步。必须自信地告诉顾客，提醒他们，并一步一步地把每一项负责的内容列点详述。比如，对提供的服务可能简单地写成：处理及维修型号 xyz123 产品；总金额：850 元。对此，建议您改变写法，变成：两小时电话服务 + 利用诊断仪器处理 xyz123 型号产品问题+使用存货服务厢型车，提供换新维修服务+重新装配+清洁及服务 +50 分钟内服务维修完成；总金额：850 元。

    登门道歉 对于重大失误或有潜在重大媒体危机的事，必须考虑拜访一下顾客。不管花多少时间、多少钱，都要让顾客感受到他们得到了你的关注。讲话时要注视顾客的眼睛，解读他们的肢体语言，并且说：“在这个问题上我们处理得不够好，我来这里是要跟你道歉，并找出做好产品的关键。”要养成记笔记的习惯，记录下抱怨对象、时间及内容。这样，一是让你聆听得更专注，二是在要查证时，笔记可提供重要的依据。

    另外，要及时地做好顾客投诉总结。通常，这是一份值得信赖的报告，能阐述事情的来龙去脉。在面对可能的恶意渲染或抱怨，或会造成不幸后果、对方会无休止地抬高补偿条件之前，这样的顾客投诉总结尤其重要。

    妥善回应职权外的抱怨 也许在您的职权内，抱怨者提出的要求是合理的。但有时候，也许是抱怨者要求太多、超出了您的权限范围，变成您多余的负担。如果您面临此种状况，可以说：“我知道您希望我了解这件事，所以请您给我几个小时（或几天）的时间，好好地研究这个案子。”“您要求的，我无法直接授权，所以我要把这件案子拿给上头的主管看一下，并请求他们的协助。”“因为有很多人涉及到这项工作，我想请您给我一些时间，让我有机会跟其他人沟通一下，好解决这个问题。”“我明白，您也不想要别人处理这件事。那么，请您给我一些时间，做适当的询问及协调。”常见的错误做法，是过于简单地告诉顾客：“这事不归我管，您找 ABC 部门吧！”。

    及时反馈 你答应别人的事，一定要做到。假如你答应询问后回复，就一定要回电。就算没有得知消息或有进一步的信息，你也要回电：“我答应您一旦问到了，下午就会跟您说。但是，我要问的那个人今天一整天都不在办公室。他明天才会回来，明天中午以前一定给您回电。”如果允诺要寄出新的零件、某某东西或新的替代产品，但无法按期交付，应打电话告诉对方为什么你无法按时交货，并约定下一次的交货时间。