管理答疑

    编者按：针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站（www.fortunechina.com）上获取本栏目的内容。如有建议或有意参与，请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家是德勤企业管理咨询中国区主管合伙人施能自先生。施先生是银行金融业以及企业变革管理的专家，拥有近20年为金融公司及大型企业提供信用风险管理、绩效管理及流程重组管理咨询服务的经验，曾担任中国国家企工委百大国企领导培训班的特聘讲师和国家金融工委属下各大中资银行领导培训班的特聘讲师。

    问：我公司是一家大型国有企业，股份制改造已经完成，今后公司在技术创新、业务发展和优化管理上应该注意什么？请德勤从管理咨询的专业角度给出一些建议。

    答：通常，大型国有企业完成股份制改造之后，会在新的研究、制造或分销、市场推广方面进行一些投入。在这个过程中，企业最需要重视的是三个词：可持续性（Sustainable）、赢利（Profitable）和成长（Growth）。这三个点要互相平衡。如果企业忽视这种平衡，仅仅追求规模，使得基础过于庞大，就会在发展时遭遇障碍。对于国有企业改制后的发展，我提出以下建议：

    战略的灵活性（Strategy Flexibility）

    目前，有两个因素对中国企业的影响最大：第一个因素是经济全球化─由于中国已经不再是封闭型的经济环境，所以国际上所有的经济发展趋势或行业调整都会使中国企业受到影响；第二个因素是中国政策和法规对某些行业的影响─尽管中国经济发展很蓬勃，但某些产业受到政策法规的制约，其发展存在大起大落的态势，比如软件业、零售业和汽车行业等，很长时间都是低迷发展，但在过去五年间发展极为迅速。面对这些外因，今天的中国企业必须通过成长来应对市场巨变，不同的企业有不同的成长战略，而其中的关键点是战略的灵活性（Strategy Flexibility）。我们发现，在制定战略的过程中，企业能否有机地调整、快速地反应和整合，是获得成功的要素。

    形成良性机制以推行战略的实施

    具备了成长战略后，企业下一步应该形成良性机制，以推行战略的实施。这是十分重要的。目前，市场竞争越来越激烈，总体市场不断膨胀，并从粗放型向精细型转化，企业必须在条块间寻求空间发展。在这种形势下，我们建议企业应该从区域差异、客户差异性和时间差异性上分析，充分考虑自己开发技术的能力，了解所服务的对象，实行适合本企业成长的举措，并且制定阶段性目标，定期对架构进行评估和调整。

    人才储备

    企业发展中面临的另外一个棘手问题是人才缺乏，特别是有经验人才数量不够。企业发展速度太快，人的思维转变和人才到位情况不能与其相匹配。企业必须考虑以下问题：

    第一， 企业需要何种人才？

    第二， 企业如何去招聘和配置这些人才？过去的思维方式是员工为企业做出贡献，企业才会奖励员工，而现在企业领导的思维应该转变为企业能够为人才做什么，以使其发挥最大的效力。

    第三， 如何培训和挽留人才？我们建议强化内部机制的网络，让所有员工充分感受到网络的力量，使其为公司更好地服务。并且，针对不同的人才要有个性化的做法。采用定制化的办法去做人才储备，为公司未来的发展打好基础。

    信息的质量化（Information Quality）

    今天的信息化网络化技术和公司治理结构使企业对股东的透明度很高，产品技术上的很多战略甚至连竞争对手都能够知晓，这就要求企业提高信息的质量，对信息的反应必须既快又准。如何改进信息质量、应用信息、有针对性地对信息做出快速正确反应，是信息质量化的关键。只有这样，企业才能更快地对市场做出反应，向股东传达更清晰的信息，从而走在竞争对手前面。

    以上建议，不仅仅适用于中国企业，也是国际企业正在考虑的问题。中国企业应该具有国际化视野，用国际标准来看待目前存在的问题，并采取阶段性的解决方案。目前中国企业更重要应该是内修。

    问：我公司是一家能源企业，目前准备进行兼并并购，请问在这个过程中，企业会遇到哪些挑战，应该如何应对？

    答：近年来，很多进行兼并收购后的企业主要都是国家控股企业，而兼并海外企业的行为，也多是政府行为。因此，对于兼并后人员的安排、资产如何消化、并购目的是不是符合商业合理性等，关心的不多。但随国企改革的不断深入、中国企业走向国际市场以及市场商业化的强度和深度不断扩大，企业必须在并购之前就制定完善的规划和评估方法：

    ●并购后的商业价值在什么地方？是否能够符合并购前的计划？是否能够保障在并购后的 2~3 年内实现商业目标？

    ●合并后如何管理客户群？如何进行整合？如何对市场推广的方式、产品、销售、供应渠道以及生产厂之间进行整合？是否有计划和方法？

    ●人员整合？双方的员工如何看待整合？如何建立架构以充分发挥员工的作用？如何引导内部思维，满足员工职业发展的需求？如何在新的岗位上提高员工技能？

    ●后台方面的整合，包括 IT、财务等，有无具体实施计划？

    关于并购的整体规划和具体实施步骤，必须在并购前充分地考虑，并购确保并购后有一套体系来专门协调、推动和评估。目前，中国企业海外并购失败的最大原因，就是太轻视并购后的文化差异。时至今日，企业并购越来越商业化，中国企业应该对此高度重视，应该引入类似德勤这种拥有丰富的全球大型并购整合经验的专业咨询公司来推动并购的顺利实现。

    问：对于国有企业的人力资源管理，特别是人才保留和发展方面，德勤有何案例可以分享？

    答：以下案例是德勤为某证券公司策划实施的“人才工程管理项目”。

    项目名称：某证券公司“人才工程管理项目”。

    项目时间：12 个月。

    项目背景：该客户是国内一家领先的创新类证券公司，规模及盈利在行业内排名前十位。

    2007 年，中国证券行业面临全面复苏及快速发展阶段，人才竞争十分激烈，为了保留激励关键人才，通过核心人才的优化配置为公司未来发展目标提供保障和支持、达到人力资本的增值，该客户邀请德勤咨询协助管理人才工程项目。

    项目框架（参见图 1 和图 2 ）：

    ●第一期项目定位于人才管理体系的诊断和人才保留与发展的改进建议；

    ●第二期项目定位为“实施与发展”，重点协助该公司有效地实施人才工程，促进人才保留和发展，支持公司未来的发展战略。

    主要内容：

    ●人才管理现状诊断和策略明晰。

    ●通过高管访谈、核心员工面谈、员工意见调查、制度与分析工具等进行人才管理现状的全面诊断，全面了解客户的人才管理现状及存在的问题。

    ●结合分析结果，提出人才管理策略。

    ●职级体系的有效度评价。

    ●通过文案研究，调查和收集行业标杆岗位的任职条件，检视公司当前的职级体系设置的维度、各个维度的指标设置、各个指标的量化标准是否符合公司的发展阶段以及未来的适应性特征，发现客户在职级体系设置方面存在的问题，并提出一系列改进建议。

    ●研发人员留住策略和继任计划设计。

    ●研究证券行业研发人员劳动供给状况、职业发展轨迹、竞争态势、人才地区分布特点、薪酬和福利待遇状况。通过量化法总结出影响研发人员流失的关键因素和留住员工的动因模式。

    ●设计和评估研发人员留住策略方案、设计干预行动方案。

    ●运用晋升和选拔中心的方式开展内部选材活动，导入员工继任计划制度，方案和操作流程。

    ●能力模型设计和人才测评。

    ●参照国内外行业一流企业的标准，结合公司发展战略和人才策略，设计跨 14 个职种的关键岗位能力模型标准。

    ●设计人才测评的标准、工具和组织实施流程。

    ●对关键岗位的骨干人员进行人才测评，并出具测评报告。

    ●根据公司发展及人才测评结果，出具综合性的人才发展建议。

    项目成效：按照国际券商的标准，提出全面优化的公司职级体系及职位管理系统，重点开发研发人员的留住策略和继任计划；根据关键岗位能力模型标准对参与人才工程的近 100 名人员进行人才测评。整个项目受到企业领导的高度评价，在员工中产生了积极正面的反响，并为公司切实建立了人才培育发展机制。