管理答疑

    从本刊今年 3 月号开始，编辑部针对读者提出的涉及管理方面的问题，邀请专家予以解答。读者如有建议或有意参与，请通过 zzh@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家，是泛太平洋管理研究中心市场营销与管理教授鲁克瓦休（Luc Wathieu）。鲁克瓦休博士为哈佛大学商学院战略市场管理和消费行为学副教授，同时为多家顶级跨国企业提供管理咨询指导，有丰富的管理学教学和实践经验

    问: 我是一家大型消费电器连锁店（类似美国的百思买）的营销副总，过往两年我们一直深陷与当地同等规模连锁店惨烈的竞争之中。这一行业所有参与者似乎拥有同样的供应商、类似的经销策略以及雷同的促销战术，价格战更好像是竞争的唯一方式。请问我该如何摆脱这种竞争困境？

    答: 我所见过的中国企业家几乎都在抱怨价格战的风险问题。实际上，对于任何增长型行业而言，竞争都是一种常态现象，唯有如此，行业和企业才能保持青春。因此，你应当用积极的态度来看待竞争，把它视为一种推 力量，而不应该牢牢固守“竞争会摧毁整个行业、最后只有一个赢家”的旧观点。

    就美国而言，消费电器连锁店之间的竞争同样非常激烈。起初，市场上同样生存 许多区域 、中等规模的连锁店，但后来大型连锁店纷纷出现，凭借自身拥有的强大物流体系（采 能力强、仓储及运输成本低）以及品种各异的大量库存，逐渐在市场竞争中胜出，许多小型连锁店纷纷破产或将商店及资产出售给诸如 思买之类的大型连锁店。因此，如果你的连锁店具有足够的实力，能够借助规模经济获取相当的成本优势，那么价格战能助你一臂之力，也能继续强化你的以往优势。但如果你只是一家没有特定强项的小型连锁店，那么你应该好好考虑是否要出售商店了。

    否则，你必须足够差异化。由于超大型连锁店通常提供的都是标准化产品，它们在满足高端用户需求方面往往棋差一 。因此，如果锁定高端市场的话，你应当关注那些拥有良好品质的品牌，向客户提供优质的服务（在产品试用、订 、安装、维护计划等方面提供便利）以及令人难忘的店内购物体验（包括你雇员的素质等）。这样，当顾客看到你的商品时，他看到的不仅仅是价格标签，还有你所提供的一切益处。唯有如此，他们才会认为物有所值，才不会再去简单比较与其他商家价格的差异。当然，如果你所有的竞争对手都聚焦高端市场的话，那么你应当另辟蹊径，密切关注那些目前服务还不是很到位的细分客户群，比如中产阶层，等等。

    聚焦特定的产品种类，也是一种不错的竞争韬略。例如， 思买的主要竞争对手 C网rcu网t C网ty 反其道而行之，将家用电器撤下柜台，仅销售通信设备、电脑及音响器材。规模经济同样使 C网rcu网t C网ty 大受裨益，此举不仅使得公司以专业聚焦享誉业界，而且也让消费者和供应商受益匪浅。

    为了应对你的差异化，竞争对手可能会推出促销、减价等手段，但这些手段“治标不治本”，你应当将差异化坚持到底，到最后竞争对手会自食其果的。当然，你还必须 记另一项重要原则: 你应当努力在现有客户中建立忠诚度。这样，每当他们准备购买电器设备时，他们首先会想到你。而要做到这一点，你不仅需要强调售后服务，还要建立积分回报体系，定期不定期地回报常客。

    此外，供应商也是不可或缺的一环。如你所言，虽然所有的零售商都有相同的供应商，但所有零售商都能拿到同样的折扣吗？因此，你应当积极主 和供应商，特别是市场上新出现的供应商，建立特别的关系，提供一些竞争对手无法比拟的特殊优惠措施，以此形成战略合作伙伴关系，确立自己的又一道竞争优势。

    问: 近来某些风险资本投资了两家电子商店（在线购物摩尔）新秀，打算销售价值不菲的钻石、黄金及高价礼品等。您认为在中国开展此项业务有意义吗？为什么？我们应该如何营销此类产品，特别是怎样与传统渠道形成差异化？

    答: 对于你所提及的这些高价物品而言，我认为互联网不是一个很好的销售渠道。实际上，当人们购买钻石之类的奢侈品时，购买体验是他们消费过程中一个极其重要的组成部分: 他们逛商店之前会预先考虑，然后沉浸于货比三家的喜悦之中，此外还可以学习掌握不同工艺等知识。人们倾向于把自己看成独一无二的购买者，所购买的物品也是“别无分店”，试想这种感觉能在互联网上体现吗？你能想象通过办公室的电脑购买一颗昂贵的钻石吗？须知，消费者的梦想相当一部分来自于能亲自去逛高级场所的华丽商店，而网页是无法再现这种体验的。因此在我看来，通过互联网销售奢侈品会使得这些物品身价大跌。

    但是，是否真有某些细分客户群愿意在线购买奢侈品呢？我认为，大概有如下三种群体。

    首先是工作极其繁忙之人。他们购买奢侈品主要是为了送人之用，但 乏充裕的时间进行考虑。因此，你应当投其所好，为其提供简明扼要的产品介绍（以免其大伤脑筋选择产品）和特别定制的产品包装。此外，你还应当充分运用专家和名人效应，向客户承诺你将提供优质高雅的产品、个 化的送货服务以及便捷的退货服务。

    其次是愿意从从容容购物、货比三家的群体，这在传统商店不易实现。对此，你在网上提供的界面必须相当卓越，包含丰富的信息，以便其详细比较各种规格的产品，从而打动他们的心。切记，你不需要任何现货（你只需提供产品的详尽描述），这也正是你最强的竞争优势！当然，你同样需要个 化的送货体系和便捷的退货条款。

    还有一类是没有足够经济实力购买奢侈品的群体。在线销售由于节省了零售成本，因此你可以运用优厚的折扣吸引此类客户。

    在我看来，你不可能同时满足上述三类顾客的需求，因此你必须从中选择最具潜力、最有发展前途的机会。当然，你也可以根据不同种类的顾客设立不同的网址，实行利基营销。

    问: 越来越多的中国企业都开始走出去，都在极力拓展全球市场，如 TCL 收 法国 RCA / 汤姆逊电视、海尔竞购美泰、中海油看中优尼科（UNOCAL）等。请问在诸如美国之类的市场，中国制造的产品应该如何进行市场拓展？

    答: 对于全球的消费者来说，这个问题似乎有点自相矛盾: 他们实际上已经消费了太多的中国产品！对商界人士来说，这一问题同样有点悖论: 他们苦恼的是如何将西方制造的产品在巨大的中国市场进行成功销售。因此，这一问题的新颖之处在于揭示出中国企业家渴望掌控整个交易过程，而不只是承担世界供应商的角色。

    随着中国企业自身实力的强大，它们会自发地逐步开始设计产品概念，也会参与到国际舞台进行全球竞争。这就要求中国企业在传统低劳 力成本的基础上，必须拥有其他独特的优势和竞争力（管理和运营技巧、对消费者行为的理解，等等）。须知，仅靠低价根本无法取得在全球市场竞争的资格。

    顺利参与全球竞争的另一前提是，全球的消费者愿意消费来自中国的新兴品牌。目前，西方消费者对于中国品牌的联想还主要停留在低成本或“便宜货”层面。更多时候，消费者也关注非价格因素，比如他们越来越看重质量等其他要素。这些可能是中国公司建立全球市场品牌的天生劣势。因此，产品种类和品牌定位要充分考虑这类因素。

    综上，就短期而言，中国企业必须弥补如下关键能力: 如何更好了解全球消费者，如何提供有效的售后服务，如何与经销商建立和维系稳固的关系，等等。因此，通过并 具有强劲品牌资产和能够互补中国企业短板能力的国外现有品牌，不啻为一种好选择。例如，尽管美泰在竞争中节节败退，但产品质量和服务依旧享有卓越声誉。因此，中国公司如果能够在这些品牌的平台上进行运转，那么这种并 战略无疑将有助于它们获得成功。