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会员注册从本刊今年 3 月号开始，编辑部针对读者提出的涉及管理方面的问题，邀请专家予以解答。读者如有建议或有意参与，请通过 zzhcci.com.hk 与栏目编辑联系。本期的专家刘持金是国内知名管理专家，曾任多家跨国公司高级管理人员，现任泛太平洋管理研究中心董事长兼 CEO
问:近一段时间，国内企业界为了提升自身的管理水准，纷纷提出“精确化管理”、“精细化管理”等口号，电信运营商更将其视为摆脱目前“业务收入增长缓慢”、“增量不增收”尴尬境地的妙计良方。请问，怎样才能更好地把握精确化管理的精髓，并在日常管理和业务运作中有效地贯彻执行？
答: “精确化管理”等理念的提出，在相当程度上说明了中国企业和中国企业家的日益成熟，说明他们渴望用更科学的管理机制、方法和工具进行企业的运作和管理，这是一种可喜的进步！
但是，在现实当中还是存在一些认识和操作上的误区。例如，有些人一提精确化管理，往往认为就是将一切活动量化，于是乎投入大量人力物力对各种营销、I络建设等工作进行投入产出分析等量化工作，结果把本身很简单的东西弄得极其繁琐和复杂，事倍功半。还有一些人在“细节决定成败”理念的引导下，纷纷将精确化管理逐渐演变成对企业运营的所有工作细节进行全面而严格的控制。事实上，企业只要紧紧抓住那些既能给客户带来价值，又能给企业带来效益的关键环节实施精确化管理，往往就能事半功倍。
基于泛太平洋管理研究中心（以下简称“泛太”）对国际一流企业运营和精确化管理经验的借鉴，我认为，要想使精确化管理开花结果，必须注意以下几点:
首先，精确化管理本质上是一种持续改善企业运营质量的态度、理念和行为。它通过对管理者和广大员工进行这种理念的培养和灌输，引导他们通过定义清晰的工作目标、优化投入和产出的关系、明确工作重点、提升工作的执行力度，最终实现个人和组织的工作目标。
其次，可参照泛太的 OMECA 精确化管理模型进行实施推广。为了使精确化管理的理念在中国企业界真正落地开花，泛太特意设计了一个精确化管理模型 OMECA（见右图），其管理思想如下:
· 精确化管理首先是一种持续改善企业运营质量的态度、理念和行为，是一个不断发展的过程，不可能一蹴而就。
· 要想管理精确化，必须注重“目标”（Objective）、“衡量”（Measurement）、“执行”（Execution）、“检验”（Check）、“调整”（Adjustment）各个环节的精确化，否则任一环节的不精确化，都将产生倍数效应，使整项工作和活动更加不精确。
· OMECA 模型是一个 态循环的过程，上一循环中发现的不精确之处，必须在下一循环中得到改进和完善。唯有如此，才能形成企业管理的良 循环。
· OMECA 模型集合了相当的管理工具和方法。企业各级管理者和员工可根据自己实际工作需要进行取舍和添加。
综上所述，企业若想真正实施精确化管理，必须要求公司的所有员工和管理者做好本职工作中的 O、M、E、C 和 A 各个环节的精确化管理。唯有如此，部门和公司的精确化管理才可能美梦成真，企业也才可能沿 战略方向和愿景大踏步前进！
问: 我是中国一家大型民营房地产企业的创始人，随着公司实力的不断壮大，我现在退居幕后改任董事长，公司的运营交由聘任的一批职业经理人负责，但总是有一点不放心。请问我怎样才能更好地把握管理层制定的发展战略和运营方向不出大的错误和偏差？
答: 你的问题实际上是目前全球都在关注和探讨的一个热点: 董事会怎样才能更有效地在战略质询的过程中帮助管理层测试并验证其提交的战略是否“植于事实，根基稳固”？
基于泛太在公司治理和董事会建设方面的研究经验，我建议你领导下的董事会应当“强迫”管理层围绕其提交的战略方案回答以下五个关键问题:
第一，这个战略能否并且怎样为企业赚来真金白银？有时候管理层会沉迷于战略本身，为了达成某一项财务目标而不去考虑企业在其它财务指标方面所付出的代价。例如，“此次并 将使我们成为全球收入规模最大的公司”这个战略目标，就很可能忽视了企业的财务收益底线及资产负债情况。而你和其他董事必须将公司的战略走向与盈利这个基础 问题结合起来考虑，要求管理层对战略进行详尽的阐述，以确保战略的执行能够为企业创造足够的现金流来偿还负债，并且使收益高于资金成本。如果管理层的回答不够清晰，那么就应当要求他们返工和修正。
第二，公司是否有足够的、配置恰当的资源（包括财力、人力等）支持战略的执行？众所周知，企业战略的调整，可能迫使管理层具备一系列全新的技能，或者向业务部门进行大量的投入......比如，公司的销售队伍是否做好了从产品销售向提供解决方案转型的准备？公司能否从盈利低的业务单元抽撤出人力财力供成长 高的业务单元使用？董事会只有通过这一系列拷问，才能确保管理者提交的战略方案不是空中楼阁、水中花月。
第三，管理层是否在制定战略过程中对外部环境因素进行了充分的全盘 考虑？正如一位知名企业的董事所言，董事会成员在战略制定过程中最大的贡献，就在于董事们对公司外部环境分析环节中的投入。通过质询这一问题，你和其他董事必须确认管理层在制定战略过程中已经对重要的外部环境因素走势了然于胸，并做好了相应准备。例如，若公司面临负债率过高、宏观政策吃紧、市场竞争激化等情形，管理层是否都能够未雨绸缪，稳坐钓鱼船？
第四，战略制定的假设前提是否成立？前提决定结果。如果假设前提摇摇欲坠，那么制定的战略必定危机四伏。以 AOL 与时代华纳为例，两家公司在并 前均将赌注押在“节目内容的捆绑打包与多频道的放送模式对于消费者很有吸引力”这个前提成立上面，认为这将为公司带来稳定的现金流，同时大大提高资金利用率，然而事实证明这个假设并未兑现。因此，你必须对管理层提交的战略制定前提进行“千锤 炼”，达成双方的一致认可。
第五，战略一旦付诸实施，竞争者将可能采取怎样的应对措施？未雨绸缪，方能安坐天下！如果冒然进入新的市场，很可能将“沉睡的巨人”唤醒，酿成大错。例如，当南非酿酒集团（SAB，South Africa Breweries）收 米勒啤酒（Miller Brewing）时，行业“老大”安海斯－布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危险的味道，进而采取了一系列反击措施，为南非酿酒集团并 后的业务拓展带来了不少麻烦。直到现在，SABMiller 与安海斯－布希公司之间在战略、战术上还在不断上演拉锯战。因此，你和其他董事必须督促管理层在应对竞争者反应方面事前做足功课，免得事后补课连连。
综上所述，通过质询上述问题，不但能够加深你和其他董事对公司战略的理解，同时也使公司战略在双方质询的过程中变得更加清晰和完善。当战略明确后，企业未来应该专注于哪些业务领域或进入哪些新领域、应该把握或放弃哪些发展机会，也将随之变得清晰起来。
问: 我是一家财富 500 强 IT 企业中国区的首席信息官（CIO），就我负责的众多大型项目而言，其成员不仅包括中国区员工，而且还有欧美其他国家的技术精英。在项目运作过程中经常出现成员之间的冲突和摩擦，请问如何才能使这支“多国部队”高效运作？
答: 你所苦恼的问题，实际上是如何有效管理和运作虚拟团队。面对虚拟团队，技术和硬件的平台支持固然重要，但唯有依靠有形管理，才能真正做到“形散而神聚”！基于泛太的管理经验，建议你从以下四个层面入手:
首先，清晰的计划组织和关键管控点管理。你必须让成员对工作建立全景式了解，如虚拟团队的整体工作目标和时间计划、进程中的关键管控点，以及个人工作与其他成员间的分工关系与任务链接点等。唯有如此，成员才不仅可以清晰了解个人工作在整个组织中的意义、自我评估工作进度，而且还有助于营造团队氛围。当然，要使成员们呼之即来，来之能战，必须在总^工作框架下使每名成员明确自己的职责定位，使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造 活动。
其次，调整成员角色定位。虚拟团队管理的核心问题实质上是信任的建立和维系。因此，你必须对团队成员重新定位，把他们从传统的“劳 者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟“社区”。相应地，你应当注意营造团队的“社区”氛围，使成员产生归属感，增强群^意识。在虚拟社区内，允许成员自由交流，使他们彼此成为朋友和伙伴。
再次，建立有效的激励和约束机制。你必须建立有效的激励与约束机制来调 成员的积极 ，规避成员的道德风险。首先，信而有约。在给予充分信任的同时，必须保证个^目标和整个团队目标的一致 ，以契约的形式明确成员的权利、义务以及违约责任等。其次，在把握成员组成特点的基础上，深入研究他们的需要，构建有效的激励机制，如建立良好的团队环境（技术条件、学术氛围、团队文化等）、提供挑战 的工作、给予丰厚的回报、组织跨地域学习和交流，等等。此外，你必须把激励机制建立在团队产出的基础上，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力工作。
最后，跨文化管理与协调。要想解决成员之间的文化冲突，首先你必须通过文化敏感 培训，让成员了解文化差异状况，以及可能带来的相应问题，使成员接受和认可他人的文化背景，尊重他人的语言风格以及行为习惯、宗教信仰等。其次，在尊重成员个^文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。此外，促进工作、信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一 ，有利于沟通。例如，规定成员每天至少接收两次 E-mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈的延迟; 再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。