管理答疑

    编者按: 针对读者提出的涉及管理方面的问题，本刊编辑部邀请专家予以解答。读者如有建议或有意参与，请通过 liquanwei@cci.com.hk 与栏目编辑联系。本期回答问题的专家是泛太平洋管理研究中心行业研究高级经理李健。李健拥有管理学硕士学位，在企业的培训体系设计、培训课程开发、业务流程重组（BPR）、渠道设计和管理、营销能力提升等方面积累了大量的经验。

    问: 我是能源行业一家大型国企的总经理，随着公司海外上市和“走出去”战略的日益深入，虽然公司在中高层管理人员的培训方面不断加大投入，但还是觉得被培训者在能力提升上成效不大。请问专家，有没有更为系统化的方式能够帮助我培养一支高效的中高层管理团队？

    答: 你的问题具有相当的普遍性。如果一个公司在中高层管理人员培养和发展方面没有形成良好的“造血”和“输血”机制，那么早晚会因为“补血不足”或“失血过多”而陷入困境或者跌入失败的深渊。因此，很多国际一流公司都纷纷通过“领导力开发项目”（Leadership Development Program）或者“高级人才工程”等来建立完备的人才培养体系。

    基于泛太平洋管理研究中心在“高级人才工程”方面的实战经验和长期研究，我建议你应当重视和落实以下工作:

    第一，基于公司发展战略设计领导力素质模型。从根本上说，高级人才的培养就是为了更好地实现公司的战略目标。因此，你应当依据公司新的三年（或者五年）战略规划，通过内部高层研讨以及和国际同行或者其他行业的领先企业进行针对 对标，设计出不同岗位的领导力素质模型。例如，我们曾经按照此流程帮助国内某著名通信运营商设计出其下属省公司领导人员的素质模型: 总经理素质模型、主管市场的副总经理素质模型、主管I络的副总经理的素质模型、主管综合管理的副总经理的素质模型。须知，唯有明晰领导力素质模型，才能为后续的人才培养路径以及培训课程设计奠定基础、明确方向。

    第二，设计“整合式”领导力开发路径。很多公司与你们的类似，实行的都是“零散式”培养方案，或根据领导所读所听设计方案，或照抄照搬其他公司，这种“头疼医头、脚疼医脚”的方式大多成效不大。而“整合式”领导力开发则是一种系统思维，是“传统培训或案例教学与其它培养途径（如导师制、虚拟团队学习、行 学习等）的有机结合”。例如，在我们为某大型国企“高级人才工程”咨询项目所设计的“整合式”领导力开发方案中，除了包括不同专业的系列定制化培训课程，还包括导师制、虚拟团队学习、英语学习、轮岗调配、行 学习（action learning）等其他方式。导师制既能通过言传身教，也能通过定期的交流辅导帮助学员更好地成长、少走弯路。虚拟团队学习、行 学习以及轮岗调配等方式，则通过各种实体或者虚拟项目等形式帮助学员全方位锻炼不同的能力，加深不同部门、不同区域人员的了解和熟知，为未来的工作开展打下良好的铺垫。此外，我们还帮助客户设计了“初期选拔评估标准”和“阶段 评估标准”，以确保最终脱颖而出的学员能 分之 符合企业的标准和要求。

    第三，针对不同类型人才提供相应的系列培训课程。通常，科学的培训课程规划应当由三大基石支撑: 企业发展的阶段 规划、个人职业生涯规划以及岗位的要求。因此，你的整个课程体系必须与公司的业务战略发展目标相匹配，与公司组织和人力资源战略相吻合，必须侧重于改善和弥补现有高级人才能力结构不足等。此外，你应当明确公司未来应当重点培养哪几类高级人才，然后分门别类为他们设计相应的系列课程，而不是像大多数公司那样“眉毛胡子一把抓”，各种类型的人才都学完全一样的课程。例如，在为某大型央企设计的“领导力开发项目”中，我们结合国际同行最佳实践，建议客户应当重点培养四类人才: 战略管理人才、客户领先人才、卓越运营人才和创新管理人才，并为他们分别设计了系列培训课程。这四类人才既有公共的必修课，也有与众不同的专业课，这样既确保了基本的管理语言共通，也有利于学有所长。

    最后，高级人才的培养不是一蹴而就的，它至少需要 3~5 年的系统规划和实施，方能初见成效。

    问: 我是一家高科技企业的人力资源总监，前几天出席一个论坛听到了“心理契约”这个新名词。请问专家能否详细介绍一下这个概念？

    答: 当一个员工加入企业时，他（她）同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上（雇佣合同），一份写在了心里（心理契约）。

    “心理契约”（Psychological Contract）的概念，是美国著名管理心理学家施恩（E.H. Schein）正式提出的。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。虽然这不是有形的契约，但却发挥 有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

    一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望: 良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全和归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会， 升。

    心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。在企业这样的以经济活 为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的 EAR 循环，通过影响 EAR 循环来实现对员工的期望。所谓 EAR 循环，是指心理契约建立（Establishing，E 阶段）、调整（Adjusting，A 阶段）和实现（Realization，R 阶段）的过程。

    在 E 阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。

    在 A 阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。企业应及时与员工沟通: 现在出现了什么新情况，所以期望其进行调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波 时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。

    在 R 阶段，企业应及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实: 工作环境是否如所希望的那样变好了？是否接受了应该的培训？职务变 了吗？薪水提高了吗？哪些期望已经实现，实现的原因是什么？尚未实现的是源自员工的能力问题，还是企业方面的原因。这样的一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一阶段的 EAR 循环。

    简而言之，虽然“心理契约”只存在于员工的心中，但它的无形规约、能使企业与员工在动态的条件下保持良好、稳定的关系，使员工视自己为人力资源开发的主体，将个体的发展充分整合到企业的发展之中。所以，只有充分把握心理契约、参与员工 EAR 循环过程的始终，企业才能创造出永远充满活力的组织。