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“整合主管”的职责

作者:佚名    新闻来源:财富    点击数:    更新时间:2009/11/6

    编者按:针对读者提出的涉及管理方面的问题,本刊编辑部邀请专家予以解答。读者也可以在本刊的网站(www.fortunechina.com)上获取本栏目的内容。如有任何建议或有意参与,请通过liquanwei@cci.com.hk与本栏目编辑联系。本期回答问题的专家是德勤咨询中国地区高级经理郑骅女士,郑女士服务的客户遍布中国、亚洲与欧洲的跨国企业、私有企业与国有企业,拥有丰富的咨询经验,特别在并购整合、项目管理、管控与组织架构设计、企业重组、人才评估、绩效管理、能力素质模型、系统实施等方面经验丰富。德勤是中国大陆及港澳地区居领导地位的专业服务机构之一,为国内企业、跨国公司以及高成长的企业提供全面的审计、税务、企业管理咨询和财务咨询服务。

    问∶在金融海啸与国家政策双重推动下,中国并购交易势头依旧不减。我所在的公司也正在进行一项海外并购,但并购交易完成后的整合工作到底由谁来推动与执行,一直困扰双方高管层。我看到国外企业设有“整合主管”这个职位,希望了解∶“整合主管”来自并购双方的哪一方?应该如何挑选合适的人选?

    答:“整合主管来自收购方还是被收购方”与“他们应具备怎样的背景与技能”,是选择整合主管的两大考虑重点。

    德勤的研究发现,整合主管大部分(67%)来自收购方,主要原因是“办公室政治”驱使,也就是说,他们是 CEO 在项目中的“线人”,与收益规划紧密相关并直接受益,了解主导公司中的“办公室政治”和程序,有能力加快完成整合的速度。然而,整合主管来自于被收购方的成功案例也不少见,其理由是∶在大部分案例中,整合主管在项目结束后会离开公司,收购方的业务线经理不会把他们视作威胁;对被收购方的文化和进程十分敏感,特别了解哪里需要保留主要人员和削减成本。

    在选择整合主管时,工作经验是相当关键的。德勤的研究中,整合主管平均在收购方或被收购方工作 11 年,而且大部分整合主管(约 95%)在接受角色前都在总部或中心任职,约有 20% 曾在董事会任职,大部分整合主管来自于董事会下 1~2 级的高级管理层。所以,他们对关键的交易进程和公司文化、政策有深刻的认识。通常,整合主管需要掌握大量综合技能,主要包括对政策的敏锐度、快速决策能力、快速在并购双方之间建立关系的能力、团队协作能力,以及项目管理技能。

    问∶在企业选择合适的人选后,整合主管需要开始有效地开展并购整合工作。对此,德勤方面有什么建议?

    答:德勤的并购整合实践和研究发现,整合主管成功地完成并购整合工作,与以下关键因素密不可分:

    1. 任命时机。在大多数并购案例中,仅有 2/3 的整合主管参与到交易阶段。这样,可能导致了交易团队与整合团队之间缺乏连贯性,错过与对方建立关系的机会,以及因需要重新熟悉整合目标和收益规划过程而浪费时间。如果可能,应让整合主管在交易阶段就参与进来,这样可以发现实施过程中的问题,并估量其对收益规划的影响。

    2. 蓝图规划。制定一份有清晰的整合目标、衡量成功的标准及达到目标的方法的蓝图,并管理和实现这份蓝图,这对于确定项目的范围来说很重要。德勤的研究显示,60% 的调查对象在整合项目初期就制定了蓝图。同时,缺乏明确的并购战略,使公司的成功率降低 20%,而结构性战略和规划使公司的成功率提高 23% 以上(见图 1)。

    3. 收益规划。78% 的并购案例中设定了收益规划,确定并购整合过程中分阶段与最终期望实现的定量指标。而且,这种具体收益目标往往是由整合团队而不是领导小组提出。所以,制定一份详尽的收益规划,不仅是整合主管不容推卸的责任,而且在整个整合过程中意义重大。

    4. 高层支持。对整合项目和整合主管给予来自最高层的支持,给予他们必要的资源,是十分重要的。几乎所有的整合主管都能得到高层的支持与资助,他们能够直接向 CEO 或 CFO 汇报工作,这有助于他们快速地做出决策。同时,大部分整合主管能直接参与领导小组会议,为整合过程中的重要问题与风险的即时解决提供了有利的汇报渠道。

    5. 整合团队的组建。授权给整合主管,使他们可以挑选、组建自己的团队,也是成功完成整合工作的重要因素。德勤的研究发现,大多数整合主管都有权任命他们的整合团队,这样他们就可挑选处事风格和工作能力相似的同事来共事,从而提高工作效率。整合团队大多数也是由双方公司组成(见图 2),为整合期望的收益目标共同努力。同时,整合工作是一项复杂且工作量很大的任务,所以, 90% 的并购案例中,整合主管是一项全职工作,不再肩负其他任何的职责,以便能够专注于整合。

    6. 有效沟通。通常整合会给并购双方的员工带来焦虑和不安情绪,对管理层的凝聚力造成一定的影响,使媒体或分析师或投资者对企业未来做出不确定的猜测,原有的客户或合作伙伴产生顾虑与质疑,所以,整合主管能在整合伊始制定一套全面的的沟通策略─明确在什么时候、针对谁、为达到什么目的、通过什么渠道或方式、传递什么样的信息─将是确保并购整合顺利实施的关键。

    7. 文化整合。德勤研究发现,并购整合失败的案例中,近三分之一的原因来自文化差异。企业文化并非一句口号、统一服装或一些工会活动,而是通过决策风格、领导风格、变革能力、团队工作方式、对成功的理解等具体体现於全员的行为中的特质。为推动整合的有效性和降低整合风险,需要整合主管充分诊断和理解现有双方的企业文化,协助高层确定未来的新文化,通过制度、活动等方面落实和推动新文化的形成。最后,还要通过定期评估和调整来巩固新文化。

    8. 借助外力。并购整合的经验不是每家企业都有的。适当地借助外部咨询团队的力量,可以快速帮助企业确定并购整合的工作方法,培养企业内部并购整合专家或团队,为并购双方在整合初期的沟通搭建桥梁,并且在整合过程中遇到问题时能借鉴以往经验来出谋划策。德勤在欧洲地区的调研显示,有 83% 的企业表示曾聘用外部咨询顾问支持整合工作,并愿意在今后的项目中继续聘请。

    问∶在并购整合工作完成后,应如何安置整合主管?

    答:一般来说,在并购整合初期,安排整合主管的任期约为 6~9 个月。但事实上,平均任期在一年至 13 个月以上。所以,我们应该在项目结束前较早地明确整合主管的未来角色,这样可以避免∶(1)办公室政治危机─业务线经理认为整合主管利用整合寻求自己提升的机会,这将对他们造成职位上的威胁;(2)整合主管的焦虑─在管理项目时,整合主管感到最好的工作机会被其他候选者捷足先登;(3)当已经失去了最好的工作机会时,整合主管将离开公司。

    事实上,优秀的整合主管非常抢手,因此要努力使他们留在本公司,并确保可以获得他们的经验,供未来借鉴。

    超人并不存在,选择具有合适背景与技能的整合主管,并使其无后顾之忧,能有效地开展整合工作,是最终实现并购目的的重中之重。

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