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会员注册问：我是一家大型企业集团总部的部门经理。在一次集团员工代表大会上，下属单位的一些同事抱怨我们总部各部门总是各顾各的事，各唱各的调，让下属单位忙于应付总部各部门的各种任务，而且也不知道总部到底为集团创造了什么价值，就可以对下属部门的工作指手划脚。总部领导对这些下属单位的不理解表示了相当的焦虑，也不知道该如何应对这些抱怨。请问专家，如何解决此类问题？
答：根据泛太平洋管理研究中心多年从事管理咨询的实践经验，我们认为，首先必须澄清集团总部和下属公司的“关系实质”：是战略控制型、财务控制型、运营管理型的管控模式，还是其他的管控模式？一家高度同质化的（比如相同的产品在不同的地区生产）的集团公司和一家多元化业务的集团公司，管控模式一开始就会不一样，当然下属企业和总部的关系也就不一样。只有在这个大前提清晰的情况下，我们才可谈总部的价值。
1. 企业集团总部必须真正树立服务的意识
根据美国 Conference Board 公司的调查结果显示，44% 的公司总部不清楚自己的角色和职责是什么，可见总部的存在价值不仅仅是下级企业的认识问题。我见过一些大型企业的总部，想当然地认为他们的角色就是大的发展战略的制定、管理和考核下属单位、选拔和任命干部等。这些工作当然有价值，但必须是融合在一个帮助下属企业解决难题、聆听市场一线意见的服务背景之下。有的企业集团总部长期以来形成了高高在上的“管理者”角色，官僚主义盛行，效率低下，部门之间协作困难，俨然一个“小政府”。这种现象在某些中国的大型国有企业总部时常可见。
总部要加强服务意识。可以考虑引入下属公司对总部对口部门的绩效评估体制，总部部门负责人的薪酬必须与下属单位的业绩挂钩。此外，总部需构建一个清晰的“价值交付”系统。以沃尔玛总部为例，沃尔玛以网络为核心，总部实行扁平结构的管理体制，下设四个事业部，分别管理购物广场、山姆会员店、国际业务和物流业务，各个地区分店的成功，几乎都是建立在总部的有效指挥和服务之上。总部通过利用信息技术整合优势资源，将信息技术战略与传统物流整合，打造出独具特色的物流体系，此举尤为业界所称道。
2. 企业集团总部要创造协同效应
在运营层面上，集团总部的价值创造可以分为两个方面：一是通过投资项目或特殊类业务或特别重大业务（比如奥运项目、全球或全国性客户开发）的规划和指导带来价值；二是通过这些具有相关性的投资项目或业务之间的“协同效应”带来价值。第一方面的价值创造，发生在下属部门或子公司层面；第二方面的价值创造，发生在集团层面。这些不同的投资项目或业务之间可能存在关联和互动，因此通过集团总部的整合，可能带来它们独立经营时无法达到的价值。
总部可以利用价值的相关性将许多资源整合一起，发挥其 “协同效应”。“资源共享”就是一种最为普遍的相关性。通过对信息、知识、技能、客户的共享，不同业务可以降低成本，增加各自的价值。例如，通用电气公司在集团总部层次做到人力资源管理和干部培养的“共享服务”。 再比如，这些年来，银行、证券、保险业的许多交叉产品市场推广和交叉销售，都要求总部清楚的指挥和要求。在“纵向一体化”方面，总部也可以把上下游不同子公司的产品的供求关系内部化，避免供货的不稳定，也便于控制质量和技术标准。这种情况在制造业较为普遍。在零售消费品行业，总部还可以发挥“防火墙”作用，帮助下属企业阻止或延缓竞争对手的进入。如瑞士制表公司推出低端的“斯沃琪”手表，保护高端产品“欧米茄”、“浪琴”、“雷达”等的地位。
最后，总部还可以通过内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等，帮助下属公司增值。例如，联想集团总部非常重视预算管理，在充分考虑集团的整体情况及集团总部意图的前提下，各个员工要对次年的工作内容等提出计划，并参照历年数据，制定预算定额标准（如差旅费、大宗材料费），供集团各企业编制预算时套用。总部对下属企业实行分类指导。针对各企业所处的发展阶段、经营范围等方面的区别，总部的有关职能部门对其帮助、干预的力度也不同。对成熟的企业，总部极少干预或不干预，只是跟踪了解。对不成熟的企业，总部则参与其管理模式的搭建，必要时外聘专家做管理咨询。总部实行严格统一的会计制度，各下属企业的主要财务人员由总部财务部派驻人员进行管理。总部还设立有投资委员会和技术创新委员会，人员由各岗位抽选而来。在重大的投资或开发项目上，都要经过投资委员会和技术创新委员会集体研究后，方可交集团执行委员会定夺。