“新一代”人力资源转型：从1%跃进到99%的价值创造

    问：如果说“人”的问题如此重要，企业是否都已开始紧锣密鼓地进行人力资源转型？具体情况如何？

    答：从宏观角度而言，自 90 年代中期开始，很多美资及欧洲的跨国企业都导入了 ERP 式变革，并以优化业务流程、提高效率、降低成本和改善数据质量为大前提。可惜的是，人力资源在规划实施的优先次序中往往被放在财务管理、销售管理、供应链管理或生产管理之后，甚至未能纳入实施范围之内。而当 ERP 之风在中国国内兴起后，其实施观念及优先次序也是一样。截止目前，仍有很多国内企业人力资源管理处于极原始的阶段，是基于手工配合报表的行政性操作，大部分时间都花费在处理员工数据、福利、假期、工资等繁琐而低增值的事务上。这也正是德勤过去与国内某些大型企业交流时的典型发现。当问及企业的人力资源的核心职能时，“标准”的答案是：“我们集团下都有自己的人力资源部门，分别对公司的 HR 政策做维护及调整，以满足当地法律法规的要求，并透过手工及报表方式记录员工的基本资料，计算福利，准时发放工资及审批员工假期。”可见，人力资源的角色仍停留在“事务型”阶段。

    到了上世纪 90 年代末至 21 世纪头十年中期，情况有了显着的改善。随以 ERP 为导向的人力资源管理体系（Human Resource Management System，HRMS）的成熟，以及各种人力资源信息技术如“e-learning，HR Portal”（电子学习，HR门户）等的发展，很多美资及欧洲的跨国企业（甚至国内领先的企业等）都纷纷把人力资源平台化，以电子化、无纸化及标准模板的工作方法，先开发对总部适用的人事政策、人力资源业务流程、人力资源编码系统（如全球员工编号）、人力资源监控模式等，然后分阶段对各个国家及地区进行标准化区域性一体化的实施，以改善 HR 的服务质量。

    德勤透过与亚太区（包括中国内地及香港）众多的跨国企业、领先的公司的合作看到，这些合作者的人力资源团队已专注于为公司各单位、各部门提供专业 HR 服务。例如，一家全球的金融企业已把人力资源队伍从过去以职能为本（如：招聘小组、薪酬小组），重新配置及定位为 HR 客户服务团队（Account Servicing Team），为企业内各部门提供专业及贴身的端对端人力资源服务（端对端：指从招聘、入职、培养至离职的整个循环）；另外，在加强企业的人才库方面，也开展特别的继任人项目及新一代领导人培养项目等，协助企业在总部、各区域发展方面解决“人”的问题。虽然透过 HR 活动统计分析（Activity analysis），HR 客户服务团队仍有 30% 至 40% 的时间需要放在事务性的协调及支援上，但无论如何，相对于“行政型”，这些企业很明显已经走出了一大步，在人力资源方面进行了“伙伴型”的转型，尝试对人力资源进行由内向外的重新定位，为业务部门提供合适而专业的服务。

    按德勤的全球研究，目前大部分的企业都在步向或处于以上的“第一代 ”人力资源转型，并已获得某种程度的成功，当中的特征包括：

    ●简化行政事务：通过各类型的手段，如 HRMS、e-learning 、HR Portal、自助服务甚至局部外包等方式，把人力资源事务性工作分离出去，把人力资源从日常繁琐的工作中释放出来。

    ●核心流程标准化：实现跨地区、跨公司、跨部门的 HR 业务流程标准化，并对应当地法律法规要求做出适当调整。

    ●扩展自助服务范围：使管理层、员工可以在线上自行更新个人资料，进行福利登记，查询发薪及假期情况等等，引进具有弹性和多选择的个性化服务。

    可是，除非是集团大力地从上而下推动，否则很多大型企业及跨国公司等仍存在尚未统一的情况，各子公司存在不同的系统和非标准化的流程，与最优化模式依然有一段距离。总而言之，第一代人力资源转型专注于建立并开发人力资源的服务，主要依靠应用技术、流程设计和整体提高人力资源的效率，从人力资源的基础建设（行政型）转化至发展人力资源能力（伙伴型）（参见图 2）。有关新一代人力资源转型，我们将在下一期讨论。

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