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面对危机，优秀的企业领导人不仅可以采取明智的措施有效地应对眼前的困难，更可以着眼未来，通过深入的分析、全面的计划和细致的工作转危为机
特约作者：利嘉伟
自从全球性金融危机蔓延到实体经济以来，越来越多的企业在经营中面临极大的困难。这些困难几乎来自业务的所有方面：
从收入角度，由于海外市场需求的急剧萎缩，导致很多以出口为主的企业订单迅速下降，经营惨淡甚至被迫停产。而出口企业面临的困难又通过员工失业、采购额下降等传递给其他的国内企业，导致众多企业收入下降。
从成本角度来看，2008 年的大部分时间里中国国内企业深受钢材、石油、塑料等原材料价格上涨的困扰。虽然这一情况在 2008 年底有所缓解，但不幸的是很多企业已经在原材料价格处于高位时大量采购，形成较高库存。而在目前的经济环境下消耗库存，决非易事。
在财务与融资方面，企业的长期和短期融资能力都面临困难。长期资本投资方面，金融危机影响资本市场的融资能力，令许多企业失去一个有效的渠道。尽管另类的投资（如私募资本和风险投资）可能是融资的武士，但它们自身也面临资金压力，考虑到投资回报与市场风险，在投资决策上更加谨慎。同时，企业是否愿意接受目前市场所能给予的资本定价也是个问题。从短期融资来看，银行出于对违约的担心，也不一定总是能满足企业特别是民营企业和中小企业的贷款需求。
面对严重的经营困难，几乎所有的企业都选择了“节衣缩食”的手段来过冬。通常，会有以下一些方法：
1. 降低管理费用。具体措施包括缩减办公用品的采购、节约交际应酬支出、降低差旅费用标准等。这是很多企业面临经济困难时首先想到的措施；
2. 降低采购成本。这既是最显而易见的措施，也是在现阶段原材料价格下降及供应商面临业务困难的时候较为可行的措施；
3. 降低人力资源成本。包括裁员、不带薪休假及培训等支出的删减，这是很多人所不愿意看到的；
4. 取消、推迟或者减少投资。很多企业在设备采购、咨询费用等方面出台严格规定，或者冻结，或者提升审批层级。
无可否认，上述措施都可以在一定程度上缓解企业面临的压力。为了有效改善资金水平，企业确实需要控制成本、费用，但更重要的是科学计划、全盘考虑。具体而言，需要严谨地考虑这些措施带来的效果有多大，以及实施这些措施需要的成本有多高。
一方面，不同的因素在财务报表中所处的地位是不一样的，因此针对相关因素的措施所起的作用也不相同。企业在规划相关“增收节支”措施的时候，需要首先了解自身财务报表的特点及外部环境的影响，不能面面俱到，或者生搬硬套。譬如，同样是零售行业的企业，表面上看似乎差别不大，但却可能有本质上的区别。超市的特点是直接购入货物，然后再售出。其财务特点是通过货物销售获得大量现金流，以及通过付款周期所获得的供应商的间接融资。这样的企业，需要在现金和付款周期上做文章。例如，是否可以在资金允许的范围内让出部分现金以加大促销力度，是否可以调整向供应商的付款周期，等等；而对于百货公司就很不一样，其特点是以租金为主要收入，货物的采购与销售主要由场内商户自行负责。这种情况下，企业可以考虑的是如何最大限度地利用可出租面积，以及如何提升租金水平（这就需要为租户提供更好的服务和更高的销售收入）、如何优化租金收付方式，等等。