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会员注册全球经济持续低迷的环境中，除了裁员之外，还有什么方法能够降低运营成本和提升公司效率？在全球科技巨头康宁公司，我们得到的答案是：充分授权给员工，他们将创造出巨大的能量。这并不是新鲜的话题，但有多少公司能够真正做到这一点呢？特别是在条块分割明晰、权责分明的跨国公司。
《财富》（中文版）编辑王亦丁最近采访了康宁大中华区首席执行官孟安睿（Eric S. Musser）。访谈中，孟安睿回顾了建立充分授权的管理机制方面的尝试及取得的成功，并讲述了在康宁内部如何激发员工的能动性，鼓励他们承担责任，从而创造巨大的价值。
康宁大中华区首席执行官孟安睿（摄影：MARK LEONG）
自从近 30 年前进入中国市场以来，康宁就试图将其全球的价值观逐步移植到中国，建立一个体现诚信、尊重个体和创新的公司，并将这些原则贯彻到公司的业务决策及员工交往中，使之成为员工自豪感和热情的源泉，从而确保公司业务在竞争中脱颖而出。迄今为止，康宁在大华区的投资已经超过 30 亿美元，业务涉及液晶显示屏玻璃基板、光纤光缆、汽车过滤器载体、生命科学等。2008 年 1 月，康宁在北京建立了中国大陆第一家 TFT-LCD 玻璃基板后段加工工厂，进一步确立了其在玻璃基板市场未来无可比拟的王者地位。
“我们必须坚定地发展本地人才，以满足中国市场未来的增长需要。”孟安睿说。与传统的层层传递命令的等级链条体制不同，康宁精简职能部门，利用不同的业务小团队负责各个项目的运营和维护。被授权的员工决定采取何种途径和方法达到预期目标。而孟安睿作为公司的最高领导者，与其他管理者一起，更像是顾问和行动的激励者，而并非仅仅是制定公司的重大发展战略。
如果孟安睿离开，充分授权能否延续下去呢？“这个方向不会变化。”他说。建立开放的结构，与员工充分交流，确立最优的实践并得到所有员工的认同，这些原则将一直引导康宁公司在中国的业务发展。以下是这次访谈的摘录。
《财富》（中文版）问：在您 2007 年就任康宁大中华区总裁时，您的目标是什么？当时是否就已经希望将公司建设成一个授权公司的典范？
孟安睿答：在我上任之初，主要关注三个方面：首先是通过继续投资和出色的运营，继续康宁在大中华区销售和利润的增长；第二是发展本地人才，使他们能够尽快更好地适应工作职责；第三，继续强化“一个康宁”的策略，并将其作为公司的价值观。
的确，充分授权是我领导力风格的一部分。我负责制定战略、目标以及需要优先完成的任务。但执行过程中，需要同组织和雇员不断交流，共同协商。项目开始初期，必须确保每个人都能够真正理解前进的方向，每位经理和员工都将其贯彻在执行过程之中。而我需要帮助他们解决困难，给予他们指导。
问：在“一个康宁”的目标下，如何让员工群策群力呢？
答：在康宁进入中国的最初十年间，康宁的组织结构是分散的。而过去十年间，我们优先的任务是统一公司在大中华地区的品牌形象，给外界“一个康宁”的形象。而在公司内部，我们也需要基於全球价值观，建立得到普遍认知的价值观。这将有助於激发员工的自豪感和工作的热情。大中华地区的员工是康宁全球大家庭的一部分，它们与全球其他部门在商业运营、公司策略上密切配合，争取更出色的业绩表现。每一位员工不仅仅是关注自己的位置，而且关注康宁未来在中国的整体发展蓝图，并将自己融入其中。当每个人都意识到这个目标时，他们很愿意与经理和其他员工一起努力，找到最佳实践的模式，实现最优的结果。
在评价员工时，我们希望将“一个康宁”的理念作为重要的评估手段。过去的经验证明，我们看重团队的成就，同时尊重个体。每个员工都要努力工作并从中得以成长，但在团队中，如果他的领导不认为这位员工适合提拔，那么他就需要更加努力地提升知识和经验，从而得到更好的反馈。经历这样一个过程之后，员工会有更多的收获。
问：在跨文化的管理下，充分授权可能有许多意想不到的挑战？
答：康宁是一家在全球运营的跨国公司，本地员工和外籍员工分布在世界各地。伴随中国业务的发展，越来越多拥有丰富本地经验的经理成长起来，他们接受挑战，承担责任，并且证明了自己的能力。这是非常重要的变化。与此同时，我们拥有有丰富全球运作经验的外籍经理，他们了解康宁在全球最优越的运营方式，并将其应用到中国市场。事实上，国际化和本地化人才智慧的结合碰撞，确保了康宁在竞争中脱颖而出。举例来说，我们在上海的光纤工厂正在进行扩建，美国派了很高级别的专家来到那里指导。同时，我们有相当大比例的中国本地经理担任领导角色，负责工厂的建设和运营。