对百货商店非自营模式合理性的探讨

    摘要：中国百货商店长期以来一直采取品牌联营和出租柜台的经营模式，百货商店为什么会普遍采取非自营的模式，而不是实行自营？本文对此进行了分析，认为中国的消费品已经到了品牌统治的时代，品牌商比零售商在品牌经营方面更加专业，具有较低的经营成本和能够承担较大的经营风险；百货商店业态随着时代发展在演化，中国现在的百货商店与上世纪80年代的百货商店相比在经营的范围、品类、档次和定位上已大不相同，百货商店自营的条件受到极大地约束。
    关键词：百货商店，品牌联营，出租柜台，自营
    近年来，社会上一直对我国百货商店流行的经营模式一一品牌联营和柜台出租予以批评，认为这会导致百货商店经营能力退化，竞争力丧失，认为品牌联营和柜台出租使百货商店沦为二房东，成为食利者，是百货商店不务正业的表现，批评者认为百货商店应该自营才是正道。品牌联营是百货商店与品牌生产商或经销商、代理商实行联合经营，零售企业不收取商品销售的场地租金，而是直接参与商品供应商的收益分成，按照事先约定的返点抽成，有的还要求有销售保底。所有商品的进货、存储均由品牌商自行负责，商品销售人员或导购人员由品牌商委派并支付工资，所有商品销售后的款项结算均由零售企业负责。出租柜台经营是指百货商店与租赁者间订立承包柜台经营合同，将企业的“经营管理权”全部或部分在一定期限内交给租赁者，由租赁者从事经营活动并承担经营风险，零售企业向租赁者收取一定租金或者报酬的行为。
    品牌联营和柜台出租是否是百货商店退化的表现，百货商店是否应该回归自营？笔者认为很值得商榷，本文分析百货商店经营模式变化的原因，就百货商店非自营（包括品牌联营和柜台出租）模式的合理性进行探讨。
    中国消费品已进入品牌主导时代
    随着国民收入和消费水平的不断提升，当今中国消费品已经进入品牌经营时代，国际上的一二线消费品品牌几乎全部进入我国，国内大制造商的品牌势力也相当强大，这些中高档品牌对零售渠道终端有很强的控制能力，几乎所有的品牌均采取层层代理的分销机制，以品牌的名义在百货商店直接经营，这样既有利于树立品牌商形象，又能最大限度地控制渠道利润。一般的百货商店财力有限，无力得到好的品牌代理，即使得到代理也只是屈指可数的几个品牌，百货商店要引进大量的优秀品牌只有与品牌商合作才有可能。
    中国百货业的品牌经营主导者实为品牌生产厂商和经销商，并非百货商店。这种局面决定了当前百货业无法进行自营。大多数品牌都有一套非常独立的行销体系，他们在每个区域和城市都建立了自已的多个销售网点（代理商），这些终端网点的销售政策都是一致的。若让某一个商场买断且价格很低，势必打破自已的价格体系，所以个别百货商店要实行自营不太可能。在消费者方面，收入增长已经到了崇尚品牌的时代，消费者对优秀品牌具有很强的偏好。随着网购的盛行，消费者对传统商业业态的概念淡化，对品牌的认知度提高。
    百货商店实行品牌联营并不是中国独有，日本在这方面走在中国前面，日本是从上世纪50年代开始走上联营和出租柜台，这正好是战后日本经济开始起飞、日本人开始追求品牌的开端。日本的百货商店品牌联营和出租柜台的比例高达80%（陈立平，2009）。
    品牌制造商在品牌经营方面具有资产专用性优势
    品牌商品的经营主导为什么不是百货商店而是品牌制造商？这是由于品牌经营要求较高的专业知识和专门的经营团队，这方面品牌制造商比零售企业更具有资产专用性的优势。品牌经营对卖场布置、商品摆设、形象设计、营销策划有很高的要求。品牌制造商有专业的团队做这方面的工作，并且具有规模经济优势。百货商店在这方面则不专业，也没有能力做好商场内上百个中高端品牌产品的营销策划。随着产品技术含量的提高和市场竞争加剧，品牌经营对销售人员的专业化知识要求越来越高，品牌商在专业销售人员培训方面也具有专业化优势和规模经济优势，通过大规模培训专业销售人员派往各商场。而单个零售企业对某种专门产品的销售人员需求小，培训不同品牌的专业化销售人员需要付出很高的成本。
    百货商店自营关键是需要有专业的“买手”，买手是一个高收入、高风险的职业。买手的专业化分工很细，一个买手只能在自己熟悉的一二个品类里采购。要想再培养出一个真正的百货买手，至少需要3－5年时间，甚至有人认为需要10年时间。一家百货商店经营上百个品类，需要雇佣大量的买手，对于连锁化程度不高的百货商店来说，这是不经济的。虽然买手外包的业务在国内也已出现，百货公司的一切买手事由均可交给专业公司来做，包括库存如何控制、怎样退货也都由专业公司来完成，百货公司只负责提供场地，但国内大部分百货公司目前尚未接受买手外包业务。这种买手外包实际上使百货商店采取另一种形式的联营。
    在品牌经营方面，品牌制造商比零售商具有更高的风险承担能力。与品牌联营和柜台租赁相比，自营模式的毛利水平相对较高，这是不少学者呼吁自营的理由。然而利益总是和风险相连，自营也具有很高的风险。现在的百货商店经营的品牌商品价格高，一件商品价格高达数千元，零售商直接买断经营不仅导致大量资金的积压，而且一旦产品款式过时卖不出去，将导致重大的损失。在对专业产品的市场把握方面，品牌商比零售商更为专业，品牌商有专门的部门研究产品研发和市场变化，能够较准确地把握自己产品的市场脉搏，提供符合潮流的产品款式。一旦出现滞销，可以在不同地区的商场之间调剂商品，甚至可以把产品撤回进行再加工，因此可以把市场变化出现的风险降至最低程度。
    百思买退出中国市场很能说明自营需要承担较高的成本和较大的风险。百思买采取“买断经营”的模式，企业通过规模采购低价买入产品，然后在卖场内加价销售，零售商赚取买卖差价，商场雇佣自有员工。从成本上分析，“买断经营”虽有通过规模采购获得低价之优势，但是零售企业需要垫付资金，需要自己雇佣商场的员工，需要购买供货商的样机，并承担样机折旧的损失，实际运营成本较高。反之，以国美、苏宁为代表的中国本土家电连锁企业则采取“场地出租”模式，将销售区域分租给不同的家电厂商，并由厂商派驻促销员在卖场销售，连锁企业从中收取租金，并从销售额中进行提成，无须承担现场员工的工资，无须承担样机等成本，成本和风险都很低。百思买买断经营模式在中国的失败，使国美、苏宁“场地出租”经营模式的地位进一步巩固。
    由于品牌经营对资产专用性要求很高，而百货商场的品牌经营者经常会发生变化，零售企业直接从事大量的品牌经营会导致较高的沉没成本。
    非自营是百货商店业态演化的结果
    中国上世纪80年代初的百货商店几乎经营所有品类，是真正的“百货”商店，当时的零售业态很单调，百货商店是最主要的业态，百货商店的所有制一律为国营，起到了保障商品供应的作用。随着改革开放推进和人民生活水平提高，我国不断引入新兴的零售业态，标准超市的出现使快速消费品从百货商店剥离，大型综合超市的兴起又使得“小百货”和许多日常生活用品脱离百货商店，百货商店经营的品类减少并趋于高档化。那些脱离百货商店的品类正是百货商店自营的品类，留在百货商店的品类则是耐用消费品、非生活必需品、奢侈品等，这些商品的档次快速提升，逐渐被品牌生产商所控制。所以，中国过去自营的百货商店是计划经济和商业不发达年代的一种包容性很强的业态，此时的百货商店已经不是彼时的百货商店，经营的范围、品类、档次、定位与过去大不相同了，百货商店业态发生了演化。
    现代百货商店的面积也非昔日所比。上世纪80年代，百货商店面积5000平米已属大型，而现在百货商店面积动辄2－3万平米。如此巨大的面积依靠全部自营很难做到。出租场地、进行联营则是必然选择。从百货商店经营的产品种类来看，从服装到鞋类，从电器到黄金珠宝，从箱包到化妆品，大部分都被品牌制造商所控制，能够自营的只有三线以下品牌。若百货商店全部经营三线品牌或不知名品牌，则有可能沦为服装批发市场和小商品市场的尴尬境地。所以，百货商店实行品牌联营和场地出租，是中国百货业业态演化的结果。
    经过上世纪90年代后期百货商店过剩和倒闭浪潮，宣告了之前以自营为主、全方位经营的百货商店模式失败，百货商店实现了艰难的转型升级，逐步强化了以品牌联营和出租柜台为主、自营为辅的经营模式。在这种经营模式下，百货商店充分整合场地资源分享品牌效益和获取分成，品牌方则利用商场的资源经营牟利，取得了双赢的效果。
    一些学者担忧百货商店长期的联营模式会导致其经营能力的丧失与商业功能退化，蜕变为“二房东”和“食利者”。这种担心并不完全符合事实，联营也需要百货商店在经营管理上下功夫的，是有技术含量的（李飞，2010）。退一步说，即使百货商店由于联营和出租柜台成了“二房东”，也不值得担忧。零售业态生命周期理论认为任何业态都是有生命周期的，百货商店业态会随着时代发展而演变。百货商店从自营变成了联营，又会有许多新的采取自营的业态诞生，不一定非得让百货商店回到自营模式。零售业态总是有自营、有联营、有代销，体现了它的丰富多彩。从总体来看，大多数业态还是采取自营的模式。
    百货商店当“二房东”是否有错？一些非自己物业的购物中心经营者也是“二房东”，对购物中心来说，品牌联营和场地出租被认为是合理的经营方式。近年来，百货商店面积越来越大，不少大型百货商店在地下层开超市，顶层引进餐饮，一些百货商店正在向购物中心转化，两者的界限变得模糊。有些百货商店甚至把自己称作购物中心。购物中心可以是“二房东”，但是百货商店当“二房东”为什么就是离经叛道呢？许多大型综合超市其实也在当“二房东”，它们通常把一楼出租给服装、鞋类以及其他各种专业店或专卖店，二楼则自己经营超市商品，这样做可以摊薄超市经营者的租金成本。可见“二房东”并非百货商店的独家行为。
    结论
    百货商店非自营模式是消费品品牌时代的产物，在品牌时代品牌商控制品牌的销售渠道，作为零售商的百货商店只有与其合作才能吸引品牌进入商场。在品牌经营和管理方面，品牌制造商和代理商比零售商更具资产专用性的优势，零售商买断一二线品牌自营面临高额风险。在国外新兴零售业态大量进入我国的背景下，百货商店业态面临调整并进行转型，它在经营范围、品类、档次和定位上与过去有很大的差异，因此在经营模式上也不能完全自营，而更适合采取品牌联营和出租场地的模式。
    百货商店能发展一定比例的自营，实现自营不仅是投入专用资产和培养买手的问题，还需要企业整体经营能力的提高和意识的转变。百货商店的业态在演化，现在的自营不是回到我国上世纪80年代那种自营的模式，要能在与强势的品牌制造商角逐中获得利益，必须要处理好零售企业与品牌制造商之间的权、责、利的关系，此外零售企业及员工的思想意识、制度文化、股本构成、分配机制都要进行相应的变化。
    欧美的百货商店有不少自营成功的案例，但这主要是经营百货商店的自有品牌，国外的一些大百货商店自有品牌做的很成功，如玛莎百货自营商品比例很高。中国的百货商店欲提高自营比例，发展自有品牌是一条出路。但是中国百货业无论是通过代工贴牌的方式建立自已的品牌，还是与品牌制造商合作去实现自营，都是一条比较艰辛的发展道路。
    本文受到国家社科基金“开发我国农村消费市场的流通视角”课题（批准号：11BJY112）的资助
    参考文献：
    1.陈立平.日本百货店的经营困境一对“食利型”盈利模式不可持续性的验证.上海商业，2009（12）
    2.李飞.中国百货店，联营，还是自营.中国零售研究，2010（1）
    3.顾国建.零售业的经营方式须从保利型向价值型转变.上海商业，2009（11）
    4.赵向阳.百货店回归自营要小步慢行.中国经营报，2012－09－03
    5.郭彬.百货业“自营”时代到来了吗？.知识经济，2010（6）