尹振涛等：解决好小银行转型的大问题(2月1日)

    小银行主要包括城市商业银行（含民营银行）、农村商业银行、农村合作银行、农村信用社和村镇银行等,是我国金融体系的主体，是服务中小微企业的主力军，是促进金融竞争、推动经济优化升级的重要力量。近年来，面对利率市场化改革的挑战、金融科技发展的冲击，小银行纷纷谋求转型，在取得一定成绩的同时，也存在不少问题。对此，应正视小银行发展中的痛点难点，引导小银行澄清认识误区、明确发展战略、探索有效路径，迈出转型发展的实质性步伐。
    四方面问题需重视
    通过对不同地区各类小银行转型发展情况的跟踪调研，我们发现有四方面问题需要重视。
    一是小银行“做大做全”的惯性思维依然存在，转型同质化问题突出。在跨省设立分支机构政策未松动的情况下，小银行普遍选择加快在省内跨区发展的步伐。2016年，城商行共设立省内分行65家，南京银行、中原银行还实现了省内分支机构全覆盖，这一数据在2015年仅为29家。然而，通过调研发现，跨区域发展对小银行品牌提升十分有限，跨区域设立的分支机构经营绩效也并不理想,不少属于耗费稀缺资源的“鸡肋”,甚至成为全行风险管理的隐患。同时，大部分小银行在发展战略上还笼统地停留在“服务地方经济发展、服务城乡居民、服务中小微企业”层面，市场定位普遍同质，导致转型也趋于同质。
    二是负债多元化，个别银行风险需关注。在负债方面，以城商行为例，截至2016年末，城商行核心负债依存度为50.6%，较2010年末下降5.4个百分点，较商业银行平均水平低6.1个百分点；而同业融入占总负债比重18.8%，远高于商业银行平均水平，城商行对批发性融资依赖程度更高。小银行的资产负债多元化趋势，客观上有客户需求多元化、市场竞争加剧等原因，主观上也有监管套利的动机。需要注意的是，其中的风险也在一定程度上集聚到了小银行。
    三是公司治理“形似”而“实不至”。先看城商行，股东责任履行不到位和越位现象仍普遍存在。有些地方工商企业对于银行经营的特殊性和社会责任认识不深，在经济下行周期中也没有适时降低回报率要求；有的地方政府仍将辖内城商行视同行政单位，对其进行人事任命和限薪等管理。再看农村金融机构，虽然已有1100多家农商行改制为股份制法人银行，但目前全国范围内各省联社仍在实际上主导银行董事、监事、高管的提名任免和薪酬绩效考核，法人银行本应具备的市场主体地位受到多重限制，银行公司治理整体上“形似”基本达标，离“实至”还有较大距离。
    四是金融科技发展影响巨大，人才短板更加凸显。随着科技进步，社会消费习惯和商业模式发生深刻变化，引发了客户行为模式转变：零售客户要求更好的场景体验和更高的便捷度，公司客户则需要更加专业的金融解决方案。由于金融科技主要服务中小微企业和零售客户，加之小银行科技应用能力不强，因此对小银行冲击更大。同时，缺少创新型、研究型高级人才也是制约小银行转型发展的重要瓶颈。
    市场化改革不彻底是主因
    分析小银行转型发展中的痛点难点，小银行市场化改革不彻底是根本原因。
    一是公司治理不完善。在经济增速下行期间，小银行多数主要股东并未主动调低回报预期，而是驱使小银行“弯道超车”，造成激励考核机制和薪酬体系不尽合理。主要体现在，更多关注市场份额和资产收益率、资本收益率指标的行业对标，很少考虑风险调整后的回报要求；以短期激励为主，没有建立对董事、监事、高管层长短兼顾的综合激励考核体制，容易从源头上诱发银行经营的短期行为，忽视长期风险。
    二是内部管理能力需提升。目前，很多小银行在内部管理方面存在明显“短板”，管理能力尤其是总部的战略规划与统筹推进能力亟待提升。在经营理念上，多数小银行仍在“规模即效益”观念的指引下追求做大做全；在定价管理上，利率市场化后，小银行利率风险分担原则尚不明确，与定价相关的基础数据积累存在一定缺失；在资源配置和成本管理上，尚未建立起以战略为导向的资源配置机制，效率低下；在风险管理上，小银行普遍缺乏高级的量化风险管理技术，利率市场化条件下的全面风险管理能力亟需提高；在体制机制上，小银行沿袭传统模式，条块分割还比较严重，尚未建立起以客户为中心、自上而下、具有专业化和协同性的垂直型管理的组织架构。
    从外部环境看，小银行转型发展的市场规则亦有待完善。虽然我国在2015年出台了《存款保险条例》，但迄今仍缺乏市场化、法治化的违约处置机制，刚性兑付尚未彻底打破，金融机构破产退市机制尚未建立，小银行无法真正做到“自担风险”、切实承担风险管理责任，导致一些小银行一味追求做大，忽视审慎合规的经营理念。
    实现差异化转型、特色化发展
    对小银行而言，实现差异化转型、特色化发展是“知易行难”。首先，差异化定位易实施难，这需要与定位相匹配的经营管理水平、风控能力、人员素质、信息科技基础设施作为支撑；其次，特色化发展模仿易领先难，需要在人才、服务等方面持续投入。解决这些问题，需从三方面发力。
    一是厘清转型难点。当前，银行竞争已呈拼产品、拼系统、拼营销模式的“集团作战”态势，重心由支行和营销端转到中后台。在这种情况下，银行总行的战略引领、产品研发、系统开发、风险管理至关重要，应抓住重点，将资源更多投向解决小银行总部管理能力不足等问题上。
    二是切实转变经营管理理念。小银行多脱胎于城市信用社和农村信用社，一些管理者沿袭既往经验，不重视现代银行管理技术和方法，更多关注业务上的转型。应该看到，小银行组织和管理转型的难度远高于业务转型的难度，必须在理念上率先突破，以理念转变引领组织和管理转型。
    三是转型重点应聚焦于战略再定位基础上的差异化竞争策略。差异化是小银行提升客户黏性的核心竞争力，差异化竞争策略要求小银行切实追求有差异的“精”和体现自身特色的“优”。具体而言，就是要深耕本地业务，夯实发展根基，发挥“本乡本土”和“地缘人缘”优势，以优质服务深度开发存量客户，并培育壮大本地新客户；要坚持特色经营，走差异化发展道路，深入了解客户金融服务需求，优化业务特色，开发有针对性的产品和服务；要对现有业务系统梳理、稳妥纠偏，对传统业务坚持专注本源，按照简单化的思路逐步回归主业，对创新业务严守依法、合规底线，提高资产负债匹配度，防止资金脱实向虚。
    多措并举，全面提升
    更好推动小银行转型发展，要多措并举，全面提升小银行的经营管理水平。
    一是提升全面风险管理水平。判断小银行做大做全、“弯道超车”的发展战略是否理性，关键是看风险管理是否到位。小银行要坚持“风险与业务发展相协调、风险与收益相均衡、风险与资本约束相适应”的原则，借鉴先进银行在风险管控上的实践经验，立足自身实际，以完善风险管理组织体系为保障，以风险管理升级为着眼点，以提升风险计量水平为突破口，以信息科技手段为依托，努力构建全面、动态、高效的风险管理长效机制。
    二是完善公司治理。要加强对小银行主要股东的履职监管，防范过度单纯追求利润与股东回报、损害银行及中小股东合法权益的行为；用好绩效考核机制这个“指挥棒”，督促小银行合理确定发展战略和利润目标；稳妥推进省联社改革，在去行政化和提升履职规范化程度的同时，切实提升服务能力，利用省会城市区位优势与金融机构、金融科技企业、产业集团等形成战略合作关系，为辖内农村金融机构转型发展提供有力的服务中介支撑平台，形成省联社与基层农村金融机构的紧密利益共同体。
    三是以有效的分类监管引领小银行差异化转型。当前，在“以出身定终身”划定机构类型的监管模式下，不同类别银行间缺乏动态调整机制。应尽快改变过于偏重规模和“一刀切”的监管评价体系，推动建立与银行业务和风险特征相契合的分类监管指标与评价体系。
    四是要加强同业合作，重视“抱团发展”。小银行依靠自身单打独斗将难以行久致远，同业合作是小银行破解发展瓶颈、提升市场竞争力的有效路径。小银行应树立共享理念，开展全方位、多层次的同业合作，深化风险互助合作、技术合作、业务功能合作、产品合作，共同构建培训平台等。监管部门亦应对此加强引导，推动小银行优势互补、风险互助、成本摊薄、“抱团发展”。（作者：王刚、尹振涛；作者单位：国务院发展研究中心金融研究所等；载《经济日报》2018年2月1日）