AMC变身（下）

“超常规”转型
    
    长城资产和东方资产强势回归主流金融业，将有助于改善两家公司赢利支撑不足、业务模式混杂的局面。
    相较于长城资产和东方资产，首家转型方案获批的中国信达，则鲜明地提出了坚持不良资产经营为核心业务。部分业界人士认为，由于持有数百家实业公司股权，中国信达实质上已成为中国境内最大的“PE”。中国信达对自身新的战略定位则表述为——以不良资产经营为核心、资产管理和金融服务为重点的金融集团。
    侯建杭在接受《财经》专访时表示，“公司希望经过4年－5年发展，把资产管理和金融服务赢利贡献度提至50％左右。形成不良资产经营、资产管理、金融服务等多足鼎立的局面，平抑经济周期带来的不利影响。”目前，中国信达的不良资产经营业务的利润贡献度达80％左右。
    今年4月24日，中国信达成功引入社保基金、瑞银集团、中信资本和渣打银行四家战略投资者，持股16.54％。随着“引战”的结束，中国信达已启动商业化转型的第三步“A+H”上市。
    紧随中国信达，中国华融转型改制方案已于2012年初获得监管部门批复，按计划，中国华融资产管理股份有限公司将在6月前后设立。不同于信达的是，华融资产较为明确的提出打造金融控股集团的战略意图。
    目前公司正在加快筹备组建“三会一层”，即董事会、监事会、股东大会和经营层，积极准备报银监会行政审批所需要的材料，并随时向财政部汇报沟通。
    按照国务院批准方案，中国华融完全仿照中国信达改制路径，股份制改造完成后，保持财政部控股，中国人寿集团将出资约5亿元，参股2％左右的股权，这一安排是为满足《公司法》中，关于股份有限公司必须有二家或以上股东发起成立的要求。
    工行持有的金融债券和央行再贷款将与财政部设立“共管账户”，3130亿元金融债全部剥离至该“共管账户”，存续期为十年。通过工行与华融共同的利税返还，以及中国华融上缴买断剩余政策性资产的资金和财政部拨入的其它资金进行偿还。所欠央行700亿元再贷款也将停息挂账，适时核销。
    通过与中国信达类似的财务重组，中国华融甩掉沉重的历史包袱，得以轻装上阵。
    选择“共管账户”这种方式财务重组，速度快、易操作、成本低，其本质是用未来的收益来还当前的欠账。据了解，正在布局金融平台的长城资产和东方资产也计划选择同样的方式，完成商业化转型。
    十年前四大行也正是通过类似的方式，将巨额坏账剥离至AMC，优化资产负债表，最终实现股改上市，两者有异曲同工之妙。
    “AMC商业化转型的难度比商业银行高很多。”侯建杭认为。商业银行起码在业务结构和赢利模式上比较清晰和成熟，转型过程中，其观念和员工也在不断转变和更替，其主要功夫花在机制体制转变、内部管理和风险防范等方面。而AMC既要转机制，又要转观念，还要转业务模式。
    回顾近几年AMC转型发展的轨迹，带有明显“超常规”、“跳跃式”的特点。
    2009年以来，AMC经营状况迅速改善，净利润成倍增长。2011年，四家AMC合计实现净利润约175亿元，而三年前的2008年约20亿元，三年间，增长近8倍。
    赖小民在一次内部演讲时回忆：2009年从银监会调任中国华融总裁时，2008年华融实现利润4.03亿元，公司32个办事处中25个严重亏损，拨备仅18.6亿元，十年间，几乎没进新员工，员工平均年龄49.9岁，严重老化。
    此后三年，中国华融利润连年翻番，利润分别达8.21亿元、20.23亿元、50.07（报备前）亿元，三年间增长了近12倍。其中广州办事业绩处独树一帜，由2008年亏损1800万元，到2011年实现利润2.74亿元，2012年又提出了4亿元的利润目标。
    据中国华融方面介绍，广州办通过运用创新业务手段先后参与了多个企业的债务重组或烂尾楼盘活，创造了较好的经济、社会效益。
    同样，长城资产的净利润更是在一年间增长约2倍，2010年长城资产经营利润不足10亿元，2011年跃升至30.68亿元，增幅惊人。其官方数据亦显示，2012年一季度，公司实现净利润10.45亿元，同比增长了近4倍，利润额跃居四家AMC的第二位。
    长城资产总裁郑万春近日接受媒体采访时称，2012年一季度办事处、子公司、公司总部三大板块分别贡献利润3.91亿元、2.98亿元、3.56亿元，比例均衡。2012年全年公司力争达到净利润40亿元。
    中国信达的赢利模式与其他三家公司有所不同， 2011年，中国信达68亿元净利润中，约八成来自不良资产经营主业。相比而言，其他三家AMC不良资产已基本处置完毕，主业对利润贡献极为有限。
    表面上看，有的AMC利润大幅增长归因于探索商业化发展，但某AMC人士表示，所谓“商业化业务”，实际上大多是利用自有资金或者借助已有牌照进行对外融资， “这种业务很难持续”，且蕴藏风险。
    一位AMC的中层人士认为，AMC要建立起可持续的赢利模式，一定要实现地方办事处成功转型，将金融牌照业务和办事处有机结合，同时培育核心支柱业务，做大金融平台业务。
    存续争议：要不要转行？
    
    AMC“华丽转身”背后充满各种争议。
    1999年，为承接国有银行巨额坏账，四大AMC应运而生。截止2011年年底，四家AMC共接收、收购及受托不良资产近约4万亿元，累计处置2.92万亿元，回收现金6876亿元，回收率为23.56％。
    成立之初，AMC存续期设定为十年，对口接受工、农、中、建四家银行政策性不良资产超过1.4万亿元。赖小民回忆，当初剥离的不良贷款带有很强行政色彩，如“包饺子贷款”“安定团结贷款”等，现在听起来都不可思议。
    当时不良资产主要是国家分配任务，AMC仅以单一经营不良资产业务为生，国家设定经营目标，AMC完成核定指标即可，不讲利润，企业自上到下形成了“等、靠、要”的僵化思维模式和管理体制。
    2004年和2005年二次剥离中、建、工、交四家银行损失类、可疑类不良资产约1.18万亿元。这次剥离引入商业化收购方式，有一定市场化概念，但仍然是四家公司竞标，并非纯市场化行为。
    在AMC处置不良资产初期，为尽快回收现金，部分公司不分资产质量好坏，盲目打包拍卖，其中以华融资产的“冰棍理论”最为典型。后来业内将这种粗放、简单的处置方式称为“三打”，即打包、打折、打官司。不过，这多少受当时“十年大限”和学习美国RTC（美国重组信托公司）处置方式有关。
    如今，在中国信达董事长侯建杭看来，第一次剥离资产中，尤其像债转股类资产，很多是不能急急忙忙处理的，因为有的只是企业财务、流动性问题，而其所在行业可能非常好，有发展前景。
    随着存量不良资产处置接近尾声，AMC的前景问题提上日程。当时，监管部门和业内的主流思路有三种，一是四家AMC合并为两家，二是清算关闭若干家，三是存续并转型。最终AMC由于复杂的历史背景，繁冗庞杂的机构、人员组织，“尾大难甩”，国务院决定启动商业化转型。
    但在经历两次大规模剥离后，商业银行不良资产率一直保持在较低水平，加上银行有自身的资产保全体系，AMC能否靠不良资产处置生存下去，存在悬疑。而AMC消化和处置不良资产能力相对较强，四家公司都以不良资产处置为主业，显然超出了市场的容量。
    随着政策性业务的枯竭，监管部门逐步释放出灵活的政策，推动AMC转型，如引入市场化机制，扩大业务范围，允许收购不良资产、受托代理处置不良资产、追加投资、开展财务性投资及金融平台进行战略投资，并开始承担问题金融机构和重点风险处置任务。
    2010年6月，中国信达转型方案率先通过，即存续不转行。
    某种意义上，中国信达这一模式参考了韩国资产管理公司（KAMCO）的做法。KAMCO诞生于亚洲金融危机期间，接受和处置从商业银行剥离的不良资产，到2000年不良资产处置的工作基本完成，政府扩大其业务范围，存续不转行。
    但在成熟、完善的金融市场体系中，KAMCO也是特例。国际上由于存在常态化的专业从事不良资产处置机构，类似中国AMC这样的机构，通常在大的危机中设立，待处置任务完成后，一般选择到期清算关闭或存续转行。
    尝试综合金融
    
    虽然AMC商业化转型在快速推进，但是关于AMC发展的政策和法规建设却较为滞后，在财政部金融司2011年12月出台“173号文”之前，AMC监管主要依据2000年发布的《金融资产管理公司条例》。
    上述一位AMC中层人士认为，上述“173号文”是近年来出台的关于AMC较为重要的文件。该文件对AMC过去12年的发展成绩给予认可，并对AMC未来的业务范围、转型发展方向、股份制改制有清晰的描述，旨在引导AMC规范经营，推进商业化转型。
    具体来看，AMC的转型发展方向，即推进商业化转型，建成机制完善、公司治理完善、赢利结构合理的现代金融企业。业务范围四类，分别为资产经营管理业务、财务性投资、中间服务业务、金融平台业务。此外，要走股份制改造的道路，建立现代公司治理结构。
    在业务范围方面，AMC参与金融平台业务有着明确要求，AMC在持有同类金融机构股权时，只能“一参一控”，例如一家AMC只能最多参股一家银行，控股一家银行，总数不得超过两家。这与中国证监会关于券商“一参一控”的政策类似。
    值得注意的是，“173号文”特别关注AMC公司治理合风险管理，对其从银行获取的资金使用、股权投资占比及投资期限、各类中间业务范围界定及专门从事中间业务的要求都较为明确，这是监管层首次明文规定。
    AMC业内则普遍认为，提出金融平台业务等于默许AMC开展金融综合经营实践。在AMC探索商业化转型这几年，四家公司均重点培育和搜罗各类金融牌照，如证券、银行、信托等，目前各自均已经形成了比较完整的金融牌照业务，四家公司也不约而同地将金融业综合经营视为转型的终极目标。
    但是，四家公司目前旗下现有金融牌照均实力弱、规模小，不具备较强的行业竞争力，其优势和特色产业仍然是不良资产经营。据了解，高层希望AMC商业化转型应该有特色，而不是面面俱到。
    国际上，大型金融机构从混业到分业，再到混业，尚未探索出清晰可行的发展路径。作为一项国家决策，中国监管部门意见尚未统一，对推进综合经营试点态度非常谨慎。目前已较为成型的是“中信”、“光大”和“平安”的“金控模式”。
    2011年4月27日，国务院在中南海召开研究AMC改革相关会议，由四家公司分别就这几年的发展状况和商业化转型作了详细汇报，国务院高层听取了四家公司各自的发言，明确传递出了上述信号。
    其中，华融资产赖小民做了关于中国华融发展和转型的汇报。当天，决策层便同意中国华融转型改制，明确“请财政部会同有关部门研究提出改制方案，报国务院审定”。转型中的中国华融，已经形成了银行、证券、信托、期货等10家平台公司，在4家AMC中，金融平台牌照最为齐全。
    中国信达在引进战略投资者时，最初曾有意引进中国建设银行，但是最终方案不了了之，其中一个主要原因在于，监管层对以大型商业银行为代表的金融机构探索综合经营较为谨慎，担心如果交易完成，建行将面临垄断和大而不倒等问题。
    即便如此，AMC却在大踏步地推进金融业综合经营。在其看来， AMC体量小，就算出现风险事件，对金融体系的影响和冲击有限，可以有限地推进试点，这对中国金融创新是有益的尝试。
    但现有阶段下推进综合经营，还面临诸多障碍，如选择和培育核心业务。从国际金融发展史看，银行、保险、证券比较适合充当核心平台。
    银行拥有最广大的客户群、营销网络和信息技术，面临流动性不足时可以有央行再贷款救助，这是其他金融机构难以比拟的，同时还可借助银保、银证、银信等合作方式，迅速扩张。相比之下保险和证券则逊色很多。
    2011年《财富》杂志评选的世界500强中，以金融为主业的企业集团107家，其中以银行、保险、证券为主业的分别为64家、41家和2家。
    而目前，银行、保险业务恰是AMC扩展综合经营最大的“短板”。
    此外，在中国金融业分业监管格局下，金融业综合经营必然面临监管协调和风险管控的难题。据了解，目前已存在监管协调机制，由财政部和“一行三会”在内的监管部门参与其中，但是实际效果却不尽如人意。
    AMC作为一类特殊的金融业综合经营的探路者，各方均未否认其积极意义，但是面对各种挑战和障碍，只能谨慎试点。