段喜生：保险企业中“事业部制”管理模式的应用设计(4月7日)

    一、推行“事业部制”是做大做强保险企业的重要途径
    “事业部制”，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。“事业部制”组织结构亦称M型结构（Multidivisional structure）或多部门结构，有时也称为“产品部式结构”或“战略经营单位”。
    保险业务事业部，是指由保险企业总部授权并自主经营、独立核算、自负盈亏的保险企业内部的保险产品销售组织。事业部按总部下达的各项考核指标，组织实施相应的保险产品开发及经营活动。为了使事业部能够有效运营，保险企业总部应该使其事业部“责权利”匹配科学，并使其具有以下3个基本条件：相对独立的市场；相对独立的自主权；相对独立的利益。
    “事业部制”作为新近引进国内保险业的企业管理模式，为保险企业的发展提供了有效的管理工具，必将在一定程度上引起国内保险企业管理方法的持续变革和创新。但实际上，“事业部制”自身也存在如下固有缺点：由于实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，往往可能导致各自为政，影响部门间的协作，使保险企业难以在市场竞争中形成整体合力。这就尤其需要总部建立协调机制，发挥总部的综合协调和平衡作用，以加强事业部之间的横向联系，促成各事业部在对外竞争时合作。做到趋利避害、实现扬长避短。
    作为21世纪朝阳产业的中国保险业，在面对全球经济一体化进程加快时，应立足国内，放眼世界，走差异化的经营之路。对单一产品采取“事业部制”，实行专业化的“精耕细作式”经营，这或许是部分国内保险企业实施自身的“蓝海战略”，进而实现又好又快做大做强的重要途径。
    二、“事业部制”管理模式在保险企业中的应用设计
    在保险企业实施“事业部制”管理模式中，总部应拥有3项基本权力 ：重大事项决策权，即总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权力；合理监控考核权，即总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控、业务监控和业绩考核等方面；高层人事任免权，即总部对各个事业部高层管理人员(包括事业部的财务人员)的任免权、奖惩权等。总部只有在拥有这些核心权力后，对事业部的管理才能避免出现失控的问题。
    保险企业实施事业部制管理模式设计时，必须把握3大核心——组织结构设计、权限划分设计、控制体系设计。
    1.组织结构设计
    组织结构设计是指导思想设计总部、事业部组织结构，包括确定部门构成、明确部门职责以及相关岗位设计。这其中有4点十分关键。
    第一， 明确总部和事业部各自的定位以及职责。
    第二，根据定位设计相应的部门。在明确总部与事业部的主要定位后，需要设计有关的部门实现职责定位。
    第三，明确各个部门的工作职责。通过编制各个事业部的《部门职责说明书》，以明确各事业部的具体工作职责。
    第四，设计实现部门职责的岗位。对各事业部进行定岗定编，根据部门职责设置岗位，并编制《部门岗位职责说明书》，通过岗位设计使事业部能够履行工作职责。
    2.权限划分设计
    权限划分设计是指对集权和分权的具体内容设计，界定具体的管理内容、总部与事业部各自的权力范围。主要有以下3个步骤：
    首先，应确定核心管理内容。在事业部制管理模式下，核心的管理内容由总部与事业部对应的职责权限决定。
    其次，确定主要集权与分权的权力形式及定义。
    最后，将具体权限与管理权限相匹配，并编制保险企业使用的管理权限表。
    3.控制体系设计
    控制体系设计是指总部对各事业部进行有效计划、监督、控制、考核与激励的管理体系的设计。在保险企业的事业部制管理控制体系中，可从以下几个方面构建出管理控制的模型：战略规划、财务控制、承保管理、赔付管理、人事管理、行政支持以及科学的考核与激励机制等方面。
    第一，战略管理方面的内容主要包括战略规划和战略审核。目的在于保证公司以及各个事业部制定科学可行的战略目标，明确战略方向，保证事业部战略方向与总部保持一致。
    第二，对于财务控制、承保管理、赔付管理、人事管理、以及行政支持方面的管理内容，包含了事前的制度制定、事中服务监控以及事后总结归纳的整个过程。由于现金流是企业的生命线，其中的财务管理便成为管理控制中最为关键的一个方面。
    第三，科学的考核与激励机制是管理体系良性运转的永续动力。在事业部制控制体系的设计中，考核与激励体制的设计尤为重要。对事业部业绩的评价必须建立在考核评价体系的科学设计基础之上。同时，对事业部高层的激励机制也是整个考核与激励体制中的重要组成部分。适合保险企业选用主要的业绩评价方法有“平衡计分卡(BSC)”、“关键绩效考核指标(KPI)”等。
    对保险企业事业部的考核评价体系进行科学设计时，必须把握以下3点：一是将总部指定或授权的部门作为对事业部考核的责任部门；二是考核频度可采用月度监测、季度考核、年度综合考核的方式；三是对事业部考核设立主要的量化考核指标，主要包括保费计划达成率、综合成本率、应收保费率和市场占有率等。另外，整个考核激励体制中，必须重视对事业部高层的激励体系进行科学设计。需要综合运用正激励、负激励等激励艺术，最大限度激发事业部员工的个人潜能。