便利店在中国发展浅探

    【摘要】便利店，它在中国、日本等国家又被叫做CVS（是从英文conveniencestore缩写而来的），缘起于美国，通常指规模较小，但货物种类多元、贩售民生相关物资或食物的商店，其中也包含加油站附设商店，通常位于交通较为便捷之处。从定义的角度看，便利店是指既使用超级市场销售方式和经营管理技术，又具有食品杂货店供应的便利的零售商业组织。便利店因其对消费者需求满足的特殊的功能，现已成为世界上发展迅速，又具有很强市场竞争力的零售商业业态。便利店运用连锁店的经营方式后，在规模和分布上更小、更分散、更单个性的便利店也已经成为零售业中具有一定组织规模和经营规模的一种主要业态。目前，在世界一些发达国家，尤其是在日本，便利店获得了相当大的发展。我国，最近几年便利店在上海和深圳率先地被导入了，例如“7-11”其已在深圳开设了30家便利店连锁店，日本的罗森（LAWSON）已经在上海开设了5家连锁店，香港的“百式”在上海也已开设20多家连锁店。对于中国大陆市场，世界上一些规模巨大的便利店连锁公司都已纷纷准备抢占。所以，我国这几年在便民店连锁店发展，连锁商业的发展的店数规模比超级市场还要大，中国便利店的发展形态就是便利店？便民店是不是就是便利店？该如何看待便民店发展这个中国连锁商业的大热点？这些问题，本文在这里展开深入探析。
    【关键词】便利店 竞争优势 竞争劣势 市场竞争力
    一、我国便利店发展存在的问题与成因
    目前，我国便利店业态正处于健康发展的轨道上，同时也培养出一批社会效益和经济效益好地标准店铺，然而，目前的便利店营业数据显示，经营性的亏损比比皆是。上海便利店由于商品结构雷同、店址选择密集，近两年来开出的全日制便利店大多面临经营的窘境。在投资之初，很多便利店原本打算自己的企业能在后三年开始进入盈利期，但现实，暂不说盈利，恐怕连生计维持都成了问题。这与便利店发达的国家相比，我国的便利店业态还存在着很大问题。
    （一）商品缺乏特色，没有自己的特性，过于大众化。由于普遍缺乏具有竞争力的商品，致使商品结构基本与超市相仿，难以开展很有效的差别化竞争。各个便利店公司忽略以便利店总部当做主导的商品供应链管理体系的建设，导致商品开发滞后，基本上都是在相沿传统的一对一交易制采购模式，甚少与制造业合作开拓以便利店总部为中心的商品共同开发。其后果是，因为价格上不富裕优势，毛利率上涨，自然会亏损。日本及美国的便利店毛利率都高达37%以上，国内的便利店仅在20%上下，究其原因，国外便利店就胜在拥有自己主导或开发别人未曾开发的特色商品。近几年由于同行业竞争者的彼此的无效内耗以及数量增加，我国便利店的毛利率却在市场飞速增长的情形下呈现出下降趋势。
    （二）过于注重外在形态的引入与模仿，忽略对便利店业态自身的创新和开发。便利店的价值取决向顾客供给了“便利”这样的商品，目前我国的便利店在同其余业态竞争中，商品的便利性、时间的便利性、交易的便利性、距离的便利性并没有表现出来，致使在同超市的竞争中不占优势。只有系统化的提供“多功能”便利的服务，才能加强市民的消费思想，促使良性循环。
    （三）没有充分地认识特许加盟的形势，不能大力的支持加盟店铺。与80%以上的业种转型店和日本96%的特许加盟比例相比较，我国便利店业态在这个方面的差别巨大。在上海便利店的进展情况来看，更多公司没有去发展加盟店，只有一小部分公司开展了加盟店，但比例都没有多于36%。便利店公司采取直接投资的方式进行快速发展，其投资的回报要等待营业额提升、众多新店铺成熟。这需要2～3年的时间。现在上海诸多便利店的新店铺比重高出了50%，要是想在短时间内节余是不可能的。同时，公司对加盟店铺的赞同，特别是业务指导和技术方面，依旧存在众多诸如缺乏针对性、指导时间难以保证和解决问题缓慢、个性化指导等问题。
    （四）缺乏政策的支持。尽管各地的便利店在便民配套服务上下足了功夫，可由于部分地方政策限制，使它提供的服务种类上大打折扣。如办银行卡、引进代缴水电费代等项目都需要政府有关部门的核准，让便利店变得心有余而力不足。
    二、目前我国便利店企业竞争劣势的原因分析
    当下便利业中最发达的日本、美国已经很多家便利店进驻中国，如日本三大便利店企业都已进驻中国市场，美国的OK便利店已打入我国南部，尽管目前还未形成较大规模的进入态势，以其实力也只是时间上的问题。面临新加入者的威胁，国内的企业并未形成竞争优势。作为强大的新加入者，跨国便利企业可通过对国内现有便利品牌的直接“翻牌”，即通过合资、购并等方式直接替换上外资品牌来调节主要的进入障碍问题。就是说，国内的便利店企业在面临新的加入者强大的威胁情况下，并未完全形成自己的竞争优势，处于竞争的劣势地位。原因分析如下：
    （一）面对异质竞争，企业定位的不明确，没有特别突出业态的差异化：据报道，上海沃尔玛首店开业一个月以来，周围的便利店营业额立即下降了40%，众多消费者表示，能去大卖场、超市不去周围便利店。形成这种现象的重要原因是国内很多便利店目标顾客定位不明确，未能真正的突出便利店自己的特色，通过自身的弱势与超市低价的强势竞争，而本身的经营又未曾强调“便利”的特征，面对异质竞争难免显得竞争乏力。当然，诸如门店布局选址不合理等等也是原因。定位不明确表现为，采购模式、赢利模式、扩张模式、发展模式都没有突出业态差异化，盲目仿照超市业态的模式，尤其在扩张模式上，进行大规模“肩并肩”、“门对门”式的“跑马圈地”，单店赢利不管，认为只要店铺规模达到一定数量就肯定赢利，这样就造成例如较发达地区上海，根据最新统计数据显示，自1993年3月出现第一家便利店，如今上海便利店规模已达到了4100家，而整个行业一直处在十多年全线亏损的窘境，其中的三家规模性便利店企业的近八百家便利店被购并或倒闭。直到2006年，拥有了上海便利门店总数51%的“可的便利”和“快客”两家上海公司首次实现了盈利，占有将近22%门店数量的公司则实现了经营性盈利，其余占据了28%门店数量的公司仍然在亏损。单纯依赖外延式增长、无明显差异化特征是现阶段中国便利店竞争的主要问题。
    （二）面对同质的竞争，服务、经营商品无特色，未发挥出通过“特许经营”来实现低成本的扩张优势，许多国内的便利店中的主打商品大多长期不更新且雷同，未曾仔细的针对周边消费者的喜好和需求进行调查研究，针对性较差，致使各品牌便利店在服务上没有“区域的个性化”，难以去培养顾客对品牌的忠诚，而且各企业便利店经营无差异化，模仿痕迹十分严重，如果有一家推出新服务项目，许多的便利店都会一哄而上，去模仿，无法形成各自的特色。另一方面，我国诸多便利店都未曾通过“特许经营”来实现低成本的扩张，直营店的比例很大，特许加盟店的比例大概也只占30%左右，远低于跨国的便利店近90%的水准。根据国家统计局2006年中国统计年鉴中的连锁商业企业的数据显示，2005年全国限额以上的便利店（注册人员超过60人，注册资金多于500万元）11218个中，直营店个数为7658个，而加盟店个数是却为3560个，加盟的比例仅占31.7%。这就与业内较大的连锁便利企业相比呈现出成本的劣势，直接影响了便利店企业在行业中的竞争地位及盈利水平。
    （三）中国本土便利店的竞争策略。便利店业态的市场潜力很巨大，但竞争也是十分的激烈。中国现在尽管已拥有了一批比较有实力的便利店企业，但是普遍盈利能力都不高。这就迫的切要求本土便利店公司要采取有效竞争策略，从而提高盈利能力。
    1.了解业态特性，定好基点
    日本中小企业厅在1972年编写的《便利店手册》中为便利店下的定义是：“所谓便利店是指在一个小的商圈范围内，用开架售货的方式，销售日常生活必需品的长时间营业的小型商店。”这就表明便利店的经营是为了给顾客带来便利，它在选址、服务、物流、商品选择等方面的成本都比其他零售业态高。在这个特性上，如果还采用价格战进行突围，无疑会使自身发展进入死胡同。
    2.走差异化路线
    日本，商品的研发竞争日益激烈，以日本的FamilyMart为例子，通常是以星期为单位来淘汰前一周甚至前几周销售的不好商品，一年之内大概就有70%的商品被换掉。而在中国本土的便利店，未达到创新的阶段，而且对消费者的“特殊需求”与“一般需求”的归类都未进行。甚至立地的策略模糊，使所选的商圈也跟它们重叠，这使其在根本上造成了顾客的分流。便利店应该尽量去寻找差异化的相对竞争优势，避免了竞争业态上的直面冲击，即便是在相同的目标顾客群上，也要找到不同需求并截取细分层。例如，在地址选择上，可以从“标准便利店”转到以“社区便利店”为重点，通过为社区居民提供高效、综合的多方面服务，降低消费群体购物动机的随机性，提高消费者的光顾率，保障营业额。
    3.采用加盟发展模式，提高单店盈利能力
    目前，国内本土便利店公司只有未超过35%的采用加盟发展模式。这与日本96%的特许加盟店和80%以上的业种转型店比例相比，差距巨大。便利店公司发展如采取直接投资的形式，短期盈利是不可能的，因为大量新店逐渐成熟一般需要2到3年时间。这样就不能在行业发展初期抢占足够的市场份额，形成规模化经营。本土便利店应采取加盟发展模式。而吸引加盟商的根本又是保障单店的盈利。总部可通过对特许加盟店铺的支持，特别是业务和技术方面，通过有针对性和个性化的指导，帮助其规划商品陈列、组合、服务专业化、物流配送等。
    三、国内外便利店所具有的强烈市场竞争力
    1995年2月上海市商业代表团出访日期间曾去拜访过日本流通产业的研究所，所长小山吉周先生向他们介绍说，在日本的所有零售业态中，便利店通过利用现代化信息技术手段，成为最有竞争力的行业。便利店的竞争优势主要表现在这样几个方面：
    （一）从零售业各种业态与消费者的紧密程度来看，消费者大约每星期去一次折扣商品，每天去一次超级市场，每月去一次百货商店，但会随时去便利店。
    （二）从商品的便利性和购物的快捷上看，去超级市场买回的商品，如食品需经过加工，而到便利店买回的食品都是可立即食用的成品，或是经过了方便与简单的加工便可食用。到便利店购物的时间也只有到超级市场购物的时间的1/5，因为便利店商品品项少，规模小，陈列的位置十分明确，消费者所花费的选购时间较少，还能迅速地完成交易过程。
    （三）竞争上看，便利店同其他商店相比较，具有相对的价格优势，例如便利店的盒饭价格会比快餐店便宜很多。
    （四）从经营上理念上看，便利店较之其他的业态店更好地解决了商品卖不掉的处理问题、毛利增加问题和库存减少问题。因为便利店的规模一般是在100～130平方米之间，品种会在3000种左右，最适合产品的规格化和规模的标准化管理。因为单店的规模小，船小调头快，对社会的适应性就比其他的任何店铺系统要强，因为品种数量有限，更适应商品的单品管理。
    结语
    我国的便利店现在虽然并未成熟，可是竞争却非常激烈。为什么还会有那么多的外资争相在中国开设新的连锁便利店？是因为他们完全明白，可以依靠便利的服务和独特的品牌，在中国这个诱人的市场里分得一杯羹！在未来的若干年中，这种独特的便利店将会在我国市场中产生巨大的生命力和竞争力！我国居民能够更好地享受其便利店带来真正“便利”的同时，我们也有一丝担忧。复制别人的模板也能受益，但关键在于独特的创新，以及天时、地利、人和的综合利用。当然还有价格和服务。随着商品无国界时代的来临，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向国际化；中国大陆零售业门户开放之后，固然会有更多商机，但面对来势汹汹的日式消费理念，中国零售业也时刻准备着迎接市场的考验。
    参考文献：
    [1]上海商业职业技术学校学报.便利店在中国最有广阔的市场.
    [2]薛羽.外资便利店在中国疯狂扩张，国际品牌观察.2010，5.
    [3]陈楠.我国便利店企业的竞争战略研究.1005-5800（2012）01（c）.
    [4]张满林.中国便利店的现状与发展对策.