走进明星人才的内心

史蒂文·贝格拉斯

        简以最高荣誉从哈佛商学院毕业后，就职于某大型广告公司。她在这家公司不断得到提拔，职位迅速升高，肩负的责任越来越重。当她坐上公司创意总监的位置时，她已经成了众所公认的明星人才——公司里最具才华、干活效率最高的A级人才。然而，尽管手捧极丰厚的薪酬，做着被一些人认为是最刺激也最具发展潜力的工作，她却依然心有旁骛，私下里在不断地和猎头公司进行接触。
        简为什么会这样做？因为她觉得自己没有得到足够的赏识。简一直是表现超凡的明星员工，她的老板也总是称赞她的工作很出色——要知道，这已经是这位老板给予下属的最高褒奖了，可是简需要的比这更多。简越来越努力地工作，但她的努力并没有换来更大的荣誉。由于老板不能充分肯定她辛苦创下的业绩，简被激怒了。最终，她投奔了一家对手公司。但是简后来也承认，新工作的挑战性反而不如从前。也就是说，简和她原来服务的那家广告公司在这件事上都是输家。
        并非所有的明星人才都像简这么脆弱。有些人并不需要他人的关注或是老板的特别青睐，就能放出烁烁光华，迅速成长为一颗超级明星。他们天生自信、有才华，在自己的专业领域拔尖的同时，还能保持从容优雅的风度。当然，这些员工是最值得你珍视的员工，尽管他们也会有属于自己的挑战和风险（参见副栏“人无完人”）。但是，每一位主管都知道，不过分要求获得他人认可的超级巨星，实在是凤毛麟角。更为常见的是像简，这样的人，他们拼尽全力去满足一种内心需求，想得到别人的承认——而这往往显示出他们有着一种非理性的自卑心理。这些明星人才对赞赏之词的需求往往是潜意识的，若不加以审慎对待，他们迟早会感到心力交瘁，给自己和公司都带来损失。
        诚然，经理人既非心理医生，也非高管教练，而且也没有必要去扮演这些角色。尽管如此，如果你肯用心去体察手下明星人才的行事动机，那就一定会对你的公司大有助益。我曾经帮助过三十多位CEO、十多位COO，以及十几位律师事务所的执行合伙人，在此过程中我发现了成就卓著者身上一些常见的固有模式，而且我相信这些发现会带给你有价值的启发，让你更好地了解怎样管理这类明星人才和他们的职业发展。在接下来的篇幅当中，我将对明星人才的心理和行为表现加以探讨，并且提出行之有效的方法，让你手下那些精明能干的明星们拥有更高的效率。
        优越的可怜虫
        一提到A级人才，大多数人脑海中都会浮现出类似这样的画面：A级人才拥有获得成功的“必备素质”，在任何组织中，他们都是最有雄心大志、最精明强干的一群人。然而，这些业绩明星虽然表面看来是一副自我满足、自鸣得意，甚至咄咄逼人的样子，其实他们当中有相当一部分人内心缺乏自信。麦肯锡公司的前执行董事罗恩·丹尼尔在接受《财富》杂志访谈时表示：“真正的竞争不在于争取客户，而是网罗人才。我们的选才标准有三：第一，聪明绝顶；第二，缺乏安全感，并因此而受到驱动；第三，喜欢竞争。”换句话说，许多明星人才都是业绩出众，同时内心又不踏实。他们往往毕业于名校，向来不甘人后，大小奖项都要尽数收入囊中。但让人不明白的是，他们既然那么聪明、富于竞争力，为何又如此缺乏安全感呢？
        我留心观察过许多明星人才，结果发现，童年时代对他们的一生有着非常关键的影响。这些业绩超群的明星通常成长于严苛的环境之下，父母不会给他们绝对的赞美。比如，即使他们的成绩全优，也无法获得家长非常满意的赞许，父母反而会对他们说“你还可以做得更好”。事实上，这样的话语从来都不能给孩子带来鼓励，反而经常会伤害他们。而从这些孩子的角度来看，来自父母的这种反馈就等于一种无止境的鞭策，逼迫他们不停歇地努力，去追求一个无法达到的目标。
        心理学家安娜·弗洛伊德（奥地利心理学大师西格蒙德·弗洛伊德之女）和她的一些同行们对成长于这种环境下的儿童进行了研究，发现他们最终都会拥有一种具有惩罚性质的超我。起先，他们承受的压力来自外在的权威人物；久而久之，他们就会自动地给自己施压，并且同样严格地要求别人。大名鼎鼎的温斯顿·丘吉尔就是这样的一个例子。尽管他的父亲常有虐待倾向，但是他却仍然很崇拜父亲。成年以后，丘吉尔养成了每天睡觉前都要严厉自省的习惯：“每天晚上，我都想象自己在接受军事法庭的审问，今天有没有做出任何有成效的事情？”
        丘吉尔并不是个特例。明星人才往往在潜意识中主动扮演父母的角色，长此以往，他们就养成了自愿把自己逼到极致的习惯，无论做什么都要好卜加好才行。我认识一位供职于某著名律师行的业内精英，在一次年度考评之后，他的业绩在全体同事中遥遥领先。上司评价说，他的工作很优秀、很杰出。得到老板这样的评价，这位律师并未兴高采烈，相反，他很担忧地对妻子说，他并没有被老板认为工作总是很杰出，在老板的眼里，他有的时候只不过是优秀而已。对于别人夸奖自己的话语这么抠字眼儿，在大多数人看来未免太不可理喻、太自恋了，尤其是当他们非得在A+和A++之间划出清晰的界线不可时。然而，内心敏感脆弱的业绩明星们如此在意评价者的用词，完全是因为他们幼年时习惯于察言观色，总想找到线索判断自己是否达到了父母的期望。
        我们从这种自我挫败的行为方式中可以悟出什么道理？近一百年前，心理学家阿尔弗雷德·阿德勒、提出了一种解释。“自卑情结”和“优越情结”、这两个现今人们熟知的概念，就是由他最早提出的。阿德勒认为，人类最基本的需求就是追求优越感——这种需求源自我们在早期童年内心普遍存在的自卑感，因为那个时候我们是那么的弱小，一切都得依赖别人。如果我们能处理好这方面的情感，长大了就能拥有正常的生活。然而，如果我们克服自卑感的努力被强有力的权威人物所压制，那么自卑情结和优越情结便会在不知不觉中渐渐滋长，从此陷入自恋式的自我膨胀，一辈子无法自拔。阿德勒断言，一个人若被自卑情结或优越情结所累（他认为这两者是一枚硬币的两面），无论他取得怎样的成就都不会感到满足。
        有句话说得好：“有些人一辈子都具有一种优越感，有些人一辈子都感觉自己像个可怜虫；而自恋者认为自己一直活得像具有优越感的可怜虫。”你或许以为优越感对于这些精英来说是一种不小的福气，因为这种感觉有助于他们在别人面前表现出超强的自信。然而，他们虽然成就斐然，内心里却感觉是“具有优越感的可怜虫”；他们的困境是永远生活在焦虑之中，担心自己可能不如别人。作为一位领导者，你必须先帮助手下的明星人才处理好膨胀的优越感，然后他们才能面对内心深处的自卑问题。
        明星人才不会说“不”
        明星人才面临的最大挑战之一，就是他们不会为自己设定界限。一般人遇到意思含混、让自己感觉不容易应对的要求时，通常都知道如何退后一步；但是那些缺乏安全感的明星人才却总想做到最好，超出大家的期待——他们拼命去赢得别人的肯定，不管自己是否因此会非常劳累。你若对一个明星人才提出一个比较模糊的要求，比如，“帮我找找去罗马的路线”，他不仅会给你找来一张标有通往罗马的全部道路的地图，还会告诉你去罗马的全部空中航线、水上航线和火车路线——这些正是明星人才的典型行为。
        我认识一位供职于某保险公司的业绩明星，有一次上司要他从公司过去5年售出的保单中挑出几个作为范例，结果他把过去25年间的每一张保单都查了个遍。这种过度扩大自己工作量的工作态度或许令人印象深刻，但其利用时间的效率却未见得高。此外，这样的行为一旦被大家得知，便有可能给组织带来不必要的扰乱，因为其他高绩效员工会认为，自己也必须效仿这种极端的行为方式以博得上司的青睐。
        你若用心想想手下明星人才的潜意识动机，就能够看得出来，他们那种热衷于取悦上司的心态其实是有来由的。在异常严格的环境下长大的人，由于他所受到的有限表扬都是经过仔细衡量后给出的，他多半会变成一个遵守规则的人，通常不会去挑战规则。面对上级的非理性要求或不清晰的指令，这些明星人才总是倾向于让步与顺服，而不是质疑权威。出于这种性格特点，这些明星人才在接到含混不清的任务指示或当规则突然变化时，总是会特别依赖权威人物。由于这种人一辈子都在通过尽力讨大人物的欢心，来“知道”该如何正确行事，当其上级发出的指令不够清楚直白时，他们没有准备好该如何恰当执行。
        我们来看一个例子。杰克是某知名咨询公司内冉冉上升的一颗明星，他绝顶聪明而且上进心十足，是个典型的A级人才（需要指出的是，虽然明星人才不全是男性，但是我遇到过的“问题”明星人才却大多是男性）。一次，某位主管请杰克主持公司的一个重大研究项目，杰克全力以赴督促团队成员，最后拿出了一份质量非常高的报告一可以说，这个报告让其他任何一个研究团队都无法望其项背。杰克为此颇为自得，并暗示那位主管他欠自己一个应得的赞许。谁知主管这样回答道：“没有人要求你做这么多啊。”当然，如果换一位精明的上司就不会说这种话，他会知道杰克在工作中不能够把握好界限，自己应该帮助他解决这个心理问题，而不是火上浇油。
        当然，在有些情况下，追求超预期成就已经成为某些公司固有的经营模式。比如，一些业内领先的律师事务所、管理咨询公司和投资银行为明星人才提供了超一流的薪酬水平和发展机遇，目的就是要他们成为不辞辛苦的“拼命三郎”。不过，这些公司及其雇员对于这一点都心中有数。公司在大量打造明星员工的同时，还不断地从顶尖的商学院和研究生院吸纳新生力量作为后备梯队，而毕业生们也巴不得加入这些知名公司。凭借这种方式，公司打造出子一支成效奇高的员工队伍。在这种模式下，最理想的情况是：一个明星人才在感到心力交瘁前另谋高就，而当他离开的时候，他此前的辉煌业绩已经令公司受益良多，而他自己的履历中也多了一个沉甸甸的砝码。
        不过，这种经营模式对于大多数的普通公司却并不适用，因为普通公司很难吸引到杰出的人才，而且，一旦有机会招募到人才，也必须想方设法留住他们，以便努力获得并保持一份竞争优势。在这些组织里面，不会设定工作限度的明星人才最后几乎必定会心力交瘁，怀着愤懑和挫折感黯然离开。令人遗憾的是，如果他们走了，除非你的公司堪与麦肯锡或高盛公司齐名，否则你还得费尽心机去找新的明星人才来接替他们。
        明星人才的傲慢
        A级人才通常都与老板相处融洽，这对他们的事业发展显然是有利的（与明星人才相处融洽，对老板来说也有
        人无完人
        我的工作是辅导公司里那些有问题的明星员工，因此“运转良好”的明星人才通常不在我的辅导范围之内。后一类明星总能够在组织中成就斐然，而且表现得从容不迫；更重要的是，他们很少像问题明星那样饱受内心的折磨。我怀疑他们从来就没去见过心理医生，并且相信他们今后也不用去。不过，这并不是说他们就没有任何特殊需求，在职业发展上也无需任何扶持。尽管他们的需求不多，也比较容易满足，主管们还是应该把关注他们视为当务之急。因为这类明星人才是你在竞争中最宝贵的资源，失去他们会对你非常不利。
        他们聪明，却不够精明。有问题的明星员工总是需要指导，因为他们为了获得承认常常超限度工作。“运转良好”的明星人才则不然，他们比较让人放心。这原本是一件好事，但也可能让你过于放心，以致忘记了他们也会有问题。这些在“职业快车道”上奔跑的明星人才面对一些需要社交技巧的环境时，会显得比较青涩。那些上小学时跳了好几级、13岁就念到高中的天才学生，在学校舞会上总是手足无措；而明星人才具有独特的职业轨迹，也可能在人际关系方面缺乏技能。
        律师界有个惯例，就是指派资历浅的律师担任主要律师的副手，这种做法为新出道的诉讼律师提供了耳濡目染的机会，可以培养他们出庭所需的社交技能。你可以效仿这种做法，安排“运转良好”的明星人才做你的副手，跟你一起与客户会面晤谈，让他有机会观察专业人士是如何高效地与别人打交道的。这样积累而来的经验技能，对他来说是一份不可多得的宝贵财富。
        他们有容人之量，但并不合群。对待能力、地位逊于自己的人，“运转良好”的明星人才虽不至于像问题明星那样心存敌意，不过，他们是否真的将公司里的B级和C级员工视为同道，却值得怀疑。他们和那些问题明星一样，在塑造人格的少年时代一直是老师的宠儿，比较善于和权威人物打交道。而当他们即将走上管理岗位时，会发现自己无法建立同僚网络——而在职业生涯的这个阶段，这又至关重要。
        不过，由于内心没有不良情结的困扰，他们在指导和帮助别人方面没有什么困难。因此，我建议领导者尽量多安排这种人来辅导工作上需要帮助的C级员工。据相关著述所言，导师制有助于辅导者和被辅导者之间建立密切的关系。这样，这些明星人才很快就能通过辅导他人为自己建起友好的关系网络。
        他们雄心勃勃，但苦于没有挑战。通常来说，我辅导的对象并不包括“运转良好”的明星人才。只有当他们在事业发展的中途，因职业倦怠而感到心力交瘁的时候，我才会接触到他们。在职场上一路高歌猛进的人，总归有慢下来的一天。他们提升快，工资涨得高，把资历相同者远远地甩在了后面。然而，到了一定的时候，他们事业上升的曲线就会变得平缓了。
        这和赛马颇有相似之处：赛马场上最激动人心的，就是策马从闸门中奔腾而出、在第一个弯道处争夺有利位置，继而奋力争取领先；然而，当某位骑师以绝对优势把其他参赛者远远甩开，在到达终点前要一直在赛道上奔跑时，比赛过程就显得乏味多了，往往会令人头脑发木。明星人才习惯充满刺激的“行动—回报”模式，对他们来说，到达终点前的漫长赛道上充满危险，因为途中不能再提供新鲜刺激的东西了，厌倦感会随时袭来。
        要摆脱这一困境，唯一的办法就是为他们提供挑战。别担心挑战会压垮这些“运转良好”的明星人才，只要你能和他们共同讨论，界定究竟何为挑战，他们将会充满激情地应对摆在面前的成长机遇。如果你不为他们提供这种机遇的话，自有别人会抢在你前面。好处）。他们可能从小就学会了如何同权威人物相处，因为他们不得不取悦要求甚严的父母。在学校里，他们又成了深受老师喜爱的宠儿。等到进入职场，他们仍然有能力博得上司的欢心。
        可惜，A级人才们通常不懂得善用老板对自己的器重。出于自身潜在的脆弱本质，明星人才往往对地位较低的同事不友善（他们常常会认为这些同事才能平庸）。实际上，拥有骄人业绩的明星人才时常设法避免与较低级别的同僚进行互动，除非上司要他们这么做。不过，就算上司这样吩咐过，他们也不一定真能做到。明星人才的这种傲慢态度使得他们与下属互动时问题百出。傲慢的明星通常瞧不起平庸的下属，经常找种种理由对其工作横加挑剔。其结果便是，下属们也变得戒备重重，并奋起反击明早上司的指责；而这只能激起明星人才更加傲慢的反应，以此来支撑其内心受到挑战的自我。比如，明星上司不单会指出下属当前所犯的错误，还翻腾老账，把对方几个月来的失误桩桩件件都罗列出来，以暗示这些同僚一直表现欠佳。如此便造成了恶性循环，致使许多明星人才的职业发展遭遇到挫折。因为他们的老板终会看出，正是自己厚爱的明星人才一再地挑起事端，影响到团队的正常运作。
        有这样一位广告公司的副总裁，大家背后都叫他“傲慢的丹”，因为他从来不把下级同事放在眼里。他的业绩出色，很受老板的赏识，但是他会对地位较低的同事冷嘲热讽，暗暗施以打压，并使用一些计谋。例如，在团队每周召开的例会上，丹总是高高在上地控制着整个局面，对其他人的意见多有苛责。然而会议一结束，他就飞快地写出备忘录，呈交给各位执行副总裁，把团队里最好的点子都据为己有。
        丹的这种做法，倒是让每一位高管能即时掌握公司内部的最新想法。不过，团队成员后来发现了丹窃取他人成就的行为，愤而要求将丹撤换。尽管高层做出决定，让丹继续率领团队完成手头的项目，然而他的坏名声在公司内已经尽人皆知，许多员工都拒绝在他的手下工作。最终，丹的这种鄙薄“小人物”的毛病，不仅为难了他的上司，更耽误了自己的大好前程。当公司里出现了升职机会时，丹的名字不在考虑范围之列，他的职业生涯因此止步不前。
        管好明星人才
        管理明星人才看似不易，但好消息是，实际并没有那么难。最大的挑战就是认清他们身上隐藏的脆弱本质。一旦你理解了他们身上有着常人意想不到的弱点和需求，只要运用几个简单而明确的准则和技巧，就能帮助他们克服自身的不足。
        给明星人才让步与明星人才打交道，你必须首先要弄清自己对他们的感觉。给这样的人当领导，的确是一件很难的事情。面对他们的聪明、能干与想像力，你难免不会产生丝丝妒意。再加上他们总是一副非常自信的样子，就让你的任务更难完成了。但是，你一定得认清并掌控自己的情感。一般来说，明星人才都热衷于自我表现，这一点很容易惹人恼火。记得有一次，我参加一家公司金融委员会的会议，与会者中有一位精英级的审计师，在CFO发言时频频插话，补充自己的专业见解。会议结束以后，这位审计师期待地望着CFO，希望得到他的夸奖。但是，CFO却扭过头来对我说：“虽然知道要靠天才来完成任务，可是要赏识他们还真是难呢！”
        给明星人才让步，不等于容忍他们骑到你的脖子上为所欲为。有时候你必须强硬一点，毕竟你才是老板，你执掌着公司或某一业务单元的总体战略；你必须确保组织中的每个成员都为整体利益做出贡献。你的挑战是准确把握对明星人才让步的程度，做.到对大局有利，不会损害到整体利益。一般说来，在超越让步的底线之前，你的余地还是相当大的。比如，一流的运动教练对手下的明星队员往往宠爱有加，在无关大局的事情上，总是听之任之；反过来，明星们对教练也怀有感激之心，会全力以赴地奉行教练的意图。在企业界里，一个明星人才在你的手下干得舒心，便会吸引更多的明星人才到你的团队中来，因为人人都想加入成功者的行列。所以，只要你妥善把握明星人才膨胀的需求，他们就能成为你招徕人才的最佳活广告。
        “量身打造”你的赞美，而且要不厌其烦明星人才在情感发展的历程中，由于没有在适当的阶段得到适当的赞扬，致使他们以后受到别人的称赞时，会有吸收障碍；因此，他们需要一遍又一遍地听到赞美之词。当然，如果你每天都得反复告诉这些不可多得的宝贝们，你们是最棒的，日子久了你也难免会感到厌烦，言辞之间也不免有所敷衍。这时你得注意了，泛泛的夸奖是满足不了明星人才的。虚情假意的称赞哄不了他们，他们渴望上司独具慧眼的赏识，以满足其潜意识里追求的真正自尊。作为老板，你有责任为他们量身打造赞美之词，惟其如此，你的表扬才能收到实效。
        所谓“量身打造”的赞美，是指不仅夸奖人的时机要恰到好处，而且夸奖的内容要切合明星员工的具体贡献。你必须盛赞他独特的才干和渴望，那些他自己引以为荣的东西；必须用他接受得了的方式表达你的赏识。无论如何，你必须确保你的夸奖是真心实意的。和明星人才打交道，最重要的就是真诚，因为他们总是用挑剔的眼光来审视评判自己工作的人。他们渴望赞美，但是如果你的话语不够真诚与贴切，他们就会觉得受到了敷衍，立刻予以拒斥。
        赞美时做到真诚并不难，主要原则就是避免夸大其词与说一些陈腔滥调。相比之下，要让你的赞美“量身定做”就困难多了。每个明星人才都有属于自己的一些特性，而这些特性决定了他是否能接受不同的人际互动方式。比如，当老板把一名下属叫到办公室来，告诉她不必担心丢掉职位，这位员工就很有可能想到，老板先前曾有过解雇她的想法。你无需成为训练有素的心理治疗专家，也能看出这种风险。不过，对于你的明星员工，你就必须多花一点儿时间来观察他们，了解他们的特殊需要。有些人喜欢出风头，那就不妨当众夸奖他们；有些人希望你肯定他们的怪癖，那就毫无保留地赞赏他们的怪癖好了。有时候，你可以自己总结一下，想清楚自己最欣赏他们的哪些方面。这样做的话，你会更容易知道他们需要哪些赞赏和夸奖。
        很多管理者总是担心，这么做会让手下的明星人才恃宠而骄，让这些绩效出众的自恋者变得无法管理。当然，这种风险的确存在。不过据我观察，吝惜赞美只会让明星人才与上司日渐疏远。长此以往，他们就更不容易和其他团队成员有效地合作了。所以，夸奖还是比不夸奖要好。
        即便是肯花心思为明星人才设计赞美之辞的上司，时间久了也可能在不知不觉之间提高了对这些A级人才的要求，变得有失公允。我把这种情况称为“成功的耐受性”。正如药物或酒精成瘾者会对刺激成分产生耐受性，必须不断增加剂量才能飘飘欲仙一样，老板们也会对明星人才的辉煌业绩产生耐受性。起初，明星人才的优异表现总是让你叹为观止；然而，时间久了你就会习以为常，觉得这不过是他们的一般水平而已。要赢得你的赞叹，他们必须在已经十分杰出的基础亡，大幅超越其以往的卓越表现才行。这种情况可能发生在任何一个组织成员的身上，但是对于本来就渴望赞美的明星人才来说，问题可能更为严重。
        “成功的耐受性”的唯一解药就是警惕自己内心的这种倾向，时时与之做斗争。有一个技巧是扩大赞美的范围。比方说，如果你公司的人力资源主管是位明星人才，她正忙着帮公司做相关工作，准备应对婴儿潮一代迈入老年而造成的冲击；那么你在夸奖她的时候，最好绕开这一领域，时不时地对她在其他方面的工作表示赞赏。这样既满足了她对赞美的需求，又避免了对其核心工作的过度赞美。
        为明星人才设定明确的界限鉴于明星人才渴望取悦于权威人物，从而换得后者的夸奖，在其业绩要求的问题上，他们没有为自己设定界限的能力，必须由老板来完成。每一位高管教练都会告诉你，所有因为心力交瘁而离职的明星人才，几乎无一例外地会在接下来的工作中重蹈覆辙，除非是幸运地遇到了一位懂得如何驾驭他们的好老板（参见副栏“明星人才的‘心力交瘁’”）。
        为明星员工设定界限的一个好方法，就是让他们协助你建立工作小组、设计项目总体结构，或者调整运营计划。接下来的一步非常关键——你要询问他们，完成这一系列工作之后，他们希望得到怎样的回报。通过这种方式与明星人才联手工作，你就不会拱手让出部门战略管理的大权，而你和明星员工之间也建立起了一种类似契约的关系。
        另一种帮助明星人才设定界限的有用技巧，是从一种心理治疗方法发展而来的，它能迫使、个人深入了解自己的行为。作为老板，你不要直白地问：“你何苦这么不要命地干活？”而是换一种说法：“谁让你这么卖力的？”从心理动力学角度来看，这个问题的答案应当是“我的父母”。不过，我们当然不能指望明星人才接受过大量的心理治疗，所以她大概会说：“嗯，就是你呀。”这个时候，一个老练的上司就会顺水推舟地说：“那以后我得注意了，不要再逼你达到这么高的要求。我还以为我已经把标准降低了呢。我说过什么话，让你觉得我并没有降低标准？”在交流过程中，一定要讨论彼此的期望。你一定要让手下的明星人才明白，自己不愿意看到他们最终变得心力交瘁。通过这种方式，经理人将能帮助他的明星人才了解到，他们不必一再地超越自己。
        实际上，奉行完美主义、追求超预期成就的明星人才，最应该听从英国作家G.K.切斯特顿的至理名言：“如果一件事情值得去做，即使搞砸了也没有关系。”这样的话对于公司里的B级或C级员工来说，可能会让他们惹祸；然而，对于具有超常责任感的明星人才来说，却大有裨益。
        帮助明星人才与团队合作明星人才的上司一定要把“共同努力”列入绩效考评标准。这就意味着你必须创造这样一种工作环境，让明星人才必须与其他成员合作才能完成目标。不过，你的期望必须合情合理，你不能指望你采取了措施后，问题明星对那些才能平庸的同事就会很有感情。就连资深的心理治疗医师都承认，最好的心理疗法取多是达到改善症状的效果而已。比如，恐惧症这种毛病，再治也去不了根儿，最多只能控制病情。
        那些从未参与过团队合作的明星人才，可不会轻易接受运动竞赛中“放下小我，成全大我”的团队协作精神。要想说服他们与同事们合作，一个更有效的办法是，反复强调其他明星人才在这方面的失败教训。比如你可以说NBA球星鲍勃·麦卡杜的故事，虽然他的球艺精湛，也曾捧得过多个奖项，但他总是和队友们合不来，还差点儿因为这个坏名声而断送了自己的篮坛生涯。这种做法既能让你手下的明星人才了解独来独往的害处，又不会让他觉得你是在批评他本人。永远不要当众揭他的短处，因为这会加剧他的不安全感，逼迫他离去。
        有分寸地让脆弱的明星人才多听听其他明星失败的故事，让他们有切身的感受，能够让大多数明星人才认识到与别人合作的重要性——即使不能发自内心地接纳团队其他成员，能够“利用”一下他们也是好的。这里需要再次强调的是，别指望你的超级明星展现真正的同事情谊，而且这也不是你的目的所在。但是，你可以让这些明星人才懂得，就算是勉强配合团队协作，也比单枪匹马逞英雄强。如果他们真的明白了这一点，就会改进对待下级同事的态度。
        拉拢明星人才这是本文要介绍的最后一种技巧，也是优秀的运动教练在驾驭超级明星时屡试不爽的高招。他们常常会让手下明星球员担任全队的助理教练（而不是队友的辅导员）；这样做让明星球员与教练平起平坐，保持高于队友的地位，让其在更高的位置上发挥作用。
        在其内心深处，那些极端自恋的明星人才对于提携后进毫无兴趣。毕竟，谁会记得那些高明的辅导员呢？所以，你的明星人才不会有兴趣像大哥哥、大姐姐一样去帮助同事。他们希望身边一片群星灿烂，而自己则是群星当中最明亮的那一颗；同时，他们还渴望成为上司的接班人。实际上，他们还可能把自己职位的提升视为一个信号，认为上司是在有意栽培自己，准备让自己接班。事实上，这种可能也并非完全不存在。如果他们在“助理教练”的位置上表现出色，未来提拔的机会就更大。当他们把这种念头打人自己的小算盘时，通常就会更主动地与大家处好关系，进行合作。
        ※※※
        大多数经理人迟早都会面临考验：如何管好难管的明星人才。你或许会想，为什么不干脆放弃他们，换用A-和B+级别的人才来组成一支正常运转的团队？答案并不这么简单。A级人才们就算有缺陷，也能为组织做出巨大贡献。研究表明，企业利润总额的80%来自20%的员工——也就是那些绩效卓越的明星人才。当然，有时候你手下的明星人才不值得你付出那么多时间和精力，你就得鼓励他们另觅出路——这样对你们双方都有好处。但是在大多数情况下，明星人才对企业的利润影响很大，如果你能成功地驾驭他们，你就能让他们为企业创造的价值得以成倍增长。^

转自《人力资源开发与管理》2010年