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人才管理的挑战：企业对“人才发展”的需求大干“人才招聘”
“人才管理”是企业面临的实际挑战，企业对于“人才发展”的需求大于“人才招聘”。
图5 HR面临的最大的人才挑战
如图5所示，在HR面临的最大的人才挑战的调查中，28.3%的受访企业认为“发展管理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战；第二、第三位的挑战是关乎到企业可持续性发展的条目：“让员工保持在高绩效水平”和“保持内部核心员工的稳定性”，都有超过1/5的受访企业选择；相较而言，“扩大潜才库”不是最严重的挑战，选择此项的受访企业不足5%。
从访谈中，我们也明显感受到对于企业而言：“如何建立员工发展体系与继任或者培养未来的领导者，相比外部招聘而言更为重要”，这也体现出企业对于人才管理体系的迫切需求。甚至于在很多情形下，人们将优秀的管理者和企业的持续发展之间画了等号。在过去的三年中，多份针对西方企业的人才调查报告显示： “企业正在感受着由于缺乏优秀的管理者对企业的长期发展带来的威胁。”
HR工作重心：理想与现实相差甚远
人才管理虽然是严重的挑战，但并未列为HR今年的丁作重心，相反常规性人力资源显得更加重要。更有趣的是：企业将领导力的发展列为最关注的工作，但却并未将其列入本年度最重要的工作之列。而“建立稳定的核心员工团队”、“招聘合适的人员进入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“澄清企业对员工的素质要求或构建胜任力模型”则被列在前面（具体见图6）。
相对而言，将“形成明确的继任计划”、“确定企业中哪些人员是核心员工”、“明确企业中哪些人员具备管理潜质”、“为员工提供各种评估和反馈”作为最重要人才管理活动的受访企业不足10%。这表明，在大部分的企业中，继任计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。
在深度访谈中，我们发现导致此反常现象的主要原因是：企业HR缺少人才管理的技术与方法，并不清楚类似领导力发展体系与员工继任体系的建立方法，所以出现了常规性工作列在了前面，而真正人才管理相关的业务却排在了后面的现象。
人才管理技术与应用
招聘管理：企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系
从人才管理的循环周期来讲，招聘管理工作位于循环的前端，它既是为企业“输送炮弹”的过程，也是企业储备人才、发展人才的重要墓础。
本调查对于招聘管理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。结果显示（见图7），难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘中遇到的最大挑战。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招聘体系也困扰着四分之一的企业。相较而言，缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。
在访谈中，我们发现更大的问题在于：招聘体系不健全，尤其在人才定义与人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。大部分招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误，这是HR在招聘过程中遇到的更大挑战。
绩效管理：“考核”并不等于绩效提升
绩效管理的目标是提升个人与组织绩效，绩效考核只是绩效管理的手段之一，而非绩效管理的目标。调查显示（见图8），目前企业的绩效管理丁作主要还是作为一种评价和调控手段，在绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，并且通过绩效考核激发员工热情也是当前的一种发展趋势，而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成为主流。
图6HR今年最重要的人才管理工作
图7人才招聘中遇到的主要挑战
员工继任计划：需求最多、实践最少
相比招聘、薪酬、绩效等保持企业稳健经营的人才管理工作而言，受访企业对于继任计划的思考和实践相对落后，只有22.5%的企业在核心岗位或高层管理岗位上已经开展相关的继任计划工作；35.9%的企业正在准备为重要岗位制定继任计划；另有41.6%的企业在继任计划方面仍缺乏考虑和实际行动。
虽然继任计划的实施在大部分企业还没有明确的时间表，但是受访企业表示如果实施继任计划，将不只关注重要岗位的继任者，对于如何能够更好地为继任者提供实践发展平台也有一定的关注度。
培训与发展：企业愿意尝试领导力发展中心和教练计划
调查结果显示（见图9），72.1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员工的工作能力，这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式。此外，有53.3%和52%的受访企业分别选了“工作轮岗或借调”以及“外部培训和研讨”的方式来培养开发员工的能力。这两种方式有效地补充了单纯培训可能存在的实践能力不足和单独内部培训造成的局限性，成为半数企业在员工发展方面的第二选择。而教练计划、MBA课程培训、与高校联合组织培训项目和领导力发展中心则为比较少的受访企业选择，可能与这一类项目的操作复杂性和项目针对的人群比较高端有一定关系。
图8实施绩效管理的主要目的
图9已应用的员工发展方式
在大部分的企业中，继任计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。
在被问及除了已经应用的方式，还希望在员工发展中尝试哪种方式时，领导力发展中心被选率最高(40.3%)，这恰恰是已应用的员工发展方式中被最少的企业运用的方式；其次是教练计划(28.9%)，同样也是目前的实践比率较低的项目。这两项发展方式的应用对象通常是企业的中层以上管理人员，这也印证了企业对于领导力评估和发展工作的关注。
人才测评技术：已得到较为广泛的应用
人才管理最重要的理念在于对“人才”的定义与标准的制定，这促使素质模型、人才测评等技术成为人才管理的核心技术。
2009年北森研究院与International Association for Chinese Human Resource Development合作完成的一项针对中国企业人才测评应用状况的调查发现：中国企业非常重视测评工具在人才选拔和培养中的应用，有66%的受访企业已经在应用人才测评工具。更有80%左右的HR都认为测评工具提高了企业中的人岗匹配度。
本次调查显示，超过半数的HR都将测评工具应用在了招聘环节，包括社会招聘(60.2%)、中高层招聘和选拔(54.1%)和校园招聘(51.0%)。此外，测评工具还被广泛应用于员工素质评估(45.9%)、领导力评估(38.8%)和辅助员工进行职业生涯规划(26.5%)。
这说明，中国企业已经关注到人才测评在人事决策中的基础作用，可能是由于这项技术更加标准化，更容易购买与使用。而对于复杂的评价中心技术、用人标准构建则欠缺得多。
人才管理系统：传统eHR功能有限，TMS尚未出现
目前国内尚没有企业提供人才管理系统（Talent Management System，简称TMS），人力资源领域较为通用的是eHR人力资源软件，但是eHR软件仅关注如何提升HR部门的工作效率，很少涉及人才的发展继任与培养体系。
图10目前信息管理系统的应用重心
调查结果也表明：企业使用信息管理系统主要集中于员工信息管理、薪酬和福利的管理以及招聘信息收集的管理。只有8.2%的受访企业将信息管理系统应用在完成继任工作方面（见图10）。
在调查中，只有个别企业自己构建了人才库系统或者360度评估反馈系统。这种情况的出现，一是由于国内缺少人才管理系统软件，二是由于企业缺少人才管理的实践经验。由于软件厂商并不厂解人才管理技术，即使在系统中有类似于360评估反馈的功能，但也无法辅助客户使用；而真正的咨询公司则不了解软件技术，无法将咨询成果落地，因此目前中国人力资源市场还不存在能真正解决企业问题的一体化人才管理软件。
我们也可以预测：未来一段时间，随着更多的咨询公司提供人才管理的咨询服务，而且同时同外的人才管理软件公司将进入中国，同时更多的中国公司将进入人才管理软件市场，从而驱动更多信息软件来帮助企业实施人才管理实践活动。
人才管理展望
在全球化成为企业发展的必然趋势下，这份人才管理调查为我们展示出这样一幅画面：中同企业在享受着机遇带来的财富和高速扩张的同时，却要面临着巨大的“人才挑战”，而这种挑战将直接决定着中国企业未来的命运。公司的高管们相信，企业未来竞争的根本在于“人才”。
调查显示，中国企业渴望建立完善的人才管理体系与流程，愿意接受人才挑战并寻找适合本企业的解决之道。然而，让我们又不得不正视的事实是：尽管需求迫切，多数中国企业在人才管理的技术与方法应用方面仍然缺乏理论和实践，企业渴望像西方国家的先进企业一样，去建立领导力发展体系或开展员丁继任计划，无奈陷入日常的人力资源管理事务而分身乏术。更多的调查结果发现，企业并非不想在人才管理方面做新的尝试，而是不清楚如何迈出第一步。即使如此，仍然有许多公司开始了建立有中国特色的人才管理的实践体系，为其他企业树立了学习的标杆。
尽管与国外相比，中国的人才管理无论从理念、技术与实践都存在明显差距，但这也恰恰是中国企业探索中国式的人才管理模式的契机。我们有理由相信：将会有越来越多的中国企业投入到人才管理实践中，更多的中国企业将凭借着人才理念的转变和人才管理的实践打造本企业的人才生态圈。
未来十年，是中国人才管理的十年。
【作者简介】周文霞人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，职业开发与管理系主任；
王丹君北森公司应用服务中心总监，英国剑桥大学心理学硕士，英国布里斯托大学心理咨询学硕士；
周丹北森公司研发副总裁，首席人才测评专家；
封楚宁北森公司应用服务中心资深项目顾问，美国密苏里大学心理学硕士。
来源：《人力资源开发与管理》2010年第10期
责任编辑：奇奇