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会员注册吴双燕
中小企业在促进就业增长，推动科技进步、出口和国民经济发展中都发挥着极其重要的作用。我国中小企业人力资源管理目前还存在许多问题，中小企业应从优化人力资源管理部门的结构，正确认识并制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划，完善人才引进，培育和利用机制、建立完善的绩效评估和约束机制，加强企业文化建设等方面入手，为人力资源管理提供一个良好的环境。
一、中小企业加强人力资源管理的意义
在全球经济一体化和知识经济的趋势下，人力资源已成为组织取得和维系竞争优势的关键要素。如何提高人力资源管理的水平，是一个关乎组织战略成败的问题。中国现在面对的是一个开放的市场，竞争激烈，市场瞬息万变，更多和更强大的对手以更直接的方式，长驱直入，跃上中国经济舞台，带来了崭新的技术、庞大的财力、一流的经营和管理方法。不思进取，固步自封，或者难以适应变化的环境，就必将被淘汰，这对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中，不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。在新的经济形势下，中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中，在硬、软件的更新与提升中，商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨，惟有在人力资源管理的提升上，没有近路可走。
在一个组织中，各种资源都各有其重要性，然而人力资源显得更加重要，维持与提升组织人力资源的管理质量就成为组织持续经营与发展的战略活动。中小企业如何获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。有的企业依靠专业化大生产的规模经济，有的企业依赖新奇特的企业策划包装，这也许能取得暂时的优势，然而想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看企业人力资源开发、利用与管理的职能和能力，即企业形成的人力资源竞争力，这是知识经济时代企业的唯一持久竞争优势。
二、中小企业人力资源管理存在的问题
（一）缺乏完善的人力资源管理规划
中小企业缺乏完善的人力资源规划体系，在人力资源管理上首先没有认真地进行可行性分析，如企业在未来的发展中需要哪些方面的人才，应如何获得这些人才；其次没有明确制定人力资源管理的步骤和方法，如何招聘、培训、评估、考核、激励、约束，都没有明确的思路。在我国，中小企业对员工的培训工作一直没受到足够的重视。在人才开发问题上，中小企业往往“只使用、不培训”和“只管理、不开发”，而在培训过程中，又存在目标不明确，缺乏长远规划，对策落实不够等问题，从而使培训效果不佳。由于中小企业的资金薄弱及企业主担心对员工的培训是在为他人做嫁衣等原因，使得中小企业员工缺乏必要的工作技能培训。企业制定人力资源规划往往出于应付企业一时的人才短缺，经常是临时抱佛脚，在人员素质不符合企业发展需要时，才考虑培训。人员培训过程中又急功近利，无法为企业实现可持续发展提供动力。经常为了招聘到公司急缺人才时，任意调整公司薪酬制度，提高薪酬水平，吸引人才。当有闲置人才时又找借口，任意降低薪酬，减少经营风险。由于缺少规划导致在人力资源管理上存在较大的随意性，使得人员流动性较大，最终影响了企业正常的生产经营。
（二）缺乏科学的人才引进、培育和利用机制
中小企业往往不具备自己投入巨额资金培养人才的能力，所以相比之下一个好的就业环境，好的就业待遇就成了吸引人才的关键。但由于中小企业多数处于资金积累的成长期，而且大多数从事薄弱的传统产业，奖金积累是一个漫长的过程，对外融资又非常困难，所以资金实力相对薄弱。在引进人才上，和大企业引进人才时数十万、甚至上百万年薪相比，往往显得无能为力。所以，一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好的工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己的抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业又不能或不愿兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供的工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压得很低。总之，由于中小企业的制度安排、利益分配、福利保障和精神文化建设、激励等方面的问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。有资料表明，我国中小企业员工跳槽现象十分严重，有的中小企业员工流失率达25%，许多企业一直处于“招聘—流失—再招聘”的不良循环中。而人员不稳定，尤其是骨干员工不能长期地与企业共同发展，带走了企业的核心技术与市场竞争策略，一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象，甚至直接削弱了企业的实力，从而影响企业发展的稳定性。
（三）缺乏科学有效的绩效评价机制
在管理中，由于缺少科学的考核机制，忽视人的利益和主观需要，严重影响了员工特别是优秀人才的工作积极性，抑制了人力资源的潜力，形成了严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制，往往通过管理者的“印象分”决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异，具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制。收入分配中的平均主义倾向仍很严重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一团和气、看似公平的风气还有一定市场，这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献。随着我国企业所面临的市场竞争越来越激烈，许多中小企业经营者也开始注意到对员工绩效管理的重要性，他们认为有效的计划、考核与管理是企业长期目标达成的关键因素。因此，他们会花大力气引进先进的人力资源管理方法，比如平衡计分卡、目标管理、360度考核等，但是他们并没有考虑如何使先进的管理理念与企业实际相结合，结果造成新制度的水土不服，反而使企业的管理更为混乱。
三、加强中小企业人力资源管理的对策
（一）优化人力资源管理部门的结构，加快对人力资源管理者的培养
中小企业应树立起人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念，完善人力资源管理机构的设置，调整组织结构。要设立专门的人力资源管理部门，行使人力资源管理的职责，使人力资源管理决策化、科学化、规范化。同时要加快人力资源管理者的培养，从目前情况来看，中小企业可以从外部吸引部分人力资源管理专业人士加盟，要在企业经营者中普及人力资源管理的理念和知识，培养专业的人力资源管理人才，使中小企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路。
（二）正确认识并制定和企业发展相匹配的人力资源战略规划
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分，同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。而中小企业的管理者和人力资源部门恰恰没有充分意识到这一点，从而在具体制定和实施过程中缺乏足够的重视。中小企业要想从根本上改变人力资源管理的落后现状，首先必须从制定人力资源管理的规划做起。只有目标明确，才能确保人力资源政策的正确性和有效性，才能确保企业在发展中不受人才缺失的制约。
知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧技术以同样快的速度被淘汰。中小企业应该关注员工的培训，不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成长和事业发展。在实践中应注意以下几个方面：首先，中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发展才能的最大空间，包括授权管理和内部晋升机制两个方面，为员工提供适合自身要求的上升道路，让员工能够随企业的成长及贡献获得公平的职位升迁。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，才会使他形成对企业的绝对忠诚感，与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。
来源：《中外企业家》2011年第5期
责任编辑：奇奇