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【内容提要】知识型员工是创新的中坚人才。本文基于中国情境对企业①知识型员工管理问题进行了综合研究。从企业与员工的交互视角，分析了现阶段知识型员工管理尚存的若干重大问题；针对问题，结合中国知识型员工思维与行为特点，从动态和静态的双重视角，重点研究了招聘管理中组织和个人的匹配问题、员工相对稳定状态下的组织管理探新。研究得出一些探讨性的结论：中国知识型员工目前仍更看重薪资待遇；新员工招聘是组织最为重要的人力资源管理实践，招聘管理要把握好个人与组织维度匹配等四项原则；组织对知识型员工的管理可以模拟内部市场、分类管理、刚柔适度，以防范知识型员工的职业倦怠、激发其持久创新。
一、引言
世界经济正在进入以知识经济为主导形态的时代，企业及其他组织中人力资源结构迅速变化，知识型员工比例越来越大，西方人称当今为Knowledge-based Personnel(基于知识的人事或人力资源)时代。知识型员工管理问题全世界都在关注。中国改革开放以来，“科教兴国”战略的实施，知识型员工受到前所未有的重视，学者们对之已有不少研究和贡献。但是，中国有特殊的国情，又处在与西方不同的发展阶段，中国知识型员工也有不同的特点，对中国情境中知识型员工的管理既不能照搬西方，也不同于对非知识型员工的管理。目前，企业等组织对知识型员工的管理仍存在不少亟待解决的问题，知识型员工也有一个重新审视自我的问题。本文正是基于中国情境下的一个比较综合的分析研究，期待对理论发展和管理实践有些助益和借鉴。
二、文献综述
现有一般意义上的国内外知识型员工管理研究主要集中在两个方面：一是关于知识型员工或知识员工的概念界定，二是关于知识型员工在激励感知上的差异。
1、关于对知识型员工②的界定
最早提出知识工作者概念的彼得.德鲁克在《21世纪的管理挑战》(机械工业出版社2005年中译本)中认为，管理学20世纪最重要的贡献是泰勒科学管理思想的提出和推广(它将体力劳动的生产率提高了50倍)，创造和应用科学管理思想的是知识工作者，他们是那些掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。著有《管理知识员工》一书的加拿大学者弗朗西斯·赫瑞比(1999)认为，知识型员工是创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。托马斯H·达文波特(2007)认为，知识型员工是“具有较高的专业能力、教育背景和行业经验，同时他们工作的主要目的是知识的创造、分享和应用”。还有一种观点认为，拥有知识并运用其掌握的知识进行创造性工作的人是知识型员工。主张知识是创新的基础，但不等于创新本身，衡量是否是知识型员工的标准应该是创新。
我国对知识型员工管理也有较多的探索。彭剑锋、张望军(1999，2001)等认为，知识型员工的外延实际上已经扩展到大多数白领和职业工作者。刘琴等(2002)认为，知识型员工是为企业带来资本增值并以此为职业的人。许丽娟(2004)等对知识型员工的特征与激励进行了研究。也有人认为，知识型员工是用智慧创造的价值高于用手创造的价值，有更高的入门学历和专业化、更快的创新和更高的素质。还有人认为，知识型员工是从事知识的发现、创造、储存、分配、应用的人。虽然所有工作都包涵知识，但只有显著知识导向、以脑力劳动为主的人才是知识型员工，在企业、事业单位都具有专家特征。同时还有人坚持个体工作者不能称为知识型员工的观点。
2、关于中外知识型员工在激励感知上的差异
对于知识型员工激励的理论和实践探讨是建立在一般激励理论之上的。弗洛姆(1964)在其《工作与激励》一书中将期望理论用于工作激励研究。波特和劳勒(1968)在他们《管理态度与工作绩效》一书中进一步丰富激励理论，他们把报酬分为工作本身的内在报酬(这一点知识型员工更看重)和工作所得的外在报酬；并认为前者与好的绩效更近，后者是由组织管理的而不能完全由个人决定；他们认为，满足是“报酬实际上达到或超过报酬公平知觉水平的程度”。激励的作用，各方面研究都是认可的。薪酬是讨论最多的激励方式，特别是近年来流行的宽带薪酬；福利，包括弹性选择性福利、组合性福利，也是激励因素。
美国著名知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素是个人成长，工作自主，业务成就，金钱财富；其在对知识型员工激励中所占的权重如表1所示。
1996年，美国的一项对5500名毕业生调查后排列出对知识型员工前四位的激励因素分别是：对工作的兴趣，运用技能的机会，个人发展，感觉他们做的事情重要；而报酬仅列第九位。
张望军、彭剑锋(2001)对深圳华为技术有限公司等企业的150名研发人员实施“创新型企业员工激励要素调查问卷”，同时以深圳另一家公司150名非知识型员工为对照组进行比较研究，得出来中国知识型员工需求的前五位因素，如表2所示。文魁和吴冬梅(2003)以北京市为案例主张对异质人才——高科技企业人才设置非常激励机制。他们把玛汉·坦姆仆模型的四项激励因素分别分解为四个方面③，并加入了“人际关系”项因素。翰威特咨询公司对2005年中国最佳雇主研究时认为，驱动员工敬业最常见的因素中，薪酬排第一位，其他是工作流程、职业发展机会等。此外，还有许多与激励相关的研究，如：史振磊(2001)对知识员工激励机制进行研究；赵琛徽(2004)基于SHRM(战略人力资源管理)对知识员工雇用管理模式进行研究；吴甘霖(2006)在心本管理背景下将心理资本嵌入人力资源管理实践，认为从物本、人本、到心本是管理学的第三次革命；陈建安，李燕萍(2008)从工作过程、工作结果、考评周期、考评主体四个方面比较了管理类和技术类两类知识员工绩效特征的同异；王黎萤、陈劲(2008)研究认为，突出人际支持和协作发展更符合知识型员工的心理契约特征，组织长期雇佣的保障，个人长期投入的职业精神同样重要。
3、简要评论
关于知识型员工(Knowledge worker)的概念，中外研究都有深入深刻之处，虽然表述不一，但没有本质的分歧。本文认为，知识型员工，在中国情境下通常有四种观点：学历说，职称说，单位性质说，工作性质说；知识型员工可以定义为：用自己的知识资源(含技术、技能等)作为职业锚，外在表现为用脑力多于用体力的那些员工。按照这个定义，知识型员工的外延实际上已经扩展得比较宽泛。从劳动对象和劳动工具看，知识型员工本质和主流上应是业务导向的，但不排斥管理。知识型员工即是中国语境中人们所熟知的“劳心者”，经济学、管理学对于其研究假设不妨可称为“复杂知识人”。
关于激励方面，国外研究普遍认可玛汉·坦姆仆研究结论，把个人成长放在第一位，金钱财富在最后一位。而国内调查研究表明，中国知识型员工工资报酬与奖励列激励感知因素的第一位，这种差异是值得重视的。文魁和吴冬梅(2003)的研究操作性更强，更符合中国情境。
现有研究存在两个方面问题要指出：第一，对国内外知识型员工管理大的背景差异重视得不够。发达国家的研究是在比较成熟的市场环境下，人力资源配置基本上真正市场化了；而我们离真正市场化、制度化、法治化的目标还有很大距离。第二，对知识型员工的管理多停留、集中在激励上，且只是激励工具和技术性措施、操作层面的一些方法上。激励固然是十分重要的管理，但管理远不仅是激励。对中国现阶段知识型员工管理，既有已经被他人实践了的通行规律要遵循，更要考虑中国知识型员工的特点、政治经济文化环境、人事劳动制度市场化刚刚开始等特殊情境。
三、中国情境中知识型员工的特点
本文的研究是在中国情境之下的，其内涵：一是中国的现实经济社会条件和发展阶段；二是与中国的非知识型员工(过去人们常说的工农兵等)的管理比较，对知识型员工的管理有突出的特点；三是与工业化国家的知识型员工管理比较，对中国知识型员工的管理也有不同的特点④；四是要从中国知识型员工的特点出发。这里重点探讨中国知识型员工的特点。
1、中国自古而今对知识者⑤的“管理”
知识型员工，在古代称“士”，最初的意思是指男子能任事；士林即知识界、学术界。我国古代对士和士林的使用、激励和管理，主要体现在任贤、纳谏上。“中书之务不胜其烦，然其大要在用人、立法二者而已矣”(《元史.列传第四十五》)。用贤不易。荀子说，“人主之患，不在乎不言用贤，而在乎诚必用贤。夫言用贤者，口也；却贤者，行也；口行相反，而欲贤者之至、不肖者之退也，不亦难乎”(《荀子.致士》)。长期居于统治地位的儒家思想对激励人心早有研究，司马迁在《报任安书》中说“士为知己者死”，士会安于、乐于、忠于上司和职守。但旧时代士和士林除了能仕宦的，总体地位是不高的。中国长期的封建世袭专制是建立在血缘关系、等级制度、少数人特权之上的。所谓“天有十日，人有十等”(《春秋左氏传》)。比较极端的，相传元代统治者把人分成十等，儒列第九，有“臭老九”之称。清代的赵翼在《陔馀丛考》(卷四十二)中说，“郑所南又谓元制，一官、二吏、三僧、四道、五医、六工、七猎、八民、九儒、十丐。”可见整个旧时代对知识者是以长期压制为主，百士一仕途的官本位(但真正恒达者寥寥)，导致中国知识者弱质化。
1949年新中国成立以后，我国对于知识分子问题有过曲折的探索，走了很长的弯路。1951-1952年的知识分子思想改造运动，本意是要他们和工农群众相结合，最后消灭“三大差别”的“体脑差别”；但负面影响是一些知识分子丧失了创造力，与工农群众相结合变成了同化。1957年反右时，全国有550万～600万(1956年数据)知识分子，55万(为右派摘帽平反时公布的数据)成了右派。1966年开始长达10年的“文化大革命”，知识分子(intellectual)认真地改造自己，为成为工人阶级(Working people)的一部分等待了几十年，直到邓小平1978年在全国科学大会开幕式上讲话发表。邓小平在后来的讲话中说，那次讲话“主要讲了两个意思，两句话：一句叫做科学技术是生产力，一句叫做中国的知识分子已经成为工人阶级的一部分”(
2001年5月15～16日，亚太经合组织(APEC)人力资源能力建设高峰会议在北京举行，这是第一次国际意义上的人力资源能力建设高峰会议。知识分子的人力资源能力是有突出优势和价值的。
2、中国知识型员工的思维和行为特点
知识是知识型员工人力资源构成的最主要因素。知识型员工一般具有两大突出特征，一是对知识资源的依赖性。知识的独立属性表现在知识者身上主要是个性主义。个性主义的思想和行为具有非结构性特点，往往能引致创新。知识者多自我主导，自我设计，要求自由自治，反对控制，有时对职业、专业的忠诚胜过对所在组织的忠诚。二是实现成就的合规路径特征。他们一般正直，相信合规的路径和行为方式，有强烈的成就欲望与自我实现愿望，有组织公民行为，要求信息对称，有参与欲望，有社会责任感。
知识型员工可能容易出现的共同缺点是：要求自己和他人理想化，有时甚至苛刻；看重理想而不够珍视现实；愿意志在天下，而不愿志在组织当下。强烈的个性若失当，易走入极端。强调合规，可能因此少迂回。要面子，要外在的尊严，回避甚至疏离上司和组织。过于自尊敏感，易于受伤害；有能力而缺乏持久的热情，情绪波动大；耐压力、耐挫力、钝感力不够，工作业绩有时不稳定。主导意识强，配合意识弱。过分自信与固执己见，而不够相信别人；愿指导别人，不乐意服从领导；轻视权威，对不认同的决策不执行或执行力不够。有时过分在意为组织工作还是为自己工作。由于选择的机会成本大，犹豫不决可能阻碍前进的步伐。作为一个阶层，知识型员工在知识上与别人不轻易分享，在地理选择上愿意扎堆；与其他知识型员工和非知识型员工合作不够，同技工、壮工相结合不够。还有些人弄不清主业副业、专业兼业、专职兼职、短期绩效和长期绩效、内职业生涯与外职业生涯。当然上述情况也不能对所有人一概而论。
知识型员工的缺点是要克服的。毛泽东同志是主张知识分子改造的，他的思想对中国知识型员工管理影响深远。
3、制约中国知识型员工创新的两大突出因素
一是官本位还是学本位困扰我国知识型员工创新发展。我国知识型员工普遍“官念”重。从纵向看，当代的知识型员工与传统知识分子血脉相通。传统知识分子士者仕途，百士为一仕——为官仕宦为主；人文类型的多，技术、科学家型的较少，经验多而升华的科学理论少。学而优则仕，官本位源远流长。在现实条件下，官本位严重影响了学本位，有些大学和科研单位行政化。不少优秀知识型员工还在官学阶梯之间徘徊，不利于知识型员工创新作用的发挥。组织激励也短期化，比如以行政职务相许，占用或使用组织资源，从长期看没有投入足够的时间精力，知识型员工难以在知识技术的本身新创出资源。与此相关的，还遭遇是重视商业目标还是专业技术目标——是挣钱为主还是提高专业技术技能为主的困扰。这种角色模糊、角色冲突严重，极大地影响组织目标、国家创新。对于只有学术水平而欠管理能力的知识型员工就更难兼容发展。二是缺乏对科学创新的宗教般执著精神。由于历史的原因，长期平均主义大锅饭思想严重，风险偏好较弱，缺乏异质性的思维和行为。由于受教育时间长，人力资本投资大，过于看重机会成本，过于慎重、往往失去机会。职业追求摇摆得厉害，职业锚形成耗时长，成型晚。强官念而弱宗教般执著创新精神严重制约了我国的知识型员工创新发展。抛却宏观的体制方面因素，恰恰说明知识型员工若要行走在追求科学真理与技术创新的正道上，个性主义、理想主义、宗教般精神是要肆意张扬的。
四、企业等微观组织中知识型员工管理现存的突出问题
1、从组织整体和管理者的视角看
(1)员工对组织价值观缺乏真正了解、认同。组织价值观中大的路径可分为三条：学术为主，商业为主，政治为主，三者只能以一个为主。员工应首先弄清楚自己的核心需要是否和组织价值观一致。比如在学术单位不是注重学术积累，而是只想去挣钱和行政晋级；做行政管理、公共执法的不是去维护公平正义，而是去谋部门利益或个人利益，这都是错位的。上下一心者胜，了解、认同才能同心同德。
(2)员工投入度较差。组织遇到的最重要问题是知识型员工对组织目标不够投入。韬睿咨询公司的一项调查表明，只有8％的中国员工具有高敬业度，25％的中国员工敬业度很低，但可怕的是这25％中的60％人打算长期留下来，这给人力资源管理带来保留和剔除的双重挑战。在组织中缺的不是知识水平，而是和组织主体价值观一致的职业精神，特别是敬业精神。组织认为员工投入少，工作嵌入程度低，组织归属感弱，对机会成本考虑太多，还自视甚高。员工组织公民行为的外部正效应处于闲置浪费状态。
(3)员工协调配合意识不够，体现自我存在的路径偏移。可能由于组织不能够满足其多方面的需要，或者自身与组织价值观、目标等不契合，或者习惯性多元化目标及其行为方式等原因，成为边缘化、沉淀人员。极少数的员工，既不愿被“管理”，也不愿被组织放弃，往往靠一些职场小聪明来体现和证明自我。要自由、认为职业生涯可以无边界，可以不依托组织。是敬业还是敬组织？是不是不需要组织就可以成长呢？个体的我是自在自为的，群体中的我一定是群在群为的；少数人的路径偏移影响组织绩效和目标。在激烈竞争的市场环境下，这类员工在组织中对个体是痛苦和浪费(能力强的应当自我雇佣)；对组织是低效率。
2、从知识型员工个体的视角看
(1)与进入前相比，对组织的认知有差异。认为不是自己值得托付、奉献的组织，在这样的组织工作对自己的职业生涯是委屈，是弯路。
(2)认为自己的付出与组织的回报不相称，有些甚至认为自己是创造性劳动，顾虑全力以赴投入后创造的剩余、知识产权，与组织难以分享等等。
(3)组织未给员工明确的职业发展路径和台阶，员工对未来发展没有较稳定的心理预期。没有员工所期望的心理契约，组织不能针对其核心需要进行满足驱动，或者驱动的时间、机遇不是恰逢其时——有些过了最佳激励期(当然过早过度激励也并不好)。一些有心理契约和预期的，由于没有制度或法律的保证，员工仍觉不可靠。
(4)人力资源配置未能公开竞争、公平高效。晋升的阶梯不论是业务的，还是管理的，不论是单阶梯还是双阶梯甚至是多阶梯，都未能公开选聘。这让大多数员工感到对前景不能自我把握。
(5)虽感知组织的需要和个体的内在需要、价值观不匹配，但客观上不易调整。年轻时职业探索期没有很好利用，年龄大了以后沉淀下来，相对而言只能是边缘化了。
(6)员工与上司关系处理不好常使他们迁移到对组织失去信心。由于没有市场化、制度化、法治化的保证，员工与企业等组织的动态博弈实际上变成与人格化的组织——领导人的博弈。把个人职业发展和领导个人关系联结在一起，更使许多知识型员工感到没把握。
霍曼斯等人的社会交换理论认为，组织和员工各自付出与收益，应是平等利益交换，是个人—组织的博弈。1993年，美国学者Borman和Motowidlo将工作绩效分为任务绩效(Task Performance)和周边绩效(Contextual Performance)。周边绩效是职位说明书没有明确规定的、员工自觉的、组织希望但又不能直接要求的、但却对组织绩效产生重要作用的人际和意志行为，主要分人际促进和工作奉献两个核心因素。一个组织中集聚在核心目标周围的人越多，越紧密，组织越有效力，越有竞争力。
五、基于人—组织匹配理论的知识型员工招聘管理
上述问题存在的原因有多种，但在动态博弈后个人与岗位、个人与组织仍不匹配是主要原因之一。因此，必须把招聘管理作为知识型员工管理创新的突破口而逐步加以改进。在中国的情境下，一旦进入组织后，退出对于双方都是高成本的。所以入口管理特别重要。按照人——组织匹配，人——岗匹配的原则，发展完善的流程来识别人选，招聘与组织相匹配的员工是知识型员工管理实践中最重要的工作。其他的管理手段和激励工具都是战术层次上的。通俗地说，找对组织选对人，人力资源管理的实践成功就有了良好基础。从组织来说，招聘到合适的人，对此人的管理就成功开始；从个人来说，找到了合适组织，职业生涯就少走弯路，有了良好开端。
1、人—组织匹配的理论基础
胜任力理论、人与环境互动理论、吸引—选择—摩擦理论是匹配理论的基础。匹配表现在个性、价值观念、目标三个维度上，任一维度上都有态度类和结果类两类指标。人力资源能力是异质的，胜任力特征能够显著区分个体特征，预测优劣绩效。胜任力与岗位、组织之间，如果是“双高”或“双低”，则表现出动态平衡，“一低一高”就表现为“大材小用”或“小材大用”。人—组织匹配通常是指组织成员的个人特质与组织特质之间的相容性。一般来说，人—组织匹配研究关注的是人和人在其中工作的组织之间相容性的前因和后果。Lewin在1935年提出人—环境互动理论，认为人的行为是个人特征和环境特征交互作用的函数，个人的组织行为被假设为是人和组织之间互动的结果。Schneider在1983年提出的吸引—选择—摩擦(Attraction-Selection-Attrition，ASA)理论也认为“人构成了环境”。
2、人—组织匹配的理论内涵
Muchinsky & Monahan(1987)提出了两种主要类型的人—组织匹配概念：一致性匹配和互补性匹配(complementary and supplementary fit)。而Cable & Judge(1994)则从“需要—供给”观认为，当组织满足了个体的需要时，匹配就发生了；从“要求—能力”观认为当个体拥有组织所要求的能力时，就实现了人—组织的匹配。Kristof(1996)提出了一个目前在人—组织匹配研究领域中最广为接受的概念化定义。组织特征通常包括价值观念、目标、文化，还有气候。当组织和个人在这些特征上具有相似性时，就可以说存在着一致性匹配。组织提供符合雇员所要求的物质和心理资源，以及任务相关机会、人际交往机会和成长机会。组织要求它的雇员付出时间、努力、承诺、知识、技能和能力。在研究领域，通常将人—组织匹配还划分为多种匹配：如感觉匹配、主观匹配和客观匹配、实际匹配等。经过简化的人—组织匹配概念的示意图如图1。
图1简化的人—组织匹配概念示意图
3、人—组织匹配的PVG三维度
个人的个性、价值观念和目标与组织的相应维度之间要有一致性。
(1)个性维度(Personality)。组织个性经常用组织供给来标示，而个人个性通常由需要来构成。
(2)价值观念维度(Values)。Chatman(1989)关于人—组织匹配所提出的开创性理论将关注点放在价值观念的匹配上。O'Reilly等(1991)认为，“个人价值观念和组织价值观念之间的一致性可能是人—文化匹配的症结所在”。Chatman(1991)案例研究结果显示，人—组织匹配在某种程度上是由人员选择和社会化产生的。表现为：首先，那些和组织价值观念相匹配的应聘者在加入组织后，能够更快地适应；其次，那些经历了最强有力社会化活动的人员比起那些没有经历的，能够更好地和组织的价值观念相匹配；第三，那些和组织的价值观念最为接近的应聘者感到最为满意，愿意而且实际上也的确在组织中停留了更长时间。O'Reilly等(1991)开发出了评估人—组织匹配的组织文化概评量表。通过雇佣(中国语境中是招聘)和社会化实现高水平的人—组织匹配通常被视为保持一支对组织满意和具有高度承诺的员工队伍的关键。
(3)目标维度(Goals)。Vancouver & Schmitt(1991)研究了组织成员对于组织目标的认同和他们对于组织的态度和倾向之间的关系。使用来自于356位校长和14721位教师的数据，分别对等级层次之间的(主管—下属)目标一致性、同一层次内部的(成员—集体)目标一致性与相关效标之间的关系进行了检验。结果显示，这两种类型的一致性都和工作满意、组织承诺正相关，而和离职倾向负相关。人—组织匹配还可以通过与相关效标变量之间的关系来加以深入研究。大致可以分为与态度类指标之间的关系和与结果类指标之间的关系研究。通常假设和组织具有较高水平一致性的员工会显示出更好的工作态度，比如工作满意、组织承诺和低离职倾向。只有为数不多的研究关注的是结果类指标，包括工作绩效、工作压力、离职情况、亲社会行为等。虽然有一些文献通过实证研究或者荟萃(meta)分析已经验证了人—组织匹配对于员工工作绩效的正向作用，而Arthur等(2006)则认为，匹配—态度之间的关系是直接的，人—组织匹配和工作绩效之间的假设关系则倾向于是间接的，并通常包含了由工作态度起中介作用的一种关系，如图2所示。
图2人—组织匹配对员工工作绩效的作用路径示意图
4、招聘管理实践中要把握的四项原则
根据上述理论分析，组织在招聘中要把握以下原则。(1)招聘那些和组织的价值观、目标、个性一致的知识型员工。如果不能三个一致，价值观一致是必需的。如果不能人—岗匹配，与组织匹配是必需的。有人认为要防止组织人员过度同质化，要招聘一些异质型人才。这在大的组织中是可以尝试的，但也必须在确保组织执行力的前提下；而在较小的组织中，不能有多元化工作和多元化目标的情境下，招聘和组织既不是一致性匹配又不是互补性匹配的人，是有风险的。(2)对拟进入人员设置观测期。通过实习、见习等方式使其深入完整地参与至少一项工作，和现有组织员工比较全面地接触，把多数老员工的直觉判断作为是否进入的一个考量；也可采用360度考核的方式，让老员工民主投票。(3)实行民主集中制，由组织最高权力人决策。所谓民主是必须经过设立的人力资源委员会成员的充分讨论和投票，最后集中是最高权力人决策，而不是简单的票决制。(4)设置试用期和合理的合同期，及时动态管理。这“两期”不同于上述观测期。试用期是一个普遍成功的做法。合同的期限既不能太长，也不能太短，要以能全面深入了解新员工，观察其在合适的时期内组织社会化情况以决定是否签订下一个合同期。当然通过源度实习、见习，拟进员工也可以深入全面观察了解组织，因此上述过程对于组织和员工是双向的。
六、企业等组织知识型员工相对静态下的管理探新
招聘以后在相对稳定的时期内知识型员工管理中也有些问题十分突出。知识型员工是“复杂知识人”，要不要管？⑦怎样管？经过长期深入研究理论和实践，本文认为有若干因情境而权变的规律和艺术。
1、组织内模拟市场管理
真正市场化是人力资源配置的方向。组织内模拟市场管理是只设置几个易于操作的组织关注的指标，使知识型员工的职务职称可上可下，可高可低。如此虽然不可能可进可出，可一线可二线效果也会较好。员工不会一下子就有合作的意识，但对个人不太适合的解决方案可能是最适合组织的。解决相互不满，是员工主动在先，还是组织主动在先？管理者要主动，民主。组织内模拟市场管理就是通过对员工的考核，实现市场配置功能。如不采用360度考核方式。员工若抱怨组织内人力资源管理不能公开竞争、公平高效，职位未能公开选聘，大多数员工感到只能被动不能主动争取晋升。组织内新增职位和新空缺职位的公开选拔则能带来优胜劣汰的市场效应。新进员工若感知组织的需要和个体的内在需要、价值观不匹配，和进入前差别很大，就要充分利用年轻时期的职业探索期迅速调整。若最后的出口是畅通的，依照法规、市场规则保证组织冗员最小化。
管理者习惯咨询员工和让员工参与决策能培育“组织内市场”。组织善于发现知识型员工尚未满足的需要→引发动机→引致行为→组织绩效，这是合理的逻辑。知识型员工多为进取型的，心理上感觉有意义的工作就是他们取得成功的标志，所以要鼓励他们参与。经过参与、质疑的决策，才能算是民主的政策。参与式民主管理和分权制作用很大。在适合范围内的参与咨询是真实真诚的，员工可参与修改方案。参与不一定使决策更好，但会使员工更好地对决策尽到责任，员工因此会有一种获得的满足。
2、分类管理帮助员工职业成功
如果知识型员工的价值观与组织性质高度契合、个人嵌入组织发展、高度投入是最理想的状态。托马斯·H·达文波特(2007)从工作需要的合作和专业程度，把知识型员工识别为专家型、协作型、事务型、整合(综合)型。他们有不同的职业锚。Schein提出职业锚及其多种类型。Delong(1982)认为称职业定位理论更合适。Derr(1986)使用职业成功定位的概念，并认为职业成功定位有五个主要维度：不断进取型、追求自由型、安全奉献型、专业技能卓越型、平衡兼顾型。组织要因类而异进行管理。
不论何种类型，组织都要满足其职业通道和上升的阶梯。职业是自我实现的核心内容。职业发展的本质就是一个人的自我概念和外界现实环境合为一体的过程，驱动这一过程的根本性动机就是人的自我概念。组织不可能给员工终身就业的机会，但可积累其终身就业能力。员工要在职业规划后，还要经常培训。员工的职业承诺，敬业投入、有执行力、获得与贡献相匹配的报酬使员工达到满意，是职业生活质量的心理标志。心理满意可以能动地开发潜能，避免信息不对称造成“能力剩余”和效率损失。组织资源是否满足核心员工职业成长期待，是能否保持核心员工的关键。组织要营造环境，使员工值得投入，满足其终身职业生涯发展需要。为员工能力提升设立梯级，助其职业梦想；当然对于那些离职者，也要理解、接受、祝福。
3、组织对知识型员工管理的刚柔度
弹性、软硬宽严度的把握是知识型员工管理的难点。现代组织的最大特征就是柔性及其效率优势。以“人心为中心”的弹性管理/柔性管理与以制度为中心的刚性管理是不同的。有人认为管理的实质在于沟通。但东方文明、中国情境下知识型员工对权力距离的感知是不是越“自由”越好？更集中好还是涣散些好？中国知识型员工也易受酱缸文化影响，闹不团结，“宁为鸡头，不为凤尾”。因此管理需要柔性激励，也需要刚性有力度。
刚柔度其实是管理者与员工的关系问题。驭心要心育，德育需要德，管理者与员工需要感应与共鸣，遵循心理契约。“士为知己者死”，“女为悦己者容”，管理者要成为知识型员工的知己、知心人。如何使主要领导的目标变成组织的目标？员工有正常行为和非正常行为、越轨行为，组织要有约束体系，进行前馈控制、现场控制和反馈控制。要行为优化，避免个人与组织之间的过度博弈造成“悬河效应”(董晓波，2005)。菲特勒(F. Fiedller，1967)认为，在员工和约束体系等因素好的条件下，管理者应以关心人为中心；在最坏的条件下，应以关心事为中心。高素质管理者和高效管理者不能等同，管理者对组织贡献的最终反映不是个人素质，而是对情境正确判断下个人素质的体现，即特定环境下的行为。品德修养、社交能力、成熟老练程度、决策领导艺术、体魄，都要与所处环境、员工特征、工作性质、群体组织结构协调一致。知识型员工特别需要有行动，有效执行。知识型员工的欲望和需求、目标函数不能完全货币化，管理者要认识并逐步把握这些规律。
刚柔度特别受到组织性质、组织规模的影响。组织规模大的，可以异质性强些，可以使用对事不对人的制度管理。组织规模小的更需要团结一致，管理者对单个员工要好，但整体氛围要紧，人的作用有时甚至可能强于制度。要根据不同的组织性质来权变管理。要重视非命令——商量以激发内驱力。公有制体制中干多干少、干好干坏要逐步真正区分开，正式工、合同工要逐步同工同酬。当然也应增强组织系统内弹性，实现弹性管理，提高员工对组织的向心力和归属感。组织信任—指导—感化—员工自控，产生一种潜在的说服力，把组织的意志变为员工的自觉行动——这从组织角度看是无意的软控制。鼓励员工自由组合的组织结构，实现工作范围扩大化，工作内容丰富化，工作方式自主化。
4、知识型员工职业倦怠防范和创造性的激发
要有工作激情和创造性，首先要防止工作倦怠。工作倦怠(job burnout)最早由Freudenberger(1974)提出，是指工作本身对工作者的能力、精力以及其他资源过度要求而导致其筋疲力尽、身心耗竭的负面状态。有技能，无热情，对个人和组织都有害，容易发生职业事故、偏差行为。这不仅带来直接成本，还会产生技术流失，传染低落士气等隐性成本。对工作倦怠的测量分为单维度(pines & aronson，1989)和多维度(maslach et al.，2001)。单维度指个体长时间处于对其情绪资源过度要求情境之下所产生的疲惫或衰竭，强调从衰竭这一单一维度，又分为生理衰竭、情绪衰竭、精神衰竭三个方面。多维度最初是专门针对以人为服务对象的职业领域中个体出现的耗竭、疏离、无效能感。耗竭分为躯体紧张、心理紧张；疏离分为对工作和对人的疏离(如消极、无感觉、过于远离的反应，热情和积极性低)；无效能感分为自我评价和他人评价的无效能感。工作本身的挑战性大小，压力大小，对工作价值的理性判断，是否清楚组织的目标及自我的方向感，自我工作是否得到认可，有无效能感，付出和所得是否成比例等等，都是预防的重点。
对知识型员工创造性工作，组织可以主动介入管理。研究结果表明，处于支持性而非控制性的工作情境中，从事复杂性具有挑战性工作的员工创造性强。创造性的同伴在场，领导的严格监督越少即发展性反馈越多，员工的创造性越强即创造性绩效越高。变革型领导行为对员工创造性是促进作用，可减少员工的保守性；感知到同事的创造性预期、创造性角色的认同、组织对创造性的重视、创造倾向的文化影响深浅都对创造性有影响。创造性是在给定情形中人的行为的一种复杂产品，对组织而言，是新颖而有用的产品、服务、过程、方法、思想等的连续产出。情境因素对员工创造性也有影响，包括如工作特征(简单或复杂)等；个体因素如内在动机(愿意做)、知识(能做)也有影响。
七、结论和建议
1、与工业化国家相比，中国知识型员工现阶段仍更看重薪资待遇
从研究结果看，与工业化国家相比，中国的知识型员工，重视个人成长不够，而更重视比较短期的工资报酬与奖励。一方面，这说明知识型员工收入还不高，有些必需的生活条件需要通过提高收入来解决，因此组织应在可能的情况下尽力提高分配水平，增大知识性收入比例。⑧另一方面，如果不够重视个人的成长，就更难以关心所在组织成长，这对我国的经济发展是不利的，十分值得警醒。
2、企业等微观组织的招聘管理是最重要的人力资源管理实践
中国处在市场经济体制完善过程中，员工出口不畅，更多的还是“逆向淘汰”。组织在入口处选聘合适的人比培养开发管理出合适的人更重要，也更有效率；招到合适的人就是成功的开始。合适主要是PVG三维度，还有基本素质、能力、人品和工作态度。可以尝试在招聘中进行人与组织匹配、人与岗位匹配和敬业投入度测试。比如不少企业有博士后工作站，在站工作是很好的相互观察机会。根据西方participation observation(参与观察)，system observation(系统观察)，shadowing(跟述)等理论，只有真正工作生活在一起才能真正了解。一个最常见的例子，大学的同宿舍同学可能互相了解最多。
3、从知识型员工个人角度看，选定组织平台后若不敬业投入是不理性的
员工选对组织平台是职业生涯的第一重要问题。如果经过1～2年或更长的职业探索期，确定职业导向和目标以后，又选择了目前所在的组织平台，没有或不可能有流动意愿、流动行为发生的状态下，若不敬业“投入”，对组织和个人都不会有好的“产出”，且长期对个人负面影响大。所以知识型员工应尽可能深度嵌入组织、与组织“互嵌式”发展而不是和组织博弈。在其他主客观条件既定的情况下，嵌入组织的程度，用时间和用心力多少，对组织的忠诚度、职业投入度⑨与在组织中的职业发展成正比。个体和组织的过度博弈，对自己的职业生涯和职业成功是有害的。员工与组织双向嵌入、双向承诺，与组织价值观俱进，最利于组织持续改进和员工个人不断成长。员工不是越自由、越无约束、越无组织边界对其成长越有利。
4、根据知识型员工特点持续改进管理是企业等组织成长的必修课
与非知识型员工相比，对知识型员工的管理风格要更柔和；与西方工业化国家相比，对我国知识型员工要更关注“关系”要素、更注意权力距离。不存在通用的知识型员工管理模式，中国情境下不能套用国外成熟的模式。在工业化和市场化的进程中，产业结构和经济发展水平、就业供求形势和劳动力市场条件等还有其发展阶段的特殊性；中国知识型员工有其自身的文化传统和特点。从这些特定情境出发，持续改进管理是任何要不断成长发展的企业等组织的一个实验，且必须是渐进的和持久的。
5、中国知识型员工管理应尽快适应建设创新型国家的需要
2020年，中国要建成创新型国家，必须有一支强大的，以科学创新为使命的知识型员工队伍。对知识型员工管理要从中国情境出发，学习国际经验，迈向市场化、法治化、国际化。要真正实行合同制，使员工和组织间动态双向选择。探索企业等组织最高权力人对高层团队的组阁制，部门负责人对部门员工的聘任制。在法律和制度的保证下、通过合理有力的机制，运用逐步深化的人才市场，在激烈竞争中选人用人，实现能上能下，能进能出，持久激活中国知识型员工群体，使其敢冒创新风险，勤于创新实践。
注释：
①本文以企业为主要研究对象，但有些共性问题又涉及到非企业组织，所以文中有时使用“企业等组织”的提法。
②本文认为，习惯上所称的知识型员工、知识员工两个概念可以通用。前者比后者外延要大些，也更柔和，更准确，更易于非知识型员工接受。但一般意义上，二者没有本质的区别，应通用而不宜作过细的区别。
③个人成长的重要性分解为发展机会、工作兴趣、专业知识、承担挑战四个方面；工作自主分解为完成任务方法、工作时间决定、工作任务决定、合作伙伴决定四个方面；业务成就分解为领导认可、自己认可、同事认可、同行认可四个方面；金钱财富分解为现金收入、未来收入、实物收入、在职消费四个方面。
④限于篇幅，对于其他方面的内涵本文只作假定，不多展开，以后专文讨论。
⑤使用知识者比较中性，包涵不同时代不尽相同的“士”、“知识分子”、“知识型员工”等等。
⑥他比较赏识的知识分子是“能说明中国的革命运动，说明这个运动的各个方面，说明它的内部联系，包括军事、政治、文化、经济，整个革命工作的各个侧面及其内部联系，并总结经验，把它提高起来，使之条理化、系统化。”
⑦知识型员工要不要管？有一种观点认为，知识型员工喜欢宽松、不被约束，大多不希望过程被管理；自主性强，素质较高，能够自我管理而不愿被组织管理。提出管理知识型员工会让他们有不被信任和不舒服的感觉，因此不要管理。本文认为，人的有限理性会导致自利行为演化为机会主义，会让不良习惯引致失败。知识型员工的工作方式是单个的，也是协作的。没有对可感知的过程、状态的重视，可能就没有理性期望的结果。自我管理的核心是职业生涯规划和自我意志控制。大量的研究和实践表明，仅靠自我管理不能保证知识型员工的工作结果、绩效；组织管理是必须的。
⑧有研究表明，与美欧日工业化中期后半阶段相比，我国现阶段的知识型员工收入还不高。
⑨本文认为，职业投入度=投入所在组织工作的时间/扣除生活时间以外的所有时间比例。
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转自：《经济管理》(京)2009年12期第83～93页
【作者简介】周文斌(1966-)，男，河南固始人，中国社会科学院工业经济研究所研究员，