关系管理：中国管理优势的来源

罗家德

【内容提要】快速、弹性、多方合作，是中国企业管理者最强的长项。这源于网络式结构的组织和成功的关系管理，从而保持着弹性与可变性，什么事都可以快速协商，马上改变

    早在中国还相对贫穷的上世纪90年代，管理学大师彼得·德鲁克就预言中国人一定会有管理智慧与世界分享。但是又苦等了十几年，我们并没看到中国管理学者们提出什么本土管理学，甚至连方向在哪里都指不出来。
        反倒是瑞士洛桑管理学院教授比尔·费合尔敏锐地指出：“中国已经在管理方面为世界作出了贡献，这就是有关如何组织与引领‘更快节奏的运营’。我经常听到跨国公司的中国员工，在承担新项目或者通过多方合作完成任务上，能够轻易地赶超同一公司的国外同僚。”快速、弹性、多方合作，确实是中国企业管理者最强的长项，只是我们的管理学者不是习焉不察，就是找不到理论去解释它。
        快速与弹性：中国企业的长项
        我看到中国企业一种普遍的结构方式是，企业的核心业务为一个层级制组织所掌握，但公司内部往往有挂靠进来的单位、承包部分业务的分支机构，或是独立运作的团队；公司外部则往往有一个外包网或战略联盟伙伴群；公司更常是一个更大的网络如商帮或产业集群的一部分。众多的独立或半独立组织结成的网络结构，正是中国企业能够保持弹性、易于改变的原因。
        但中国企业又如何能在这样的结构中做到快速反应呢？别忘了，它要调动的不止是员工，还有庞大的外包网。如何管理挂靠、承包、外包与联盟关系，这还要深入中国企业的关系管理中去找出答案。
        我曾作了8年的中国高科技企业外包交易治理的研究，期间，一些高管也向我反映，这是一个非常适合中国人发挥的产业，因为高度的环境不确定性，新产品每几个月就要出来，一代产品的寿命不过几年。产品每三个月就要降价一次，当红的产品，可能没多久就都成了“废品”，库存非常难管理。存多了，会报废极多的零组件，成本太高；存少了，又怕抢不到货，一旦生产线断线，损失更大。所以，外包治理就是一个关键工作。
        我在调查中发现，人情交换是外包治理过程中的重要因素。一般而言，针对一个重要的零组件，一家中心厂(往往是大型的最终组装厂)，一定会有数家主要供应商、数家次要供应商，另外还有十到数十家通过检验放在口袋中还没下单的厂家。前者每家会占中心厂需求量的百分之十几到几十，后者则只少量的个位数，口袋中的厂家则可以随时下单，透过这样的三层“包护”网，中心厂可以保持供应的高度弹性又不会断货。
        而与这些供应商的关系管理也十分重要，一般而言，中心厂规模大、权力强，但在其与供应商的交往中却不能只照着供应流程办事，或以权力下命令办事。比如，业界每三个月要就供应品谈判降价，降多降少、什么时候开始降，对供应商十分重要，因为那是利润的来源。这时，大的中心厂会作“人情交换”，有时“手下留情”。
        作为人情交换，供应商会在旺季时为中心厂“赶单”，每天加班在所不惜，甚至会为有情有义的中心厂“插单”，必要时停了别人的工作，先为有交情的公司出活。对中心厂而言，交货准时、不断货，正是其应付订单如此不稳定的环境的法宝。所以，平时杀价时留下情面，在人家到处抢货时，自己才可以高枕无忧。
        这样的关系管理实务让我了解了，中国公司如何动员一群合作厂商，可以比日韩快速数倍地做出样机来。
        关系管理：中国管理优势的来源
        中国人不同于西方也不同于日本的地方在于，中国人是差序格局的，是关系主义的，所以中国人最长于社会交换。这既不同于日本的集体主义，也不同于欧美的个体主义。
        梁漱溟就直指中国人是关系主义的。心理学家杨国枢、黄光国等人认为，研究中国问题要使用“方法论关系主义”。西方管理学界也一直把关系作为中国管理研究的核心命题。关系管理在中国社会是主要议题，但在欧美只是次要议题。西方一样有关系，但与中国人的关系有何不同？为什么关系与社会交换会是中国管理的主要议题？
        简单地说，儒家文化强调的是“亲亲有等级”的差序格局，所以只有被认为是“亲”的小圈子才需要符合不讲利、只讲“仁义”的互动原则。换言之，中国人是以自我为中心发展出一层一层由内向外“仁义相交”的圈圈，跟基督教的普世相爱的理想并不相同。所以，西方发展出来的管理有人性共通的部分，在中国也适用，但也有适应不良的，就需要我们努力了解自己。
        差序格局的另外一面，就是大多数人还是适用于“以利相交”的社会交换法则，外圈的人可以在交换中明码标价，讨价还价，但越往内圈，则混杂了越多的“仁义”成分，其实很多兄弟相称的人也是打着“仁义”的外衣在作社会交换。所以，中国人在组织中或商场上主要是在作社会交换，从交换中扩大自己的一圈一圈关系深浅不同的人脉网。而人脉又是未来取得资源、获致成功与安全的保障。
        这种社会交换的基础是“互利”之外更要求情、义与分享。中国人的社会交换应用在管理上，在企业内可以形成很多团队，好领导会以情、以义、以分享来加以领导，在组织外也形成庞大的外包网络、战略联盟网络。同样，核心公司的领导会以情、以义、以分享来组织这些外围企业。好的企业当然重视“法”，但中国人的法尚俭约的理想使得法外有发挥空间，有情、有义、有分享之下，发挥空间不会被滥用，反而成了我们的企业弹性与快速的关键所在。
        我们之所以生产很有弹性，对顾客反应如此快速，正是因为我们有这种网络式结构的组织，又有成功的关系管理，保持着弹性与可变性，什么事都可以快速协商，马上改变。可惜我们有太多的管理学者一面倒地只想向西方学管理，对中国的管理现象如挂靠、承包、网络、商帮等等，不是视而不见，就是斥之为“封建残余”、“文化糟粕”，对西方有价值的管理实务也缺少本土化的改造，就更不用说从本土实践中发展出新理论了。
        中国人的社会交换应用在管理上，在企业内可以形成很多团队，好领导会以情、以义、以分享来加以领导，在组织外也形成庞大的外包网络、战略联盟网络
        当然，在国内，滥用关系、误用关系的情况十分严重，以至于走后门、搞特权、派系抱团、内斗内耗的现象很多，往往一个弊案一抓就是一个窝案，这些都是关系主义社会的负面现象。但我们不该因噎废食，而该好好地思考如何正确、健康地做好关系管理，从而发挥快速、弹性的优势。

转自《北大商业评论》(京)2010年8期第40～43页

【作者简介】罗家德，清华大学社会学教授