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会员注册——领导型、创业型还是技术型？
大卫·拉克尔/布莱恩·泰安
【内容提要】GDF公司在行业衰退中陷入困境，董事会决定寻找一位能够拯救沉船的CEO。杰森是一个富有领导力的变革快刀手；理查德森是有杰出商务拓展能力的创业家；技术专家出身的赖特在管理方面卓有成效。GDF董事会面临艰难取舍：哪一位是CEO的最佳人选呢？
GDF公司的故事算得上是通信行业的典型代表。在20世纪90年代末期，公司扩张非常迅速，这在很大程度上要归功于技术创新和全球对网络设备的爆炸性需求。为了保持竞争力，GDF通过收购通信行业里一些专业细分市场中的小公司，增强内部研发能力。在这期间，公司的收入、利润和股票价格都急剧上升。
戛然而止的突进
2000年和2001年，整个通信行业严重萎缩，GDF的营业利润迅速转为负值，一度面临破产的危险。公司被迫进行了大范围的重组，包括解雇了几千名员工。股价从最高时的每股100美元跌落至2001年的每股5美元。
面对窘境，GDF公司于2002年委任新CEO里奇。里奇原是公司的首席运营官(COO)，他的金融才干和为人正直众人皆知。在就任CEO后的两年中，里奇在降低公司的成本结构，尤其是在精简研发流程、合并生产基地、减少运营费用方面迅速展开行动。同时还剥离了非核心业务，撤销了之前的增建项目。
GDF公司CEO的职位描述
◆新任CEO需要为公司制定一套清晰的战略方针，同时快速融入公司。需要对公司所有业务和产品做出评定，并对业务组合做出一些艰难的变革。
◆新任CEO需要解决公司的成本结构问题，降低成本。CEO将面临艰难的权衡取舍。能有快速的决断力，以打造快节奏的、富有竞争力、以客户为中心的公司。
◆新任CEO还要解决组织和人事问题，确保公司在此方面恢复一流水准。
◆新任CEO需要与公司客户亲密接触，在任何时候都可以解决他们的需求，并在重大合同竞标中发挥重要作用。
◆公司的研发能力是首屈一指的，新任CEO要以“增加价值”的方式来买现管理，尝试为公司带来一些重大的技术突破和飞跃。这要求在技术发展方面具有较高的商业意识。要能够把握公司何时应该单干、何时需要与人合作、何时需要收购，以保证能够在恰当的时间获得需要的技术。
◆新任CEO还需要与多方利益相关者周旋，重塑投资者对公司的信心。此外还要与一些国家的监管者和官员密切接触，以了解或者改变当地法规对公司产品和服务的影响。
◆尽管新任CEO需要应对全球机会，但尤其需要正确把握亚洲的巨大商机，亚洲不光是一个重要的采购和供应链中心，同时也是公司产品和系统的重要新兴市场。
起初，里奇的努力颇有成效。然而到2003年末，好转的迹象消失了。里奇虽然巩固了GDF公司的市场地位，但董事会里，有几位成员开始担忧里奇未能给公司设立一个清晰的技术和战略路线。经过内部调查，董事会发现公司员工，尤其是研发部门的员工逐渐对里奇失去信心。同时，董事会也认为，里奇过于偏重财务管理者，而未能花足够的时间与重要客户进行直接交流。因此，董事会决定发起一场“大搜寻”，寻找接替里奇的最佳人选。为此，董事会聘请了猎头顾问，为GDF公司寻找能够在未来5～7年带领公司走出困境的最佳人选。
新CEO大搜寻
猎头顾问的第一个步骤就是与GDF的核心管理者探讨，尽快熟知GDF对理想CEO候选人的要求，从而明确GDF要寻找的是曾经成功管理技术和复杂组织的候选人。由此，猎头拟出了一份合格候选人的综合名单，候选人来自GDF的竞争者、客户公司和供应商。最终，名单中有三位人选或为董事会锁定的目标。他们分别代表三种不同的领导类型：“屠夫领导者”杰森、“商务能手”理查德森和“技术专家”赖特。
“屠夫领导者”杰森
杰森生于欧洲，1970年随父母移居美国。他在1971～1975年就读于密歇根大学，取得数学专业的学上学应。大学毕业后，杰森到GC公司担任公司审计，对企业内部运作有非常详细的了解。两年后，杰森调到GC公司发展最快的一个子公司——GC Capital。杰森在这个公司工作了15年，被授命提高资产组合的盈利能力，还被要求扭转不甚理想的经营状况。
在GC工作的时期，杰森展现了自己发现问题、解决问题的卓越才能。1992年，他被派去改善GC Capital在欧洲的货车租赁业务，很快找出了经营中的问题：财务管束松散、经营资金平衡表中负债严重、士气低落、生产率低下。杰森对经营战略和管理人员进行了全面的审查和评估。在接下来的6个月中，他制定了新的战略、降低成本结构并实施了一套严格却高效的财务管控措施。杰森还解聘了1000名效率低下的员工，更换了90%的高管人员。尽管行业形势严峻，但该业务部门的市场份额和盈利能力得以提高。更重要的是，杰森赋予了这个团队必胜的信念。
1996年，杰森离开GC Capital，在GC集团另一个亚洲的下属公司担任要职。当时公司面临的问题是运营盈余低于行业平均水平、收入增加缓慢、市场份额少得可怜。接下来的两年里，杰森提高了存货周转率，增加了交易量，降低了产品单价并减少了运营成本。同样，他解雇了大约700名表现欠佳的员工，安排了500名高效的员工来替换。对亚洲子公司的成功变革让杰森再一次晋升，成为这令业务领域的全球运营总裁。
2000年，猎头与杰森接触，劝说地离开GC公司去担任CompTel公司的总裁和首席运营官(COO)。ComptTel公司是一家世界著名的通信公司，几个核心业务领域的市场份额逐渐减少。在其中一个业务领域，CompTel的运营开销竟比竞争对
附文1猎头对杰森的评价
领导力杰森是个天生的领导者，但并不是那种“拉拉队长”领导类型、而是通过言传身教来进行管理。杰森的标准非常高，有一种富有感染力的激情。他是位优秀的授权者，还是一个高效的沟通者，说话坦率并且吸引人。说到可靠性，也许没有人比他更适合重振GDF公司士气的这项任务。作为Comp Tel公司的COO，他推翻了以前业务部门间传统的“孤立”文化，为公司带来了一场真正的文化复兴。
行业知识杰森的行业经验主要来自在CompTel公司的任职。从教育背景来看，杰森的所学专业是数学，他的职务基础是审计和运营（这在GC公司是快速晋升的催化剂）。虽然是初涉通信产业，但并不妨碍杰森在CompTel公司的一些重要部门取得出色业绩，并帮助公司重拾竞争活力。他在增强和合理改革研发预算方面经验丰富。
战略导向杰森加入Comp Tel公司时，面临前任过度扩张的业务。杰森迅速削减成本，并评估竞争对手的战略。这样的改革让他一夜成名：CompTel重新夺回了好几个百分点的市场份额，利润率大幅上涨。杰森在整个行业增长微弱的环境下实现了这些业绩。同时，他还肩负剥离非核心业务的任务。
强烈的成果导向杰森极其重视成果，奉行高标准。他非常擅长让团队融洽共事，但不能忍受个人的哗众取宠。不管在何处供职，他都致力于追求取得短期和长期的出色成果。
附文2猎头对理查德森的评价
领导力理查德森不会用职权去要求别人跟随他，只因他自身足够聪明和强大。他对客户有着绝对的热情，对客户关系极度重视，他喜欢与外界交流。他擅长授权，性格具有感染力，加上他的知识、商业感知和视角，这些都使得他成为一个人们信赖并愿意跟随的管理者。
行业知识理查德森掌握了通信行业的关键要素。他能够清楚地表达成为GDF公司CEO之后将要做的事情，但也明确表示自己不是一个技术专家，只有当他信任的技术能为他所用时，他才会接受这个职位。
战略导向在每个转折点上，他都比竞争对手技高一筹。理查德森对于可预测的风险毫不畏惧，他与董事会的关系融洽，对他的决定，董事会经常给予支持。与GDF公司董事会的关系对理查德森来说也非常重要，因为为了改善公司状况，他要寻求一定的自由度。
强烈的成果导向理查德森非常果断，在公司里也建立起负责任的文化。在这个利润率极低的行业里，理查德森及其团队的注意力从未有所偏离。
在面谈中，理查德森表示出对GDF公司相当熟知，非常了解这个公司的成本结构以及在行业中所处的位置。他分析了自己将如何处理成本结构、如何加强责任感、如何进行技术管理、如何为公司找回成功的信念以及如何与客户打交道。他对GDF公司某些职能部门的臃肿程度感到吃惊，觉得应该采取措施来解决人员冗余和官僚作风。
附文3猎头对赖特的评价
领导力赖特的领导风格非常有趣。不过于低调，也不太高调。他沉着冷静，有着非常稳定的活力。他不关心政治，没有官僚作派，有着“让我们动手吧”为特点的“急切”风格。赖特不会轻易争名夺利，也不会用“我”来开始任何评论。虽然作为行业领导者他已得到大家公认，但行为却相当低调。
行业知识赖特在通信行业工作了20多年，他的经验覆盖了行业全部范围，从高端研究到产品开发、产品管理、技术部署、商业部门管理以及上市公司CEO。赖特曾经直接管理或监管过GDF公司涉及的所有业务和市场领域。他了解行业趋势，清楚行业竞争对手正在做什么。因其深厚的行业知识和良好道德，赖特深受客户的尊敬。
战略导向赖特是位出色的战略家。他从零起步，在全球开拓了EuroTel公司的宽带业务，使其拥有超过10亿美元的业绩。他在Research公司的任职中，成功地将内部研发部门的高级技术与收购的技术进行融合，创造出新的高级产品。
强烈的成果导向赖特认为自己是一个高度关注增长、利润、成本和投资的管理者。他非常擅长整合收购，实现成本和技术的协同效益。在EuroTel公司完成一场收购后，他通过削减成本节省了1.5亿美元的开支。
赖特曾往返于大西洋两岸进行工作，很适应跨文化的运营。他对亚洲采购和供应中心非常熟悉。赖特对于举家搬迁至GDF公司的所在国有所顾虑，因为他有个年幼的孩子有学习障碍。尽管如此，他仍愿意准备搬迁。手高20%——这在很大程度上要归咎于杰森之前的那位COO，他正好在行业周期性低谷来临前大幅增加产量。杰森就任之后，集中全力提高收益率、减少运营支出、消除生产中的质量问题、增大研发投入以及改善顾客关系。
在杰森的领导下，CompTel公司2003年的收入达到了历史最高点。所有业务领域、所有地区的销售和盈利都有所增加。仅仅用了3年时间，公司的营业收入增长就超过了12%。
2003年末，CompTel公司的CEO退休，但公司从外部引进了新人接任CEO，这让杰森感到备受冷落。他一直认为自己应该是CEO的继任者，因为他所领导和创造的“责任至上”企业文化，让公司取得了巨大成就，然而，董事会层面的公司政治将他挡在了这个职位外面。沮丧之下，杰森向CompTel的董事会提出离职。（参见附文1：猎头对杰森的评价。）
“创业能手”理查德森
理查德森出生在美国宾夕法尼亚州，后随家人移居新英格兰。他于1970～1975年就读于汉密尔顿学院，获历史专业学士和硕士学位。1977年重返校园，在美国一所久负盛名的商学院取得MBA学位。
商学院毕业后，理查德森为一家位于加利福尼亚的电子产品批发商工作。1984年进入另一家大型技术公司，在其旗下一个电子产品子公司从事生产监督工作。两年之后，又被一家叫Technology Works的加利福尼亚小公司挖走，任主管制造的副总裁。
在理查德森就任的两年里，Technology Works公司从收入1500万美元、净亏损300万美元增长为收入2200万美元、净利润400万美元。利润的快速增长主要归功于理查德森在制造方面的一些改进。
1988年，Technology Works的创始人将公司卖掉。理查德森获得了有生以来第一笔巨额收入，并被一些风险资本家邀请加入ContractBuilder公司的董事会。
Contract Builder是一个中型承包制造公司，缺乏规模和专业技能，很难从大型跨国公司那里赢得合同，财务报表也很难看。尽管如此，理查德森仍认为公司有长期机会。大多数电子和技术公司的制造能力薄弱，因为它们的CEO具有技术背景而非制造背景，很少亲临工厂，制造流程得不到应有的关注。
在董事会就任一年后，理查德森展现了在技术和管理方面的综合能力，于是被邀出任公司CEO。接下来的14年，理查德森为公司带来的成就超乎想象——Contract Builder从一个收入5000万美元的美国本土公司，发展为收入超过100亿美元，业务遍及北美、欧洲、亚洲数国的跨国公司。
理查德森上任伊始就非常重视财务状况。他削减管理费用，通过上市来为公司募集资金，把融到的资金用于偿还债务和增强制造能力。还通过一系列的收购来拓展生产能力，甚至收购了比自己更强大的竞争对手。
此外，理查德森还有野心勃勃的目标——争取重量级的国际客户。他的初次尝试是为一家大型欧洲通信公司提供制造服务，此后Contract Builder庄欧洲名声大振。整个20世纪90年代，理查德森展现出非凡的业务拓展能力。
2000～2001年高科技泡沫破灭时，理查德森意识到，这将给Contract Builder的业务带来重大影响。他迅速反应，限制任何虚报、宣布关闭全球上百家工厂、注销了15亿美元的债款。他和团队还乘此机会重新设计了供应链，构思出垂直一体化制造“中心”，让Contract Builder的工厂都邻近其主要供应商。这些举措改进了存货和生产之间的协作，减少了运输成本。
2002年，Contract Builder成为全球最大的手机、计算机设备、打印设备、电子游戏机和其他电子设备零件供应商之一。而此时，担任了13年CEO的理查德森宣布将离任。关于自己的辞职，理查德森的解释是：担任14年的CEO对于任何人来说都足够长了，尤其是在一个科技公司。由于离开后还没有什么具体的打算，理查德森乐意与GDF公司（它也是Contract Builder的一个大客户）接触。（参见附文2：猎头对理查德森的评价。）
“技术专家”赖特
赖特出生于印度，在印度一所著名大学取得了物理专业的学士和硕士学位。1975年来到美国学习电子工程，在麻省理工学院先后获得了电子工程硕士和博士学位，1980年完成学业。
赖特的第一份工作是贝尔实验室网络通信技术方面的研究员。赖特想把技术应用于商业实践，于是在1984年进入马萨诸塞的ManuTech公司担任产品经理。ManuTech是一家网络通信产品制造商。当发现公司的工程师都在制造车间隔壁工作时，赖特非常兴奋，这让他亲眼见证产品从设计到生产的过程。赖特在ManuTech公司的晋升非常平稳，直到被任命为主管研发的副总裁，负责公司所有产品的开发。
1991年，ManuTech被EuroTel公司收购。EuroTel是家几十亿美元规模的通信公司，在行业内的研发能力众所周知——由于这个原因，赖特决定继续留任。EuroTel高管很快就发现了赖特的技术能力。不到一年，他就被提升为EuroTel公司美国业务的首席技术官，监管5亿美元的研发预算。
即便此时，赖特仍更多地是被看成技术专家而非管理者。转折发生在1995年，EuroTel公司决定让赖特负责新的宽带业务。那时宽带还只是一种概念技术。不到两年，赖特成功地开发了宽带产品并将技术引入市场，获得了足够大的市场份额。
充分展现出管理才能之后，赖特成为EuroTel美国公司的总裁，负责的业务大约占整个EuroTel公司损益表的1/3。赖特还负责监督补充业务的收购，展现出他在实现成本节约方面的能力。
1999年，赖特晋升为EuroTel公司全球业务的首席运营官，全权负责公司的损益表，同时监管公司的技术战略，维护与重要全球客户的关系。GDF公司就是EuroTel的重要客户之一，赖特熟知GDF公司的业务。
2001年，赖特因国籍身份的原因，不可能被提升为EuroTel公司的CEO。最后赖特离开了EuroTel，成为总部位于美国的Research公司的CEO。这个公司是尖端网络和通信设备的开发者，2001年的收入超过10亿美元。赖特加盟后的第一项措施就是收购一家公司，实现产品多样化。尽管行业环境严峻，赖特依然让公司在2002年实现盈亏平衡，2003年获得2亿美元的净收入。对组织结构和业务流程进行了几次变革后，他使公司产生了一种协作、负责、成就导向的文化。
赖特对加入GDF兴趣浓厚，因为GDF是EuroTel和Research公司的重要客户。赖特对GDF公司的研发能力和产品充满敬意。坚信GDF公司可以摆脱当前的困境，重塑行业领导者地位，而自己有足够的能力带领公司买现这个转变。（参见附文3：猎头对赖特的评价。）
如何抉择
董事会成立的“CEO搜索委员会”对三位候选人的印象都非常深刻。打算将三人的概况向全体董事会成员汇报。董事会成员的全体大会必须在三位优秀候选人之间做出取舍。
这位最终的胜出者会是谁呢？
【点评1】
GDF公司需要一个“郭士纳”
林正刚
思科全球副总裁兼大中华区副董事长
GDF这家电信公司遇到了冲击，并且已经经过了一系列裁员、降低运营费用等“瘦身”运动，规模缩小了很多。如今需要一个CEO把公司重新带起来。
我的看法是，一个人要把这个公司带起来，不可能完全朝以前那个市场去走，虽然行业还是那个行业，但市场变了。电信行业在
第一个CEO候选人的类型，我们称之为“hatchetman”，也就是“杀手”。一家公司经过较长一段安逸的时间，慢慢会越长越胖，因此其管理就需要“减肥”，需要请外面人来当“hatchetman”。这种人基本就是救火，灭了火再说，房子怎么样他不管。第一个候选人杰森就很适合做这种事情。他表现出来的能力特点都是在运营方面，是“向内”的。作为管理人员的技能他都具备，例如我们在实际管理中也会使用，但他和GDF公司的状态并不匹配，因为公司需要的是新市场。而从案例中，我只看到他砍成本，却没有看到他做过任何开拓新市场的工作。
GDF公司如果是在刚开始出现问题的时候，用杰森这样的人是对的。
第三个人赖特是技术专家，技术专家通常会发生一个问题，就是太喜欢技术了，常常把技术变成一种宗教信仰。这种情况下，他会看不见或者不愿意看市场发展的趋势，这种情况很多。我以前工作过的一家公司就是很典型的例子。对自己的技术太喜欢了，即使市场不断地对公司说：我们不喜欢你的技术！但公司还是坚持自己的技术，直到被并购。我认为赖特可能会存在这个问题。因为赖特本人是以技术背景为主，所以他的兴奋点在于他可以把GDF的研发力量重新建立和发挥出来。但是，GDF公司现在处于要寻找新市场、新方向、新关系、新合作伙伴的时期，之后才是怎么样进一步加强研发等等。所以，GDF现在需要一个懂客户的“超级销售员”，一个像郭士纳那样的人。所以，我认为赖特也不是最恰当的CEO人选。
我认为第二个候选人理查德森比较适合。因为他始终不忘客户，对市场很敏感也很擅长建立各种关系。另一方面，理查德森在运营方面也做得不错。当然，我的选择是建立在GDF需要开发新市场这个战略假设之上的。
【点评2】
创业能手更有优势
孙晓备
罗克韦尔自动化（中
国）有限公司大中华
区人力资源总监
在三个候选人中，首先我不会给赖特投票。主要原因有两个：一是目前GDF公司对商业和战略的要求远远迫切过对技术的要求，而赖特是技术专家型的管理者，不是GDF目前最迫切需要的能力；二是赖特是印度裔，可能存在一些文化方面的障碍，并需要举家搬迁，他的家庭可能会难以接受差异性很大的文化，会给他的工作带来影响。
在杰森和理查德森之间选择的话，有一个前提需要进一步明确，那就是GDF的历史。如果GDF是一家50年以上的老牌公司，我认为理查德森比较合适；如果是一家没超过20年的新公司，则杰森也合适。原因在于，杰森在与董事会沟通方面是有弱点的。在历史悠久的公司，杰森无论如何都绕不开公司高层政治的问题。他在上一家公司，恰恰是因为没有处理好与董事会的关系而攀登不到CEO的位置。如果GDF是历史悠久的公司，董事会层面的政治是同样存在的，他如果不能很好地和董事会沟通、获得董事会的支持，即使当了CEO，将来还是搞不定。而如果GDF是一家年轻的公司，公司政治带来的阻力就会比较小，杰森大刀阔斧、快速行动的快刀子领导风格是可以的，有助于GDF快速走出低谷，取得成功。
相比而言，理查德森是非常老到的管理者，在三人当中，他有更多优势。
第一，理查德森更加注重战略导向，现在GDF公司的问题就在于缺乏制定发展战略的能力。
第二，他可以让董事会接受他的战略建议。原来的CEO之所以不能胜任，很大的原因在于董事会不够信任他，不相信他在未来的5～7年能带领公司快速成长。而董事会就是CEO的“顾客”，理查德森在和董事会沟通方面比较擅长，容易得到董事会的支持，让董事会理解和支持他的决定，这是非常重要的。
第三，他很清醒。自己虽然有一些技术背景，但理查德森很清楚自己不是技术型专家，GDF也并不需要一个技术专家，而需要一个了解技术，以帮助其做决策的CEO。理查德森很清楚他的角色。猎头的评价里有句话：理查德森掌握了通信行业的关键要素，他能够清楚地表达作为GDF公司CEO之后将要做的事情，但也明确表示自己不是一个技术专家，只有当他信任的技术能为他所用时，他才会接受这个职位。这说明，理查德森非常清楚自己的优势和劣势。
第四，他对GDF的业务流程比较熟悉，作为客户，他与GDF深入打过交道。
此外，理查德森还是一个倡导负责任文化的CEO，他比起杰森那样的快刀手来说，行动不会那么快，但更能确保团队的顺畅运行。综上所述，我认为对于GDF公司而言，理查德森或许是更合适的CEO人选。
【点评3】
四个步骤选CEO
祖太明
正略钧策管理咨询合伙人，副总经理
为GDF公司选CEO，需要细分为四个步骤：公司要解决什么问题？为了解决这个问题，公司需要什么能力构成的CEO?基于公司的能力要求，对候选者进行匹配性分析，最后才是选定CEO。
GDF的核心问题是什么对于目前的GDF来说，战略方向和士气、信心更为关键。虽然现任CEO在一定程度上解决了内部运营的效率问题，但行业整体萎缩的外部环境，是造成危机的根本原因。
确定CEO的能力结构标准据此，GDF需要的CEO要有卓越的行业洞察能力和客户导向，能够与董事会建立良好的合作。对GDF来说，新任CEO需要重新评估行业的运作模式，重新定义为客户创造的价值，在此基础上开发产品或服务和业务运作流程。还需要有与客户沟通的强烈愿望，积极拓展市场，特别是GDF公司关注的亚洲市场。此外，还要有带领员工走出低谷的领导力。
对候选者进行匹配性评估基于行业洞察力、客户驱动和领导力三项主要的能力标准，对三位候选者作如下评估。
“屠夫CEO”杰森的成功经历，突出表现在提升企业的运营水平，而在洞察行业的趋势，创新业务模式和客户改善方面描述较少。可衡量的业绩表现是，“仅仅用了3年的时间，公司的营业收入增长就超过了12%”。可见，杰森善于在成熟行业提升运营水平、超越竞争对手而取得成功，但缺乏在衰退行业带领公司取得成功所需的行业洞察力和客户导向能力。
“创业能手”理查德森的突出表现是，在外部环境危机期间有快速的反应，包括实施了贴近供应商的策略，重新设计供应链、构思出垂直一体化制造中心等内容。他“掌握了通信行业的关键要素”。这符合行业洞察力能力的标准。“他对客户有着绝对的热情，对客户关系极度重视，喜欢与公司外界交流”，这符合客户导向的能力标准。可衡量的业绩表现是，“把一个收入5000万美元的美国本土公司，发展为收入超过100亿美元，业务遍及北美、欧洲、亚洲数国的跨国公司”。并且，他与董事会的关系融洽。
“技术专家”赖特的成功，突出表现为两年内将处于概念阶段的宽带产品推向市场并取得成功，以及“实现成本节约方面的能力”。业绩表现是，“让公司在2002年实现盈亏平衡，2003年获得2亿美元的净收入”。
通过对杰森、理查德森和赖特的能力匹配分析与评估，我认为理查德森在对行业的洞察力、客户导向市场拓展方面的能力更为突出，并能够与董事会建立良好的沟通关系，所以，他更适合担任GDF公司的CEO。
转自《人力资源开发与管理》2010年
【作者简介】大卫·拉克尔斯坦福大学商学院教授，布莱恩·泰安斯坦福大学商学院案例研究员