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会员注册弗里克·韦尔默朗/帕尼希·普兰姆/兰杰·古拉蒂
为了顺应商业环境，公司有时必须做出组织上的调整，对于这一点大家已达成共识。但若是有公司为了改变而改变，就常常引起众人的怀疑。如果没有变革的必要，何必自讨苦吃？
这种态度非常危险。其实，无论竞争状况如何，公司都应定期进行大的调整。即使外部环境不要求改变，内部环境也可能要求公司有所改变。这是因为，组织内部的人员关系在不断变化，这就需要组织随之而变。随着时间的推移，非正式的人际网络会反映出组织的正式结构，组织内各种壁垒分明的小圈子由此出现。重组会使大家形成新的人际网络，并提高组织整体的创造力。重组还可以破除组织内所有阻碍创新和灵活性的惯例。最后还有一点，重组可以打破已经过时的权力结构，以免它们在不知不觉中将公司的资源配置引入歧途。
上面描述的种种问题——小圈子的形成，令人窒息的惯例不断增多，公司“大佬”的出现——是一直存在的。但是当一切进展顺利时，你常常会忽视它们，就像很多看似健康的人并未意识到自己有动脉血栓。我们在此提供一份简单的问卷，可以为你的公司做一次“胆固醇检查”，帮你判断是否需要对公司体系进行或大或小的调整。不过，在此之前，我们想先讨论一下这些导致公司“不健康”的结构和模式是如何形成的。
小圈子的形成
大多数公司或事业部都围绕单一的标准——如职能、产品、地理区域或市场——来进行组织架构。这样做会产生一个问题：人员之间的沟通与合作往往只局限于单个职能、产品、地理区域或其他组织“孤岛”内部。受此影响，一个围绕职能进行架构的公司可能难以及时发现产品机会，而一个围绕产品进行架构的公司则可能经常做一些重复性工作。
理论上来看，要解决上述问题，公司就应当转变成矩阵式组织，以迫使不同层面之间进行互动。但是矩阵式组织也是出了名的难以管理，因为它会导致责任不清，决策效率低下。我们认为，更好的解决方法是定期用不同的标准对公司进行结构重组。当公司以这种方式进行改变时，原有的关系网和文化并不会立刻消失；在一段时间内，员工们仍多半保留原先的互动方式。这一现象最先是由华盛顿大学的杰克逊·尼克森和托德·曾格教授发现的。至少在短期内，员工们会以正式和非正式两种方式进行合作。因此，公司可以从两方面都获益。
变革的时机与方式
思科公司就是一个很好的例子。1997年至2001年间，思科公司被分成三个事业部，分别代表三条业务线，针对完全不同的客户群。每个事业部都有自己的营销、销售和研发部门。员工的工作和大部分互动都是在事业部内部完成。
2001年，在经历了首次亏损之后，思科公司围绕职能进行了结构重组。这包括建立一个集中的产品研发部门和11个次级部门，以提高技术创新的速度和成本收益率。在这种新的组织结构中，原先三个事业部的工程师可以与全公司的同事交流思想，共同开发产品。思科希望通过这些变化来实现规模经济，解决产品日益重叠的问题。很多人担心集中化的产品研发部门可能会失去与客户的联系，不过，我们认为这种担心没有根据，因为原有关系网依然强大，而且思科公司的文化仍是以客户为主导。在开发新的服务和产品时，人们一般仍会打电话或当面与老同事会谈，寻找跨越不同技术的最佳解决方案。
当然，正式结构与非正式网络以及公司文化最终会重新保持一致。一段时间后，人们与原同事间的联系会逐渐减少，主要交流又都局限于现有的小圈子。管理层可能会再次研究公司的组织结构。这正是思科在2004年所做的事情。它建立了三个业务委员会，这是三个跨职能、跨技术的高级管理小组，按照其中一位主席的说法，它们成立的目的是代表客户的声音，针对思科公司的战略、产品以及服务提供反馈。它们还部分恢复了原有结构的特征——每个委员会都针对一个特定的客户群。
惯例的束缚
稳定的组织牺牲的并非只有交流与合作。组织内的工作方式越持久，面对市场变化时就越难做出调整。更糟的是，组织成员对新机会探求得越少，就越不善于寻求新机会。斯坦福大学的詹姆斯·马奇曾说过这样一句至理名言：开采多（按当前奏效的方式工作），则探索少（即寻找有风险但又有潜在价值的新方法）。
很明显，上述打破小圈子的方法能帮助组织摆脱惯例的束缚。但是仅仅依靠一种类型的变化是危险的——这本身也会成为一种惯例。多年来，惠普公司一直在两种模式之间摆动，一种是围绕职能（如销售、营销和研发）进行集权式的架构，另一种是按产品进行分权式的架构。这种周期性的变化起初是有益的，但最后成了大家所熟悉的套路；管理人员已经习惯于从一套惯例（当时的做法）转到另一套惯例（5年前的做法）。他们只是在两套各有缺陷的做法之间换来换去，最终致使公司业绩下滑。
由于上述原因，我们建议公司对变革类型以及变革的具体内容也加以改变（参见副栏“变革之道”）。比如，今年你可能想在薪酬体系中突出个人业绩而非集体业绩。到了第二年，你可能想调整办公室布局，让同一事业部的员工按照职能而非客户类型安排座位，几年之后再交回来。
杰弗里·伊梅尔特和他的继任者乔·霍根在各自担任通用电气医疗集团的CEO时采用的就是这种方法。在杰克·韦尔奇决定增加对服务和客户的关注之后，伊梅尔特推出了一系列的变革，进一步推进这方面的工作。
在1997年，伊梅尔特对通用电气医疗集团的架构做了改变，围绕三个区域中心进行结构重组，这一举措实现了设备与服务的整合。霍根上任后，也立刻对集团进行改组，将服务归入一个新的全球性机构——通用电气医疗服务公司。随后，医疗服务公司的负责人保罗·米拉贝拉又实施了若干变革，试图将集团的设备与服务再次整合起来。这包括设立两个新岗位：企业总经理，负责大客户；企业发展主任，主要负责客户伙伴关系的建设。米拉贝拉还改变了员工上下级的汇报关系，并且将激励机制从考核以往业绩为主，转变为着眼未来的综合性考核。
你可能以为这种种混乱与变化会带来很多问题。但事实上，这些改变促使通用电气医疗集团的服务业务取得了成功的发展。在2004年，新成立的销售机构签订的合同总额高达11亿美元。次年，新上任的各位企业发展主任通过建立客户伙伴关系，为公司带来的合同价值总计12亿美元。
既得利益的出现
如果拒绝变革的时间过长，还会出现第三个问题：那就是公司资源配置效率越来越低。一个部门得到的资源越多，它能够获得的资源也就越多。起初，一个部门的权力或许可以准确地反映其重要性，但是随着时间的推移，它再拥有这一权力或许就不再恰当。公司如果能把该部门的大部分资源配置到其他地方，取得的成效可能会更好。
面临这一问题的公司大多只是采取一些小打小闹的措施，比如建立跨部门的团队，设立集中管理的公司“基金”为跨部门合作项目提供资助，或者建立一些整合性部门（但结果总是让人很沮丧）。由于强势部门的高管在接受考核时是以部门业绩为主的，他们可能会不出席与其他部门共同召开的会议，也不及时向其他部门提供所需信息或资源。等到他们采取行动时，将弱势部门做强的机会可能早已错过。而与此同时，强势部门的高管只要能够完成自己的首要工作，那些考核他们的人就不会把这些问题放在心上。
打破小圈子的方法能帮助组织摆脱惯例的束缚。但是仅仅依靠一种类型的变化是危险的——这本身也会成为一种惯例。
如果有些部门变得非常强大，你就必须采取强力的变革行动才能有所改进。你可能甚至要将有些部门完全解散。只要这些部门存在，即使它们被剥夺了部分权力，也仍然会影响变革进展和组织更新。考虑到变革的幅度之大，公司要做好有人会离开的思想准备。但是为了在公司里建立起新的平衡，这是必须经历的——甚至值得鼓励。
以全球商用物业管理公司仲量联行为例。仲量联行设有三个事业部——租户代理、商用物业服务以及项目及开发服务，分别负责租赁代理、商用物业管理以及新建房产开发的服务。全公司都是围绕着这三个事业部开展业务，员工通常整个职业生涯都在某一个事业部工作，公司的一切衡量指标都以事业部的标准为中心。公司里影响力最大的是三个事业部的负责人，他们都是自己做出重要决策。
但问题是在某些区域，这三个事业部实力不均。当某事业部在一个市场中相对较弱时，另外两个事业部为公司客户服务过程中，有时就会出现麻烦，因为公司客户希望这三种服务能全部到位。公司高层早已认识到了这种根深蒂固的权力结构的弊病，但是由于三个事业部已经独立运行了太长时间，每一个事业部都未能成功说服其他两个事业部增加在某一区域的投资。为大型跨国公司提供整合服务是一个快速增长且利润丰厚的市场，但是要使各事业部联合开发这一市场却十分困难。每一个事业部都将其他事业部视为入侵者，一般只有在对自己最有利时才会愿意合作。
公司一直如此运行，直到2002年高管层才明显意识到他们损失的机会有多么大。那年，公司高管层在纽约设立了一个独立于三个事业部的本土机构，只负责开发纽约市的业务。一年之内，仲量联行管理的纽约商用物业数量几乎增长了25%，总面积超过3,000万平方英尺，仲量联行跻身该市三大商用物业服务公司之列。基于这一成功的实验，也考虑到公司在其他地区能力上的差异，2005年新上任的CEO科林·戴尔决定以新的组织架构取代原有的三个事业部。新组织架构围绕客户和市场这两个方面进行，前者关注与大客户的关系，后者关注大都市地区的一次性交易。随后两年内，仲量联行的股价上升了两倍。
当然，这种结构变革是要付出代价的。当权力、预算以及直接下属的数量大幅下降时，有些高管选择了离开。不仅如此，这种转变与任何变革一样，都需要大量的时间，管理高层需要用一年中的大部分工作精力关注这件事。不过，一位高管所做的评价一语中的。当直接受他管理的员工数量由1,800人锐减到2人时，他说：“真正的好处是，我们作为一个部门运行得更好了。我们更有团队感。以前总是会碰到瓶颈，而现在就少多了。在以前，这种结构变革不可能出现，因为我不会同意。每个人都会设法保住自己的小圈子，不是吗？”他留在了仲量联行，见证了公司业绩的大幅提升。
把握变革的时机
假设你的公司业绩不错，商业模式没有明显的问题，华尔街对你的公司也非常满意，那么你是应该维持现有的“饮食”和“锻炼”方式，还是需要考虑对“生活方式”做一些改变呢？
为了帮助你做出这个决定，我们设计了一个适用于所有高管的简单问卷，它能帮助你判断公司的人际网络是否过于稳定，员工是否已经陷于惯例而不觉，或者可能更糟糕的是，握有实权的高管是否在把公司的资源投入到过时的业务活动中。
副栏“公司‘胆固醇’检查”中的问卷可以帮助你判断，现在是否需要重新设计公司的架构，需要做何种变革，以及变革的幅度应该有多大。
每答一个“是”得1分。如果你的得分小于3，说明你的组织目前还不需要进行变革。如果你的得分在3至7之间，你就需要考虑近期内至少进行一项变革。而如果你的得分大于7，那么你就需要立即进行变革，并且可能是大规模的变革。至于需要进行何种变革，你可以看一下自己在每个类别上的得分。如果最高分是在第一部分，你就需要考虑改变公司的架构基础（如以产品或职能为基础）。如果最高分是在第二部分，则需要确保下一次变革与上一次有所不同。如果最高分出现在最后一部分，你必须立刻开展多项变革，对公司进行全面的改变。
你还可以对这一问卷进行调整。比方说，可以把其中的问题改为陈述，要求回答者表示在多大程度上同意这一陈述（比如从1到5打分）。一般说来，员工的看法和观察是公司“胆固醇”是否上升的主要指标。大家在工间休息时常常会抱怨一些事情，比如合作太少、某些高管或部门过于强势。当公司的结构、激励机制和工作流程对工作带来妨碍时，任何一家公司的员工都会有怨言。
按照我们上面描述的方式采取变革行动的公司，基本上都能避免很多大公司在大规模重组时经常会出现的“冠心病”突发。即使它们需要进行重大变革，也能做好更充分的准备，顺利完成变革工作。资产管理公司SEI的创始人和CEO艾尔弗雷德·韦斯特曾指出：“改变不容易，但你无法逃避。它总是如影随形，你还是张开双臂拥抱它吧。”韦斯特是一个习惯进行改变的人，他不断地对组织结构、激励机制以及工作流程进行调整。虽然这么做给组织带来了不确定性和干扰，SEI每年的利润增幅却始终维持在40%左右，年均回报率保持在28%，而且总是人选《财富》杂志评出的美国最佳雇主名单。
观点概要
一家看似健康、业绩优秀的公司可能比你想象的要脆弱得多，因为其内部的“胆固醇”正在不断积聚。所谓公司“胆固醇”，是指公司内有碍沟通、创造力和高效资源配置的人类行为机制。
管理者不应坐等“心脏病”发作，而是应该在业绩尚佳时就考虑改变公司结构、薪酬体系，以及工作流程。
在员工中间展开调查可以帮助管理者确定变革的紧迫性，并思考要做哪些改变。采用这一变革方式的公司通常业绩都非常优秀，而且深受员工欢迎。
变革之道
未雨绸缪实施变革的公司，可以避免很多大公司常会经历的全面改组之痛。在定期开展变革时，务必要变换关注重点——每轮变革都瞄准一个不同领域，即从组织结构、薪酬体系、工作流程这三个类别中选择一个实施变革。
组织结构
你的企业是按什么方式进行组织架构的？
●职能
●地理区域
●客户类型
●产品
薪酬体系
绩效评估和薪酬政策的重点是什么？
●倾向于激励个人、团队，还是全公司？
●公开评估，还是秘密评估？
●强调短期绩效，还是长期发展？
●看重收入，还是看重附加值？
工作流程
如何开展工作？
●决策权限（谁对什么事拥有决策权，上下级关系如何）
●工作分配（集权式管理还是分权式管理）
●工作地点（哪些流程紧密相联）
●工作重心（以客户为主，还是以产品为主）
评估公司“胆固醇”检查
时不时地向公司所有管理者分发本问卷。回答问题时只需选择“是”或者“否”。为了确保答案的真实性，应采取措施以匿名的方式进行。
总分
0～2个“是”目前不需要变革。
3～7个“是”目前是实施变革的最佳时机。
8～12个“是”已经错过变革的最佳时机，公司需要实施重大变革。
1
沟通与合作的质量
员工是否仅与本部门同事互动？是／否
业务团队或者部门是否拥有很强的亚文化？是／否
公司内小圈子的形成是否造成沟通受阻？是／否
过去5年间团队之间的合作是否在减少？是／否
回答“是”的数量□
2
适应能力
很多人是否对变革感到不适应？是／否
员工和团队是否按照现存的惯例工作？是／否
公司上次开发出一个重要的收入渠道是很久以前的事吗？是／否
过去5年间来自新渠道的收入比例是否在降低？是／否
回答“是”的数量□
3
部门间权力平衡
影响力较大的部门或个人是否使用了公司的大部分资源？是／否
公司核心部门以外的人员获取资源是否很困难？是／否
影响力较大的部门或个人是否会阻碍决策？是／否
5年前影响力较大的部门或个人现在是否依然颇具影响力？是／否
回答“是”的数量□^
转自：《人力资源开发与管理》2010年
【作者简介】弗里克·韦尔默朗伦敦商学院副教授
帕尼希·普兰姆伦敦商学院教授，该校Aditya Birla印度中心主任之一
兰杰·古拉蒂哈佛商学院Jaime and Josefina Chua Tiampo教